畢馬威集團(tuán)戰(zhàn)略匯報(bào)課件

1、畢博管理咨詢2002年12月XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目第一部分第一部分項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 1集團(tuán)對下屬公司的管理模式畢博管理咨詢于畢博管理咨詢于6月中旬啟動月中旬啟動XX集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助集團(tuán)管理咨詢項(xiàng)目，協(xié)助XX集團(tuán)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)“第二次創(chuàng)業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)”集團(tuán)及控股公司的治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)集團(tuán)的核心管理流程集團(tuán)本部管理功能定位集團(tuán)人力資源管理系統(tǒng)項(xiàng)目主要工作內(nèi)容項(xiàng)目主要工作內(nèi)容根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃綱要關(guān)于夯實(shí)集團(tuán)管理基礎(chǔ)的要求，協(xié)助集團(tuán)建立系統(tǒng)、規(guī)范、制度化的管理體系，為集團(tuán)的奠定管理基

2、礎(chǔ)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)集團(tuán)信息系統(tǒng)規(guī)劃 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 2目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 3項(xiàng)目組通過對集

3、團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個項(xiàng)目組通過對集團(tuán)管理特點(diǎn)的分析，認(rèn)為集團(tuán)本部應(yīng)實(shí)現(xiàn)以下四個方面的管理功能方面的管理功能戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持n制定并執(zhí)行集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略n參與板塊企業(yè)的戰(zhàn)略制定，確定績效目標(biāo)并考核n重大投資決策n內(nèi)外部資源管理與配置n戰(zhàn)略性的改制、重組、并購及不良資產(chǎn)處理n制定集團(tuán)的政策和標(biāo)準(zhǔn)n培育集團(tuán)/板塊核心能力n變革管理n財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制n運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)控制n政策風(fēng)險(xiǎn)控制n資金協(xié)調(diào)n技能協(xié)調(diào)n品牌協(xié)調(diào)n市場協(xié)調(diào)n關(guān)系協(xié)調(diào)n人力資源n財(cái)務(wù)n信息系統(tǒng)n行政解決發(fā)展問題，培解決發(fā)展問題，培育核心競爭能力育核心競爭能力解決發(fā)展的可持續(xù)解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，

4、提高集團(tuán)性問題，提高集團(tuán)的生存質(zhì)量的生存質(zhì)量解決集團(tuán)的有效運(yùn)解決集團(tuán)的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率轉(zhuǎn)問題，提高效率解決協(xié)同性問題，解決協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 4結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式結(jié)合對各業(yè)務(wù)板塊情況的分析，項(xiàng)目組提出復(fù)合型的管理模式運(yùn)營者運(yùn)營者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略性控制者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者戰(zhàn)略設(shè)計(jì)者資金投資控制者資金投資控制者經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)nXX集團(tuán)的

5、主要業(yè)務(wù)板塊之間存在一定程度的協(xié)同性，不是完全分立的業(yè)務(wù)單元n根據(jù)XX集團(tuán)放權(quán)式管理的指導(dǎo)思想，集團(tuán)本部不會介入各業(yè)務(wù)板塊具體運(yùn)營過程的管理n集團(tuán)的各業(yè)務(wù)板塊處于不同的領(lǐng)域，集團(tuán)本部不可能，亦無必要為各個業(yè)務(wù)板塊建立與各業(yè)務(wù)板塊相對應(yīng)的業(yè)務(wù)系統(tǒng)nXX集團(tuán)產(chǎn)業(yè)型投資公司的定位，決定了XX不是僅獲取投資收益的財(cái)務(wù)型投資者nXX集團(tuán)不宜采用任一單一的管理模式，應(yīng)根據(jù)各產(chǎn)業(yè)群（下屬公司）的發(fā)展階段及在集團(tuán)業(yè)務(wù)組合中的地位，確定相應(yīng)的、具有不同的管理重點(diǎn)及深度的復(fù)合型管理模式建議建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 5并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型

6、企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)并根據(jù)各板塊企業(yè)的特征，確定不同類型企業(yè)的管理目標(biāo)及重點(diǎn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理使下屬企業(yè)具有持續(xù)的盈利能力并實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張n設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控n在下屬企業(yè)需要的時(shí)候，提供必要的技能和資源支持，主要是資金和外部資源整合的支持模式模式集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的目標(biāo)集團(tuán)管理的重點(diǎn)集團(tuán)管理的重點(diǎn)指標(biāo)指標(biāo)管理管理幫助下屬企業(yè)建立核心競爭能力n參與下屬企業(yè)的戰(zhàn)略決策及重大投資項(xiàng)目的評估和前期實(shí)施n協(xié)助開展外部資源的整合及建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)

7、營體系n提供任何必要的技能和資源支持，如項(xiàng)目開發(fā)、資金、政府關(guān)系等，并協(xié)助企業(yè)建立自已的核心能力扶持扶持培育集團(tuán)未來的支柱性產(chǎn)業(yè)n決定下屬企業(yè)的發(fā)展方向、目標(biāo)及業(yè)務(wù)組合n協(xié)助進(jìn)行業(yè)務(wù)開拓和市場的開發(fā)n參與主要投資項(xiàng)目的評估與決策，控制并防范風(fēng)險(xiǎn)n在技能和資源方面全力配合和支持培育培育減少虧損，提高資產(chǎn)價(jià)值n密切監(jiān)控盈利狀況及現(xiàn)金流n必要的時(shí)候，通過資產(chǎn)重組實(shí)現(xiàn)價(jià)值提升n盡可能避免對集團(tuán)技能和資源的消耗效益效益監(jiān)控監(jiān)控XXXX集團(tuán)復(fù)合型的管理模式集團(tuán)復(fù)合型的管理模式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 6在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一

