提升核心競爭力戰(zhàn)略

1、提升核心競爭力的基本方略競爭戰(zhàn)略是提升企業(yè)核心競爭力的一個意義重大、實踐性很強的問題。美國著名管 理學教授斯圖亞特哈特指出：全球持續(xù)發(fā)展的挑戰(zhàn)在不久的將來可能成為最大的商業(yè) 機會，創(chuàng)新的水平及所需的經(jīng)濟發(fā)展將給有遠見的企業(yè)家?guī)砀蟮臋C遇。國有企業(yè)在 成長過程中普遍存在缺乏競爭意識和戰(zhàn)略管理問題。在科學技術(shù)、市場需求和國際環(huán)境 飛速變化的全球化競爭中，中國企業(yè)要增強核心競爭力，掌握自己的命運，就不能走一 步看一步，而必須面向全球化和信息化制定企業(yè)未來的競爭戰(zhàn)略。否則，沒有一個明晰 的競爭戰(zhàn)略， 企業(yè)的生存和發(fā)展就會受到巨大的挑戰(zhàn)。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略應包括以下幾方面：成本戰(zhàn)略。成本是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理

2、的永恒主題，更體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營效率。因此， 總成本領先戰(zhàn)略應該成為當前國有企業(yè)增強競爭優(yōu)勢的首要戰(zhàn)略，只有在成本效率改進 的基礎上，才可能有資格參與國際競爭。差異化戰(zhàn)略。我國目前的大多數(shù)企業(yè)由于過分模仿和跟隨，使我們的產(chǎn)品差異性不 大。世界上任何有競爭優(yōu)勢的企業(yè)，其產(chǎn)品都是別具一格的。如汽車行業(yè)，日本汽車追 求的是小巧和節(jié)油，德國汽車追求的是精致和安全，美國汽車的風格是寬敞和舒適。而 我國的很多產(chǎn)品總結(jié)不出什么特色，這就需要我們的企業(yè)重新對產(chǎn)品進行定位，制定差 異化的戰(zhàn)略。技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。核心技術(shù)是企業(yè)保持持久競爭優(yōu)勢的重要根源，缺乏核心技術(shù)和技 術(shù)創(chuàng)新是我國企業(yè)迎接全球競爭最致命的問題，其中技術(shù)

3、創(chuàng)新又是根本之根本。我國很多產(chǎn)品在市場的量上占優(yōu)勢，但在市場的質(zhì)上則不具有競爭優(yōu)勢，如我國是VCD生產(chǎn)大 國，但不是VCD的強國，因為VCO的核心技術(shù)完全掌握在外國公司手中，核心部件完全依靠進口，VCD勺核心部件伺服機芯和解碼芯片，機芯由荷蘭的飛利浦、日本SONY等幾大外國公司生產(chǎn)，解碼芯片的技術(shù)和生產(chǎn)別完全由美國斯高柏公司所壟斷，我國VCD全年工業(yè)總產(chǎn)值約 12億美元，全行業(yè)利潤僅為 1 億美元，而外國公司從中獲利 3 億美元。 所以，中國企業(yè)必須以技術(shù)創(chuàng)新為核心，實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，盡快培育并開發(fā)企業(yè)的核 心技術(shù)。品牌戰(zhàn)略。優(yōu)秀的企業(yè)品牌價值高于有形資產(chǎn)的價值。研究表明，消費者選擇商品 90

4、%是有品牌的。我國企業(yè)由于受計劃經(jīng)濟影響，在品牌認知、品牌管理、品牌傳播方面 還十分薄弱。因此，中國企業(yè)必須塑造和樹立中國商品的國際品牌形象，以促進我國商 品在國際市場的銷售和認同。人才戰(zhàn)略。市場競爭歸根到底是人才的競爭，人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源。企業(yè)的發(fā)展，“近期靠財務，中期靠產(chǎn)品，遠期靠人才”。中國加入WTO跨國公司必然大舉進入中國市場，其規(guī)模和深度將遠遠超過現(xiàn)在。當今跨國公司普遍堅持“思想全球化、經(jīng)營 本地化”，即采取本地化策略，最重要一點是人才本地化，這一點恐怕是對中國企業(yè)最大 的威脅?？鐕颈厝灰云湄S厚的薪酬挖走中國企業(yè)的大批人才。所以，中國企業(yè)從 現(xiàn)在起必須制定切實可行的政策，