8、在不同模式下，集團(tuán)的管理重點(diǎn)不同，管理深度不一模式模式戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持職能支持指標(biāo)管理型指標(biāo)管理型（房地產(chǎn)）設(shè)定戰(zhàn)略和績效目標(biāo)并監(jiān)控財(cái)務(wù)審計(jì)監(jiān)控重大項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)資金支持政府關(guān)系協(xié)調(diào)人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)扶持型扶持型（基礎(chǔ)設(shè)施）指導(dǎo)戰(zhàn)略制定確定績效目標(biāo)監(jiān)控財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控重大項(xiàng)目運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助建立系統(tǒng)的管理和運(yùn)營體系提供融資、政府關(guān)系、戰(zhàn)略聯(lián)盟的支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)培育型培育型（科技）參與戰(zhàn)略制定，決定其發(fā)展方向、業(yè)務(wù)組合及關(guān)鍵行動策略設(shè)定績效目標(biāo)通過預(yù)算管理控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控投資決策風(fēng)險(xiǎn)協(xié)助開展業(yè)務(wù)拓展，

9、提供重組、并購項(xiàng)目的支持協(xié)助開展內(nèi)部整合人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)效益監(jiān)控型效益監(jiān)控型（酒店、貿(mào)易）設(shè)定效益目標(biāo)監(jiān)控現(xiàn)金流及運(yùn)營成本協(xié)助開展重組活動人力資源、財(cái)務(wù)、信息、行政等職能支持與服務(wù)集團(tuán)本部主要負(fù)集團(tuán)本部主要負(fù)責(zé)部門責(zé)部門戰(zhàn)略規(guī)劃部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部運(yùn)營管理部財(cái)務(wù)部審計(jì)部運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部公共關(guān)系部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部信息中心辦公室很弱的管理力度很強(qiáng)的管理力度 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 7目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公

10、司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 8為適應(yīng)集團(tuán)在為適應(yīng)集團(tuán)在“”“”階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司階段管理模式的轉(zhuǎn)變，項(xiàng)目組建議在集團(tuán)的公司治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會治理層面，設(shè)立投資委員會及預(yù)算委員會董事會董事會總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投資委員會預(yù)算委員會預(yù)算委員會審查、評估

11、集團(tuán)擬投資項(xiàng)目及控股公司限額以上投資項(xiàng)目的可行性，為董事會決策提供專業(yè)性的意見審核集團(tuán)基于年度運(yùn)營計(jì)劃的預(yù)算的合理性及可執(zhí)行性，為集團(tuán)董事會審批年度預(yù)算提供決策支持；監(jiān)督集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 9根據(jù)投資委員會的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍根據(jù)投資委員會的職能，項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了其構(gòu)成、審查項(xiàng)目范圍董事會n一般由董事會一名獨(dú)立董事負(fù)責(zé)某一專門委員會的工作n鑒于集團(tuán)目前無獨(dú)立董事，且董事會人員較少，為避免董事會成員決策的重復(fù)性及投資委員會工作的獨(dú)立性，建議目前董事會成員不參加投資委員會管理層n集團(tuán)主管投資和業(yè)務(wù)拓展的

12、副總及戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部、及計(jì)劃財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員專家n應(yīng)根據(jù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，選擇如下專家作為投資委員會的成員u行業(yè)技術(shù)專家u行業(yè)市場專家u法律專家投資委員會構(gòu)成投資委員會構(gòu)成n集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展部在現(xiàn)有板塊之外開發(fā)新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，需由集團(tuán)進(jìn)行的投資項(xiàng)目n集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)，對現(xiàn)有板塊結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由此產(chǎn)生的重大并購、重組項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目集團(tuán)本部投資項(xiàng)目n下屬板塊控股公司主營業(yè)務(wù)范圍內(nèi)限額以上的投資項(xiàng)目（限額標(biāo)準(zhǔn)由集團(tuán)討論決定）u指標(biāo)管理型： 2000 萬元及以上u扶持型： 1000 萬元及以上u培育型： 500 萬元及以上u效益監(jiān)控型： 500 萬元及以上n下屬板塊主營

13、業(yè)務(wù)范圍以外，將對集團(tuán)及各板塊企業(yè)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及資產(chǎn)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生戰(zhàn)略性影響的項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目控股公司的投資項(xiàng)目投資委員會審查項(xiàng)目范圍投資委員會審查項(xiàng)目范圍 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 10以及投資委員會的運(yùn)作方式以及投資委員會的運(yùn)作方式業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部總經(jīng)理總經(jīng)理投資委員會投資委員會董事會董事會開始審查擬投資項(xiàng)目的投資方案，進(jìn)行市場分析/盡職調(diào)查，并完成項(xiàng)目的初步評估審核初步評估審核投資方案批準(zhǔn)投資項(xiàng)目進(jìn)入項(xiàng)目實(shí)施程序是是是否否否n業(yè)務(wù)拓展部是投資委員會的工作機(jī)構(gòu)n業(yè)務(wù)拓展部應(yīng)制定投資委員會的表決規(guī)則并經(jīng)董事會批準(zhǔn)n由業(yè)務(wù)拓展部根據(jù)項(xiàng)目

14、類型選擇專家委員并負(fù)責(zé)召集和組織投資委員會的會議n業(yè)務(wù)拓展部對專家委員是否盡職作出評價(jià)，并向董事會提出專家委員的調(diào)整建議流程說明n對控股公司限額以上的投資項(xiàng)目，除非項(xiàng)目具有重大風(fēng)險(xiǎn)因素，總經(jīng)理一般不應(yīng)直接否決，可要求業(yè)務(wù)拓展部會同控股公司進(jìn)行更為深入的評估n投資委員會成員需進(jìn)行書面的表決，明確提出同意或不同意的意見并說明理由n投資委員會成員的表決意見應(yīng)記錄在案，作為評價(jià)該委員是否盡職的依據(jù)n只有經(jīng)投資委員會表決通過的項(xiàng)目，才可進(jìn)入董事會討論并表決n董事長對是否批準(zhǔn)投資項(xiàng)目擁有一票否決權(quán)n董事會應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)拓展部對專家委員的表現(xiàn)做出評價(jià)并決定是否調(diào)整專家委員選擇專家委員，并組織投資委員會進(jìn)行審核復(fù)

15、議或存檔復(fù)議或存檔復(fù)議或存檔 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 11同時(shí)，項(xiàng)目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議同時(shí)，項(xiàng)目組對預(yù)算委員會的構(gòu)成及運(yùn)作方式也提出了建議董事會n為避免董事會成員決策的重復(fù)性，建議除總經(jīng)理外，目前董事會成員不參加預(yù)算委員會管理層n集團(tuán)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)及計(jì)劃財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、業(yè)務(wù)拓展部、運(yùn)營管理部等部門負(fù)責(zé)人為投資委員會成員外部專家n可選擇一名預(yù)算管理的專家（如一家很好地執(zhí)行預(yù)算管理的企業(yè)的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）為預(yù)算委員會的顧問預(yù)算委員會構(gòu)成預(yù)算委員會構(gòu)成工作機(jī)構(gòu)n預(yù)算委員會的工作機(jī)構(gòu)是集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)提名預(yù)算委員會

16、的構(gòu)成人員并召集、組織預(yù)算委員會開會工作程序n計(jì)劃財(cái)務(wù)部會同有關(guān)部門制定集團(tuán)的年度預(yù)算，由總經(jīng)理審核n計(jì)劃財(cái)務(wù)部提請預(yù)算委員會審核年度預(yù)算，通過后報(bào)董事會批準(zhǔn)n計(jì)劃財(cái)務(wù)部定期向預(yù)算委員會提交預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告及預(yù)算修訂方案，由預(yù)算委員會審核后報(bào)董事會預(yù)算委員會運(yùn)作方式預(yù)算委員會運(yùn)作方式 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 12集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董集團(tuán)下屬公司治理的核心問題，是如何通過對派出執(zhí)行和非執(zhí)行董事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖事的管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)股東會監(jiān)事會董事會總經(jīng)理n隨著集團(tuán)下

17、屬板塊企業(yè)改制的完成及部分企業(yè)的成功上市，集團(tuán)根據(jù)公司法及證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，已初步建立了規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)n控股公司治理面監(jiān)的主要挑戰(zhàn)，是從行政管理的方式轉(zhuǎn)變?yōu)榛诠蓹?quán)的管理，因此，下屬公司治理的核心問題，是如何通過派出董事，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的管理意圖 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 13集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事集團(tuán)應(yīng)利用在控股公司股東會的控制地位，間接控制控股公司董事會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員會的構(gòu)成，派出有關(guān)人員*控控股股公公司司董董事事會會構(gòu)構(gòu)成成 中華人民共和國公司法 上市公司治理準(zhǔn)則 關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度

18、的指導(dǎo)意見 集團(tuán)海外上市企業(yè)上市地證券監(jiān)管機(jī)構(gòu)對公司治理結(jié)構(gòu)的要求* 控股董事會的構(gòu)成及董事的職現(xiàn)，應(yīng)符合有關(guān)法律及法規(guī)的要求，包括集團(tuán)派出董事董事長總經(jīng)理*財(cái)務(wù)總監(jiān)*其他主要股東代表中小投資者代表非執(zhí)行董事獨(dú)立董事所有董事人選，均應(yīng)經(jīng)股東單位提名，由集團(tuán)控股公司的股東大會決定聘任與否對非上市企業(yè)，可不設(shè)獨(dú)立董事* 證監(jiān)會2002年1月發(fā)布實(shí)施的上市公司治理準(zhǔn)則第二十三條規(guī)定：上市公司人員應(yīng)獨(dú)立于控股股東。上市公司的經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、營銷負(fù)責(zé)人和董事會秘書在控股股東單位不得擔(dān)任除董事以外的其他職務(wù)。關(guān)于控股股東與上市公司關(guān)系的有關(guān)規(guī)定請見附件執(zhí)行董事執(zhí)行董事：為董事會成員，同時(shí)擔(dān)任管理職務(wù)

19、非執(zhí)行董事非執(zhí)行董事：董事會成員，不擔(dān)任管理職務(wù) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 14集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)集團(tuán)派出董事的任用方式及職責(zé)執(zhí)行董事執(zhí)行董事任用方式任用方式董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定，董事長與總經(jīng)理分設(shè)由集團(tuán)總經(jīng)理提名，經(jīng)集團(tuán)董事會決定集團(tuán)人力資源部會同財(cái)務(wù)部提名，經(jīng)總經(jīng)理確認(rèn)，由集團(tuán)董事會決定職責(zé)職責(zé)n擔(dān)任控股公司的法人代表，按照公司法的規(guī)定，負(fù)責(zé)控股公司董事會的工作n向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的重大經(jīng)營事項(xiàng)，并經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見n履行公司法規(guī)定的總經(jīng)理的職責(zé)，主持控股

20、公司的經(jīng)營n經(jīng)常性地向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的經(jīng)營狀況n經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見n負(fù)責(zé)控股公司的財(cái)務(wù)管理n與集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部保持經(jīng)常性的協(xié)調(diào)和溝通，及時(shí)向集團(tuán)匯報(bào)控股公司的財(cái)務(wù)狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)n經(jīng)集團(tuán)授權(quán)，對控股公司董事會的重大表決事項(xiàng)提出表決意見非執(zhí)行董事由運(yùn)營管理部會同人力資源部提名，由集團(tuán)總經(jīng)理確定并報(bào)董事會批準(zhǔn)n協(xié)助運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理（詳見下頁） Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 15集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)集團(tuán)派出非執(zhí)行董事的職責(zé)n了解、跟蹤控股公司的運(yùn)營過程，尤其是大型項(xiàng)目的執(zhí)行過程，及時(shí)