5、其中最重要一點必須提高員工薪資，尤其是特殊人才 的薪資水平。目前國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)員工的薪資水平，普遍低于外資企業(yè)。北京 為例，國企員工工資平均為國外跨國公司在中國員工的 1/81/10 ，高級管理人員相差 10-20 倍。要建立科學、 合理的人力資源開發(fā)教育體系， 將知識管理納入到企業(yè)管理當中。以業(yè)務流程和市場需求導向整合企業(yè)的業(yè)務鏈目前中國企業(yè)存在普遍的問題是業(yè)務鏈結(jié)構(gòu)不合理，主要表現(xiàn)在：各環(huán)節(jié)協(xié)調(diào)效 率不佳，業(yè)務的信息流、商流、物流、資金流和服務流自成體系，體系相互支持不夠， 不能充分實現(xiàn)資源共享。業(yè)務鏈基于傳統(tǒng)職能管理，面向權(quán)力分割，而不是面向市場 和客戶，突出表現(xiàn)在產(chǎn)品設計的技術(shù)

6、傾向和決策的權(quán)力導向。以客戶為中心的業(yè)務鏈 體系未能建立起來，這是影響我國企業(yè)全球競爭的非核心技術(shù)因素。跨國公司在建立全 球生產(chǎn)體系和銷售體系的同時，都十分注重服務體系的建立。外部聯(lián)系體系未能很好 地建立。目前許多國內(nèi)企業(yè)仍遵循純粹的競爭理論，對外合作意識與合作能力比較差。 國外的企業(yè)比較注重同業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟， 而我國企業(yè)常常是拼得你死我活， 反目為仇， 成功的合作少之又少。因此，國內(nèi)企業(yè)面向全球競爭首要的任務之一是要基于業(yè)務流程和市場需求來整合 企業(yè)的業(yè)務流程。不然，迂回的、低效的業(yè)務流程，即使產(chǎn)權(quán)再清晰也難以提高運營效 率。海爾集團在國際化發(fā)展戰(zhàn)略的實施過程中，通過三步戰(zhàn)略調(diào)整，把原來的

7、職能結(jié)構(gòu) 和事業(yè)部進行重新設計，把原來的職能型結(jié)構(gòu)變成流程型網(wǎng)絡結(jié)構(gòu)，垂直業(yè)務結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變 成水平業(yè)務流程，形成橫向網(wǎng)絡化的新型業(yè)務流程，形成了直接面對市場的、完整的物 流、商流等核心流程體系和資金流、技術(shù)質(zhì)量管理、人力資源、設備管理等支持流程體 系，從而實現(xiàn)與用戶的零距離。同時，把市場中的利益調(diào)節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè) 內(nèi)部的上下流程、 上下工序和崗位之間的業(yè)務關(guān)系由原來的單純行政機制 （即縱向的依靠 自上而下的計劃和行政指令，橫向依靠會議調(diào)度和上級命令協(xié)調(diào)，下級只服從上級，只 對上級負責）轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務關(guān)系和契約關(guān)系，通過這些關(guān)系把外部市場 訂單轉(zhuǎn)變成一系列的內(nèi)部市場訂單，形成以

8、“訂單”為中心，上下工序和崗位之間相互 咬合、自行調(diào)節(jié)運行的業(yè)務鏈，有效地提升了企業(yè)的核心競爭力。整合企業(yè)業(yè)務鏈的關(guān)鍵是建立企業(yè)的信息技術(shù)平臺和數(shù)據(jù)中心，以此為樞紐，將各 業(yè)務流程整合起來， 打破傳統(tǒng)的以權(quán)力為中心的職能制， 建立以客戶和業(yè)務流程為中心、 以網(wǎng)絡信息技術(shù)為武裝的業(yè)務流程管理體系。物質(zhì)要素是價值依存的主體， 但非物資要素是價值增值的根本。自 20 世紀中葉以來， 技術(shù)越來越成為創(chuàng)造商品價值的主體要素。 馬克思指出：“科學和技術(shù)使執(zhí)行職能的資本 具有一種不以它的一定量為轉(zhuǎn)移的擴張能力” 。今天，西方跨國公司技術(shù)對產(chǎn)品的貢獻率 達到70%如一臺計算機原材料創(chuàng)造價值的貢獻僅為 5%,