21、督促控股公司有關(guān)部門向集團(tuán)運(yùn)營管理部報(bào)送控股公司經(jīng)營過程的各種報(bào)表及有關(guān)資料，供運(yùn)營管理部分析控股公司的運(yùn)營狀況n經(jīng)控股公司董事長、總經(jīng)理同意，向集團(tuán)有關(guān)部門報(bào)送需由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)的重大事項(xiàng)的材料，由集團(tuán)審批或核準(zhǔn)n根據(jù)集團(tuán)的審核結(jié)果，與集團(tuán)其他派出董事協(xié)調(diào)一致，在控股公司的董事會就該事項(xiàng)提出表決意見n根據(jù)集團(tuán)對控股公司指標(biāo)管理型、扶持型、培育型、效益監(jiān)控型等不同類型下屬公司的管理功能，向集團(tuán)報(bào)批的主要事項(xiàng)有：控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃（報(bào)戰(zhàn)略規(guī)劃部）控股公司年度經(jīng)營計(jì)劃（報(bào)運(yùn)營管理部）控股公司年度預(yù)算（報(bào)計(jì)劃財(cái)務(wù)部）控股公司限額以上投資項(xiàng)目（報(bào)業(yè)務(wù)拓展部，組織結(jié)構(gòu)過渡方案期間報(bào)相應(yīng)運(yùn)營管理部）控股公

22、司其它需由集團(tuán)審核的事項(xiàng)n非執(zhí)行董事不干預(yù)控股公司的經(jīng)營活動。非執(zhí)行董事在控股公司董事會的任何意見，都必須經(jīng)集團(tuán)授權(quán) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 16集團(tuán)派出董事的績效評價(jià)及報(bào)酬原則集團(tuán)派出董事的績效評價(jià)及報(bào)酬原則派出董事派出董事績效評價(jià)的要點(diǎn)績效評價(jià)的要點(diǎn)董事長總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)n由集團(tuán)評價(jià)其業(yè)績表現(xiàn)，并參考控股公司股東會對其業(yè)績的評價(jià)n績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是控股公司是否實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略要求n由控股公司董事會評價(jià)其績效n由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具n績效評價(jià)的

23、主要標(biāo)準(zhǔn)，是總經(jīng)理是否在控股公司的經(jīng)營過程中貫徹了集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖并完成戰(zhàn)略目標(biāo)n由控股公司董事會評價(jià)其績效n由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部會同人力資源部提出集團(tuán)的績效評價(jià)意見，并由控股公司董事長及集團(tuán)派出非執(zhí)行董事代表集團(tuán)，在控股公司董事會出具該意見n績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)是控股公司的財(cái)務(wù)狀況薪酬決定及支付薪酬決定及支付n由集團(tuán)決定支付其薪酬n薪酬的變動部分與控股公司的績效掛鉤n由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n薪酬與控股公司的業(yè)績掛鉤n如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)只在一家控股公司任職，則由控股公司董事會決定其薪酬水平并由控股公司支付n如集團(tuán)派出財(cái)務(wù)總監(jiān)在兩家以上控股公司任職，則由集團(tuán)決定并支付薪酬非執(zhí)行董

24、事n由集團(tuán)運(yùn)營管理部會同人力資源部評價(jià)其績效n績效評價(jià)的主要標(biāo)準(zhǔn)，是非執(zhí)行董事是否按要求協(xié)助集團(tuán)運(yùn)營管理部實(shí)現(xiàn)對控股公司的管理n由集團(tuán)決定其薪酬水平并由集團(tuán)支付 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 17目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n

25、項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 18集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在集團(tuán)已初步完成各產(chǎn)業(yè)板塊重組為單一控股公司的過程，在“二次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)”階段，階段，按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置按職能和流程部門化將更有利于集團(tuán)系統(tǒng)地控制風(fēng)險(xiǎn)并形成合理有效的技能配置n隨著集團(tuán)的規(guī)模擴(kuò)張，風(fēng)險(xiǎn)控制逐漸成為集團(tuán)管理的重點(diǎn)，以流程部門化，由不同的部門在管理流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，有利于形成有效的平衡與制約機(jī)制n流程的各個環(huán)節(jié)和不同的職能所需的技能不同，按職能和流程部門化

26、有利于集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)化的技能配置戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理本部的管理功能按職能、流程部門化板塊企業(yè)成為運(yùn)營中心集團(tuán)本部戰(zhàn)略管理風(fēng)險(xiǎn)控制運(yùn)營協(xié)調(diào)職能支持人力資源、財(cái)務(wù)、信息等房地產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技酒店貿(mào)易其它 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 19集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議方案董事會總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部Strategic Planning業(yè)務(wù)拓展部Business Development資產(chǎn)管理部Asset Management審計(jì)部Auditing計(jì)劃財(cái)務(wù)部Planning &Finance人力資源部Human Resour

27、ces基礎(chǔ)設(shè)施金融高科技貿(mào)易酒店其它專門委員會監(jiān)事會房地產(chǎn)辦公室Office運(yùn)營管理部Operation Management公共關(guān)系部Public Relations信息中心IT Center Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 20集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化集團(tuán)本部部門設(shè)置的主要變化業(yè)務(wù)拓展部資產(chǎn)管理部審計(jì)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室運(yùn)營管理部總經(jīng)理研究發(fā)展部實(shí)業(yè)管理部資產(chǎn)管理部審計(jì)法律部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部辦公室金融管理部戰(zhàn)略規(guī)劃部現(xiàn)有現(xiàn)有部門部門建議建議部門部門公共關(guān)系部信息中心重組前的部門重組后的部門新設(shè)的部門 Copyright 200

28、2 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 21集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征集團(tuán)本部部門組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵特征優(yōu)點(diǎn)關(guān)鍵特征n將金融管理部、實(shí)業(yè)管理部重組，設(shè)立運(yùn)營管理部n有利于集團(tuán)對各板塊企業(yè)的運(yùn)營過程和運(yùn)營績效進(jìn)行統(tǒng)一、集中的監(jiān)控和管理n設(shè)立業(yè)務(wù)拓展部，負(fù)責(zé)重大戰(zhàn)略決策的實(shí)施（聯(lián)盟、并購、資本運(yùn)作），配合下屬板塊的具體項(xiàng)目的開展和實(shí)施，為集團(tuán)對重大項(xiàng)目的投資決策提供支持n該部門的設(shè)立在組織結(jié)構(gòu)上保證了或更利于集中集團(tuán)需要的業(yè)務(wù)拓展、資本運(yùn)作方面最優(yōu)秀的人才n組織結(jié)構(gòu)上保證集團(tuán)本部重大項(xiàng)目的開發(fā)效率，而且能對下屬板塊的業(yè)務(wù)開發(fā)提供支持n可以為集團(tuán)對下屬公司報(bào)批的投資項(xiàng)目提供建

29、議，有利于集團(tuán)決策的科學(xué)性n在業(yè)務(wù)的開展過程中，該部門可以為集團(tuán)培育優(yōu)秀的人才 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 22戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)拓展、營運(yùn)管理部門主要功能的劃分戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部業(yè)務(wù)拓展部運(yùn)營管理部運(yùn)營管理部部門主部門主要職能要職能部門所部門所需技能需技能示例示例n 集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的研究與規(guī)劃n 集團(tuán)下屬板塊發(fā)展戰(zhàn)略的審核n 集團(tuán)競爭環(huán)境的監(jiān)測與評估n 戰(zhàn)略規(guī)劃與管理能力n 對宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的研究分析能力n 產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境的研究分析能力研究分析是否進(jìn)入某產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售n 集團(tuán)重大并購、重組、項(xiàng)目開發(fā)

30、的方案設(shè)計(jì)與實(shí)施n 集團(tuán)下屬板塊投資權(quán)限以上項(xiàng)目的可行性分析與評估n 集團(tuán)國際化戰(zhàn)略的組織實(shí)施n 重大項(xiàng)目開發(fā)與管理能力n 投融資分析與方案設(shè)計(jì)能力n 交易結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、盡職調(diào)查、談判定價(jià)的能力n 集團(tuán)運(yùn)營績效的分析與監(jiān)控n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營活動的支持與協(xié)調(diào)n 集團(tuán)下屬板塊運(yùn)營過程的監(jiān)控與績效評價(jià)n 集團(tuán)所投產(chǎn)業(yè)的專業(yè)知識與行業(yè)背景n 與下屬板塊企業(yè)的協(xié)調(diào)與溝通能力n 數(shù)據(jù)分析與報(bào)告能力戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)拓展運(yùn)營管理績效管理戰(zhàn)略性管戰(zhàn)略性管理流程理流程主要的運(yùn)營功能在板塊企業(yè)設(shè)計(jì)方案：n新建？n合作？nOEM？實(shí)施方案：n尋找并確定合作伙伴n交易結(jié)構(gòu)談判n盡職調(diào)查n簽約完成交易部門部門運(yùn)營：n產(chǎn)品設(shè)計(jì)n

31、工程建設(shè)n產(chǎn)品生產(chǎn)n產(chǎn)品銷售運(yùn)營過程與績效監(jiān)控：n是否有重大風(fēng)險(xiǎn)n是否完成生產(chǎn)任務(wù)n是否完成銷售任務(wù)n運(yùn)營支持 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 23根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但根據(jù)與集團(tuán)的溝通，集團(tuán)認(rèn)為建議方案是集團(tuán)組織發(fā)展的方向，但目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案目前實(shí)施有一定的難度，因此提出過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部說明：說明：n 戰(zhàn)略規(guī)劃部負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略制定，業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定的指導(dǎo)和審核n 業(yè)務(wù)拓展部執(zhí)行三項(xiàng)目主要職能中的兩項(xiàng)目，即：負(fù)責(zé)集團(tuán)新業(yè)務(wù)的開發(fā)，重大重組及資本運(yùn)作項(xiàng)目n 運(yùn)

32、營管理一部和運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)板塊管理職能，按照板塊劃分，具體負(fù)責(zé)板塊的運(yùn)營監(jiān)控、績效管理等，并負(fù)責(zé)板塊企業(yè)限額以下重大項(xiàng)目評審過渡方案過渡方案其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部過渡方案設(shè)計(jì)過渡方案設(shè)計(jì)目的：目的：n 實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)和管理模式的漸進(jìn)式調(diào)整，防止組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理模式轉(zhuǎn)變過大，造成集團(tuán)管理混亂，導(dǎo)致管理失控n 通過過渡方案的實(shí)施，逐步將集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)和管理模式調(diào)整為建議方案要求：要求：n 體現(xiàn)建議方案中按照流程、職能部門化，加強(qiáng)部門間協(xié)調(diào)的設(shè)計(jì)思想，又在一定程度上保留集團(tuán)目前分行業(yè)板塊管理的作法n 必須體現(xiàn)運(yùn)營中心下移至各板塊企業(yè)，同時(shí)加強(qiáng)集團(tuán)本部過程管理和風(fēng)險(xiǎn)管理職能的指導(dǎo)思想n 組織結(jié)構(gòu)和管理方

33、式的調(diào)整幅度不應(yīng)過大，將對集團(tuán)管理和業(yè)務(wù)開展的沖擊降低至最小n 過渡方案應(yīng)有利于向建議方案的調(diào)整 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 24根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，根據(jù)集團(tuán)復(fù)合型管理模式，建議運(yùn)營管理一部管理房地產(chǎn)、基礎(chǔ)設(shè)施兩個板塊，運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊運(yùn)營管理二部負(fù)責(zé)高科技、貿(mào)易、酒店三個板塊經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團(tuán)干預(yù)的程度集團(tuán)干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)/ /整合的程度整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)D效益監(jiān)控C培育B扶持A指標(biāo)管理XXXX集團(tuán)復(fù)合型的管