9、個CPU芯片）原材料價值不 到 1，而我國這一指標僅為 30。技術(shù)上的差距是我們的企業(yè)與西方發(fā)達國家企業(yè)競 爭力懸殊的根本原因。世界上任何一個具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)都是在技術(shù)上保持優(yōu)勢的企 業(yè)，如奔馳公司、波音公司、SONY公司、INTEL公司、微軟公司等等。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè) 競爭優(yōu)勢的核心來源,因為企業(yè)核心競爭力最終要靠產(chǎn)品競爭力來體現(xiàn),而技術(shù)是產(chǎn)品 競爭力的核心支撐，優(yōu)秀的企業(yè)都是核心技術(shù)在同行業(yè)中領先的企業(yè)。缺乏核心技術(shù)是中國企業(yè)參與全球競爭的最根本挑戰(zhàn)。核心技術(shù)的缺乏根源在于我 國企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不強。讓我們以中國一汽和日本豐田為例做比較分析：兩家汽車廠 幾乎是同時代起步的， 但豐田的國際市

10、場競爭優(yōu)勢遠遠高于一汽。 一汽自 80年代幾乎引 進了豐田全套管理方法，如看板管理、全面質(zhì)量管理、精益生產(chǎn)法等，但一汽至今無論 從品種上、質(zhì)量上、成本上還是品牌上，都沒有生產(chǎn)出豐田式國際水平的轎車，其根本 原因在于技術(shù)創(chuàng)新沒跟上。因此，在全球競爭和技術(shù)快速變化的市場，要時刻了解和把 握國內(nèi)外技術(shù)發(fā)展的動態(tài)和趨向，始終確立以技術(shù)創(chuàng)新為先導，實現(xiàn)科技的持續(xù)創(chuàng)新， 培育企業(yè)的核心能力，只有搶占技術(shù)的制高點，才能占領市場的制高點，做到人無我有， 人有我精，這樣才能在競爭中處于有利地位。要進一步轉(zhuǎn)變技術(shù)創(chuàng)新的方式。 我國改革開放以來， 技術(shù)引進雖取得了一定的效果， 但也存在不少問題， 主要是技術(shù)引進中硬

11、件所占的比重過大， 同時消化吸收能力比較差， 借鑒開發(fā)得太少，而且是過分的重復引進。鑒于我國工業(yè)化起步比較晚的現(xiàn)實，我國企 業(yè)技術(shù)創(chuàng)新在未來的 510 年還應采取引進、 模仿、 自主創(chuàng)新與合作創(chuàng)新相結(jié)合的方式， 但要逐漸走以自主創(chuàng)新為主、合作創(chuàng)新為輔的道路，實現(xiàn)從“引進利用再引進”到” 引進一批消化一批研究一批開發(fā)一批”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。要進一步完善技術(shù)創(chuàng)新的保障體系。我國企業(yè)應該盡快改革目前的創(chuàng)新機制，充分 引入利益機制、動力機制和創(chuàng)新機制，并將創(chuàng)新成果與薪資、股權(quán)及職位升降緊密聯(lián)系 起來。同時強化技術(shù)創(chuàng)新管理，改變目前眾多企業(yè)只用技術(shù)人才管理技術(shù)的弊端，使技 術(shù)人才盡快提高管理素質(zhì)和領導水平。要

12、進一步加大技術(shù)創(chuàng)新的研發(fā)投入，提高技術(shù)開發(fā)費用的年度預算基數(shù)，并按照一 定的比率逐年遞增，同時，通過完善資本市場，進一步開辟新的融資渠道來解決研發(fā)投 入不足的問題。企業(yè)管理是培育核心競爭力的基礎和載體，是資源狀況與增長能力的中間轉(zhuǎn)換環(huán)節(jié)， 管理水平的高低主要表現(xiàn)為資源配置的有效性以及企業(yè)資源能力的增長性。當前國有企業(yè)改革的重點是克服“大企業(yè)”的毛病，縮短管理鏈條，減少或弱化中間層次，改變傳統(tǒng)職能事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，建立以業(yè)務流程為導向的組織結(jié)構(gòu)，形成一 種扁平化結(jié)構(gòu)：不一定有嚴格的層級概念，或者摒棄繁瑣的層級制。企業(yè)的戰(zhàn)略重點是 “有所為有所不為”，即要強化企業(yè)核心業(yè)務能力，保留核心競爭力的主體