34、理模式集團(tuán)復(fù)合型的管理模式說明說明n “二次創(chuàng)業(yè)”期間，集團(tuán)的運(yùn)營中心下移至板塊，集團(tuán)本部履行管理職能。因此為防止運(yùn)營管理部門過多介入下屬板塊的運(yùn)營，建議每個運(yùn)營管理部門應(yīng)當(dāng)管理兩個以上的板塊n 集團(tuán)采取的復(fù)合型管理模式中，根據(jù)各板塊的成熟度，集團(tuán)對不同的板塊管理深度不同。為保證管理效率和質(zhì)量，同一個管理部門中，對不同板塊的管理深度不應(yīng)當(dāng)相差過大。建議運(yùn)營管理一部和二部按照集團(tuán)對板塊的管理深度進(jìn)行分工n 在集團(tuán)的復(fù)合型管理模式中，集團(tuán)對效益監(jiān)控型、培育型板塊的管理較深，對指標(biāo)管理型、扶持型板塊的管理深度相對較淺。建議:運(yùn)營管理一部管理指標(biāo)管理型和扶持型板塊，即房地產(chǎn)和基礎(chǔ)設(shè)施板塊；運(yùn)營管理二部

35、管理效益監(jiān)控型和培育型板塊，即貿(mào)易、酒店、高科技n 根據(jù)集團(tuán)目前機(jī)構(gòu)狀況，金融板塊可以由證融國際或由業(yè)務(wù)拓展部負(fù)責(zé)管理運(yùn)營管理二部運(yùn)營管理一部 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 25條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實(shí)施建議方案條件成熟時(shí)，集團(tuán)應(yīng)當(dāng)調(diào)整過渡方案，實(shí)施建議方案過渡方案過渡方案總經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部調(diào)整到建議方案調(diào)整到建議方案n 在調(diào)整后組織架構(gòu)下，集團(tuán)本部的管理理念逐步轉(zhuǎn)變，適應(yīng)新的管理模式，集團(tuán)對控股公司的管理水平和能力得到提升n 下屬板塊具備了較為成熟和規(guī)范的運(yùn)營管理體系,自主決策能力增強(qiáng)最終

36、方案最終方案總經(jīng)理運(yùn)營管理部業(yè)務(wù)拓展部其它部門戰(zhàn)略規(guī)劃部職能調(diào)整職能調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)構(gòu)調(diào)整n運(yùn)營管理部門在過渡期間應(yīng)強(qiáng)化對控股公司運(yùn)營過程及風(fēng)險(xiǎn)的管理，并逐漸淡化對控股公司限額以上投資項(xiàng)目評審的管理，最終將投資評審職能移交至業(yè)務(wù)拓展部n業(yè)務(wù)拓展部在過渡期間，應(yīng)積累集團(tuán)各板塊業(yè)務(wù)的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，為板塊企業(yè)投資項(xiàng)目評審工作在組織上和人員上作好準(zhǔn)備，在過渡階段完成后，有效地承擔(dān)其三項(xiàng)目主要職能過渡期不應(yīng)太長，具備以下條件時(shí)，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)調(diào)整到建議方案： Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 26集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的崗位在過

37、渡期間的設(shè)置建議方案集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部戰(zhàn)略規(guī)劃助理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)理運(yùn)營管理一部運(yùn)營管理二部板塊運(yùn)營經(jīng)理板塊運(yùn)營經(jīng)理資產(chǎn)管理部投資項(xiàng)目經(jīng)理資本項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目助理公共關(guān)系部資產(chǎn)管理經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理審計(jì)部審計(jì)師計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部財(cái)務(wù)分析會計(jì)二統(tǒng)計(jì)和產(chǎn)權(quán)會計(jì)帳務(wù)會計(jì)培訓(xùn)管理經(jīng)理薪資管理經(jīng)理績效管理經(jīng)理信息中心系統(tǒng)規(guī)劃工程師辦公室法律事務(wù)經(jīng)理行政后勤文秘黨群工作秘書人事管理經(jīng)理系統(tǒng)維護(hù)工程師制度建設(shè)經(jīng)理計(jì)劃預(yù)算會計(jì)板塊運(yùn)營助理板塊運(yùn)營助理出納財(cái)務(wù)分析會計(jì)一人力資源規(guī)劃經(jīng)理集團(tuán)黨委v v 黨群工作包括黨、團(tuán)、工會等工作，應(yīng)由集團(tuán)黨委根據(jù)上級部門的要求設(shè)置 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX

38、集團(tuán)有限公司使用Page I - 27部門目前人數(shù)過渡方案部門經(jīng)理要求最低數(shù)量過渡方案項(xiàng)目組建議最低數(shù)量項(xiàng)目組建議二五規(guī)劃最低數(shù)量備注辦公室8111010包括黨辦戰(zhàn)略規(guī)劃部2346業(yè)務(wù)拓展部37運(yùn)營管理一部4549二五規(guī)劃末期一部與二部合并運(yùn)營管理二部144計(jì)劃財(cái)務(wù)部7887不包括集團(tuán)派出財(cái)務(wù)人員審計(jì)部2546資產(chǎn)管理部2332該部門未來可能撤消人力資源部3656公共關(guān)系部23信息中心24合計(jì)合計(jì)294960根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有根據(jù)過渡期間的設(shè)置建議方案，集團(tuán)總部有42個崗位（不包括高層個崗位（不包括高層領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備領(lǐng)導(dǎo)），項(xiàng)目組建議人員配備49人，在目前基礎(chǔ)上

39、增加人，在目前基礎(chǔ)上增加20人，二五人，二五規(guī)劃末期人員配備規(guī)劃末期人員配備60人人 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 28目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供X

40、X集團(tuán)有限公司使用Page I - 29項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系項(xiàng)目組設(shè)計(jì)了核心的管理流程體系戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)集團(tuán)的的使命、目標(biāo)和使命、目標(biāo)和策略策略戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃項(xiàng)目投資項(xiàng)目投資管理管理企業(yè)運(yùn)營管理企業(yè)運(yùn)營管理（重大項(xiàng)目跟蹤）（運(yùn)營計(jì)劃）（運(yùn)營過程監(jiān)控）人力人力資源管理資源管理財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 企業(yè)企業(yè)運(yùn)營運(yùn)營 績效績效審計(jì)管理審計(jì)管理（年度審計(jì)，離任審計(jì)）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)，人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè)運(yùn)營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團(tuán)防

41、范經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 30管理流程管理流程的執(zhí)行的執(zhí)行與與集團(tuán)各集團(tuán)各部門、部門、各控股各控股公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)公司有密切關(guān)系，須藉各部門間的緊密協(xié)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)調(diào)，以達(dá)到管理功能的目標(biāo)董事會和董事會和集團(tuán)高層集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃規(guī)劃部部業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)拓展拓展部部運(yùn)營管運(yùn)營管理部理部計(jì)劃財(cái)計(jì)劃財(cái)務(wù)部務(wù)部人力資人力資源部源部審計(jì)部審計(jì)部其他其他部門部門控股控股公司公司戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理 戰(zhàn)略規(guī)劃流程投資管理投資管理 投資管理流程

42、 重大項(xiàng)目跟蹤流程運(yùn)營管理運(yùn)營管理 運(yùn)營計(jì)劃管理流程 運(yùn)營過程管理流程財(cái)務(wù)管理財(cái)務(wù)管理 預(yù)算管理流程 資金管理流程審計(jì)管理審計(jì)管理 年度審計(jì)管理流程 離任審計(jì)管理流程流程負(fù)責(zé)部門參與部門 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 31核心管理流程清單核心管理流程清單戰(zhàn)略管理流程戰(zhàn)略管理流程n集團(tuán)本部n指標(biāo)管理型企業(yè)n扶持型企業(yè)n培育型企業(yè)n效益監(jiān)控型企業(yè)投資管理流程投資管理流程n集團(tuán)業(yè)務(wù)n控股子公司限額以上n控股子公司限額以下審計(jì)流程審計(jì)流程*n內(nèi)部審計(jì)流程n離任審計(jì)流程裁決管理流程裁決管理流程運(yùn)營管理流程運(yùn)營管理流程n重大項(xiàng)目跟蹤流程n運(yùn)營計(jì)劃管理與考

43、核n運(yùn)營過程管理/監(jiān)控財(cái)務(wù)管理流程財(cái)務(wù)管理流程*n預(yù)算管理流程控股公司n預(yù)算管理流程集團(tuán)各部門n資金管理流程集團(tuán)本部n資金管理流程控股公司* 財(cái)務(wù)管理和審計(jì)流程僅供參考，以普華永道項(xiàng)目為主 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 32目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系

44、n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 33控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，控股公司負(fù)責(zé)人總體上認(rèn)可集團(tuán)管理模式、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整方案，但也表示出一些擔(dān)心或顧慮但也表示出一些擔(dān)心或顧慮擔(dān)心或顧慮擔(dān)心或顧慮n總體方案是否和集團(tuán)的實(shí)際情況相結(jié)合，如何認(rèn)并延續(xù)對集團(tuán)過去的優(yōu)勢和經(jīng)驗(yàn)n新的組織架構(gòu)中，集團(tuán)本部部門較多，是否會造成管理環(huán)節(jié)過多，降低效率n對三級公司如何管理n金融板塊業(yè)務(wù)構(gòu)成，股權(quán)關(guān)系等較為復(fù)雜，如何管理項(xiàng)目組的意見項(xiàng)目組的意見n在方案制定的過程中，項(xiàng)目組充分分析了集

45、團(tuán)一次創(chuàng)業(yè)階段與二次創(chuàng)業(yè)階段對管理要求的不同，方案的形成是基于二次創(chuàng)業(yè)階段的特點(diǎn)n方案中延續(xù)了“放權(quán)式”管理等有效的經(jīng)驗(yàn)和作法，并在轉(zhuǎn)型難度較大的方面設(shè)計(jì)了過渡方案，保證管理變革的順利實(shí)施n集團(tuán)此次以職能、流程部門化，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理，力求在風(fēng)險(xiǎn)控制與效率之間取得平衡n本次方案設(shè)計(jì)，只涉及到板塊，三級公司的管理模式，由板塊公司根據(jù)業(yè)務(wù)及股權(quán)結(jié)構(gòu)確定，集團(tuán)對板塊企業(yè)的管理模式可作為參考n金融板塊暫不歸入運(yùn)營管理部，由于金融板塊的特殊性，如何進(jìn)行有效的管理，需由集團(tuán)進(jìn)一步研究n項(xiàng)目組建議可由證融國際代集團(tuán)管理金融板塊內(nèi)的企業(yè)；或在過渡方案期間，由于業(yè)務(wù)拓展部不負(fù)責(zé)板塊企業(yè)投資項(xiàng)目審核工作，可由業(yè)務(wù)拓展

46、部負(fù)責(zé)金融板塊的管理，具體方案由集團(tuán)研究決定由于控股公司負(fù)責(zé)人在較短的時(shí)間內(nèi)，尚未對集團(tuán)管理變革的方案有充分的理解，在方案的實(shí)施過程中，還需要進(jìn)行大量的溝通工作 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 34并提出了一些具體意見并提出了一些具體意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見控股公司負(fù)責(zé)人的意見n對運(yùn)營管理部，提出了三種具有代表性的意見u運(yùn)營管理部的職能確定需要加強(qiáng)，并作到人員的能力與其職能相匹配u運(yùn)營管理部不應(yīng)分設(shè)兩個部門，原方案建議一個部門是合理的u運(yùn)營管理部的職能應(yīng)虛化，只起到溝通作用，上傳下達(dá)，不承擔(dān)具體的管理職能n關(guān)于控股公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)，董事長