13、職能，而將輔 助職能予以分離。在公司制企業(yè)中，應該借鑒西方的組織結(jié)構(gòu)，增設執(zhí)行委員會，實現(xiàn)人格化的公司 治理結(jié)構(gòu)。董事會負責重大問題的決策，一般每年只召開一、二次會議，而在企業(yè)一年 內(nèi)的經(jīng)營中，有許多重大問題需要決策，而這種決策常常不可能由總裁一個人來作出， 也不可能什么問題都召開臨時董事會。因此，設立執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會主席就是首 席執(zhí)行官(CEO),其職能是在董事會閉會期間負責執(zhí)行董事會的決議并對公司運營中的重 大問題進行決策。這樣一來公司治理結(jié)構(gòu)完全被人格化了：董事長代表行使重大問題決 策職能的董事會，CEO弋表執(zhí)行職能的執(zhí)行委員會，總裁負責日常的經(jīng)營管理。我國企業(yè)效績評價工作起步比較

14、晚,評價的制度體系不健全,采用以“崗位責任制” 為基本內(nèi)容的落后的評價體系者較多，特別是許多大企業(yè)集團對下屬子公司和分支機構(gòu) 常常失去控制，基本處于放任自流，只是從階段性的審計和對總經(jīng)理評價進行控制，而 且由于人情關(guān)系，常常流于形式。從內(nèi)容來看，其效績評價常常局限于利潤和費用兩項 指標。對其它方面僅是定性的評價。西方發(fā)達國家的績效評價已有 150 多年的歷史，評 價體系相對比較完善。具有弋表性的是一些跨國公司，建立了比較完善的、科學的效績 評價體系，尤其是對下屬子公司和異地分支機構(gòu)，效績評價工作是公司總部每年的重要 工作，而且是從多角度多側(cè)面進行的，有效地促進了企業(yè)經(jīng)營管理的改善和經(jīng)營效益的

15、提高，有效地提升了企業(yè)的持續(xù)競爭能力。效績評價體系的設計應遵循“內(nèi)容全面、方法科學、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡便、適應性廣”的基本原則。我國企業(yè)目前的效績評價主要內(nèi)容是以財務效益狀況、資 產(chǎn)營運狀況、償債能力狀況和發(fā)展能力狀況四個方面為重點，這四個方面又分別包含了 一系列的評價指標，主要有凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周 轉(zhuǎn)率、營業(yè)收入增長率、資本積累率等，其中又以財務效益狀況為核心內(nèi)容，它反映了 企業(yè)的投資回報和盈利能力，是各項管理工作效果的集中體現(xiàn)。在效績評價的組織實施 與評價方法上，當前，較多的是以政府或企業(yè)主管部門自身來組織實施，參加考核的人 員專業(yè)素質(zhì)與實踐經(jīng)驗比

16、較缺乏。在方法上也比較單一，一般就是以查閱財務報表、進 行問卷調(diào)查、召開座談會等形式，再加上效績評價體系設計上的缺陷與不足，不能客觀、 公正、科學、全面地評判企業(yè)的經(jīng)營效益與經(jīng)營者的業(yè)績。企業(yè)效績評價的工作應逐步 由政府或企業(yè)的主管部門操作過渡到委托社會專業(yè)中介機構(gòu)來實施評價，按照市場經(jīng)濟 法則，客觀公正地進行評判。同時，可以運用網(wǎng)絡集成的優(yōu)勢，對企業(yè)或經(jīng)營者進行全 方位、多層次的考核。比如對企業(yè)經(jīng)營者的考核，在公司內(nèi)部網(wǎng)絡上公布被考核者的有 關(guān)經(jīng)營業(yè)績與管理工作情況，由被考核者的上級、同級、員工、客戶等進行無記名的全 方位考核，然后將考核的結(jié)果由計算機通過預先設計的程序進行匯總處理，計算出經(jīng)

17、營 者的考評結(jié)果，這樣得出的結(jié)論應該是比較全面和準確的。然后根據(jù)考評的結(jié)果，對優(yōu) 秀經(jīng)營者予以獎勵或提拔，對尾數(shù)予以淘汰，實現(xiàn)經(jīng)營者的動態(tài)管理。另外，效績評價 要密切注視國際評價行業(yè)的發(fā)展進程，及時學習和借鑒國際上新的評價經(jīng)驗，通過市場 化的積極探索與實踐，不斷發(fā)展與完善，逐步與國際接軌?，F(xiàn)代企業(yè)制度是體現(xiàn)了市場經(jīng)濟內(nèi)在要求、符合現(xiàn)代企業(yè)管理內(nèi)在規(guī)律的先進制度。因此，不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度的建設，已成為提高國有企業(yè)核心競爭力的基礎性 工作。國有企業(yè)要突出解決三大問題：一是產(chǎn)權(quán)制度問題；二是員工身份問題；三是激 勵問題。只有解決好這三個問題，才能解決好企業(yè)成員在利益、空間和時間上的不對稱 問

18、題，進而提高企業(yè)的效率與市場競爭力。產(chǎn)權(quán)多元化為解決國有企業(yè)元產(chǎn)權(quán)和一股獨大所固有的一些弊端提供了可能性 和現(xiàn)實性。這些弊端的集中表現(xiàn)為政企不分。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化改革，使政府利用行政手 段貫徹其行為目標遇到了其它產(chǎn)權(quán)主體的抵制，從而可以有效地推動政企分開的進程。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化，實質(zhì)上是所有權(quán) （ 產(chǎn)權(quán)）的分散化從而導致產(chǎn)權(quán) （ 所有權(quán) ）的社會化和 企業(yè)的社會化。對國有企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革，推動企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度創(chuàng)新：一是公司 制企業(yè)將國家所有者轉(zhuǎn)化為公司股東， 國家與企業(yè)的關(guān)系由行政隸屬關(guān)系變?yōu)楣蓶|關(guān)系、 對企業(yè)只有間接管理權(quán)、弱化了行政干預。同時企業(yè)具有了獨立產(chǎn)權(quán)并負起盈虧責任， 由行政主

19、體向市場主體轉(zhuǎn)變。二是建立股東大會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層，初步形成 了一套比較科學規(guī)范的法人治理體系，為企業(yè)實行科學管理和監(jiān)督奠定了良好的基礎。 三是投資主體的多元化、分散化，對企業(yè)形成了來自內(nèi)外兩方面的約束，促使企業(yè)對內(nèi) 加強科學管理，對外主動開拓市場，在一定程度上抑制了投資的盲目性，克服了短期行 為。當前，國有企業(yè)在國家宏觀調(diào)控和產(chǎn)業(yè)政策的指導下，可以采取企業(yè)之間交叉持股、 經(jīng)營者與職工持股、引進戰(zhàn)略投資者和爭取股票上市、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、中外合資等多種形式， 推進國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化改革。員工身份的問題是制約國有企業(yè)深化改革和提升核心競爭力的重要障礙。在傳統(tǒng)經(jīng) 濟體制下，國有企業(yè)成為安置勞動力的主要場所，成為維護社會安定團結(jié)的中堅力量 據(jù)統(tǒng)計，國有企業(yè)在崗多余人員在 30以上。同時計劃經(jīng)濟條件下形成的落后陳舊思想 觀念，“鐵鈑碗”、“鐵交椅”、“大鍋飯”思想、小富即安思想等現(xiàn)象非常突出。轉(zhuǎn)換員工身份是解決制約企業(yè)效率發(fā)揮的根本問題。轉(zhuǎn)換國有企業(yè)員工身份是一項復雜的系統(tǒng)工 程，由于相關(guān)法律制度及社會保障體系的不完善，實施起來非常困難。但是必須大膽探 索，積極、穩(wěn)妥地依法推進。激勵制度是培育企業(yè)核心競爭力的制度保障的重要內(nèi)容，是調(diào)動企業(yè)經(jīng)營管理者、 技術(shù)人員及普通員工積極性和創(chuàng)造性的重要基礎。激勵包括貨幣激勵和非貨幣激勵，貨 幣激勵