47、由集團(tuán)高層管理人員兼任，控股公司負(fù)責(zé)人均表示贊同，并強(qiáng)調(diào)應(yīng)由總經(jīng)理負(fù)責(zé)組建管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組的意見項(xiàng)目組的意見n運(yùn)營管理部是項(xiàng)目組為適集團(tuán)對板塊企業(yè)管理的要求，尤其是風(fēng)險(xiǎn)管理和過程管理的要求而設(shè)的部門，在集團(tuán)對控股公司的管理中承擔(dān)重要職責(zé)并發(fā)揮重要作用n為使集團(tuán)逐步由按行業(yè)管理向按職能、流程管理過渡，運(yùn)營管理部在過渡期間劃分為一部和二部，在過渡期完成后，合并為一個部門n與項(xiàng)目組方案設(shè)計(jì)意見一致n部分負(fù)責(zé)人提出，公共關(guān)系及信息中心目前不應(yīng)成為獨(dú)立的部門，公關(guān)職能可并到辦公室，信息中心可并入戰(zhàn)略規(guī)劃部n公共關(guān)系是否在現(xiàn)段成為獨(dú)立的部門，由集團(tuán)決策決定n基于信息化管理對集團(tuán)的重要性，集團(tuán)的信息化已被提上

48、議事目日程，建議設(shè)立信息中心，負(fù)責(zé)集團(tuán)信息系統(tǒng)的規(guī)劃與建設(shè) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 35目錄目錄n集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式集團(tuán)本部的管理功能及下屬企業(yè)的管理模式n集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整集團(tuán)及控股公司治理結(jié)構(gòu)的調(diào)整n集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置集團(tuán)本部的組織結(jié)構(gòu)及崗位設(shè)置n集團(tuán)的管理流程集團(tuán)的管理流程n集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)集團(tuán)控股公司征求意見總結(jié)n集團(tuán)人力資源管理體系集團(tuán)人力資源管理體系n信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)規(guī)劃n項(xiàng)目實(shí)施的建議項(xiàng)目實(shí)施的建議 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page

49、 I - 36目標(biāo)在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體在充分分析集團(tuán)人力資源管理現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，建議集團(tuán)向戰(zhàn)略性的人力資源管理體系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留系過渡，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，以人力資源規(guī)劃為中心，實(shí)現(xiàn)選、育、用、留等戰(zhàn)略性職能等戰(zhàn)略性職能企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略使命目標(biāo)策略戰(zhàn)略性人力資源管理體系人力資源規(guī)劃選拔招聘培訓(xùn)發(fā)展績效管理薪酬激勵人力資源管理的信息系統(tǒng)企業(yè)組織架構(gòu)及發(fā)展規(guī)劃引導(dǎo)、塑造員工的行為，增強(qiáng)員工的使命感和組織的凝聚力，培育并發(fā)展組織的核心能力，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)選選育育用用留留 Copyright

50、2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 37集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位集團(tuán)本部人力資源管理的功能定位政策中心政策中心管理中心管理中心服務(wù)中心服務(wù)中心擬定集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源管理政策并監(jiān)督實(shí)施以人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與執(zhí)行為核心，實(shí)現(xiàn)“選”“育”“用”“留”的戰(zhàn)略性管理職能面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控股公司，提供共享的和專業(yè)的人力資源服務(wù)XX集團(tuán)人力資源管理在戰(zhàn)略性人力資源管理的基本前提下，集團(tuán)的人力資源管理功能將更加多元化，并對專業(yè)化的管理提出了更高的要求 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 38戰(zhàn)略性的人力資源管理

51、，不僅對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要戰(zhàn)略性的人力資源管理，不僅對人力資源部實(shí)現(xiàn)其職能的專業(yè)化提出了更高的要求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與求，而且要求各級管理人員承擔(dān)人力資源管理的職責(zé)，以及全體員工的參與n人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向及目標(biāo)n核心崗位的人員配置與培養(yǎng)n對中層管理人員的績效評價(jià)n職責(zé)范圍內(nèi)崗位職責(zé)的確定n分析技能差距和需求，提出招聘和培訓(xùn)需求n直接下屬的績效評價(jià)n員工自身技能發(fā)展高層管理人員高層管理人員中層管理人員中層管理人員基層員工基層員工n人力資源管理要參與集團(tuán)戰(zhàn)略的制定，應(yīng)具有前瞻性，要求人力資源管理部門在人力資源專業(yè)領(lǐng)域具有很強(qiáng)的

52、研究能力、分析能和預(yù)測能力n人力資源職能范圍內(nèi)的績效管理、培訓(xùn)管理、招聘管理等是專業(yè)性和技技巧性很強(qiáng)的工作，需要人力資源管理人員持續(xù)地學(xué)習(xí)并接收專業(yè)的訓(xùn)練戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與戰(zhàn)略性的人力資源管理需要全體員工的參與同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求同時(shí)對人力資源管理提出了更專業(yè)化的要求 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 39集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系集團(tuán)人力資源管理與控股公司的關(guān)系,應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制應(yīng)符合控股公司治理結(jié)構(gòu)的制度安排度安排XX集團(tuán)集團(tuán)控股公司董事會集團(tuán)控股公司總經(jīng)理控股公司人力資源部集團(tuán)人力資源管

53、理指導(dǎo)服務(wù)支持政策中心管理中心服務(wù)中心管理組織及職能關(guān)系組織及職能關(guān)系集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能集團(tuán)對控股公司人力資源管理的職能管理管理中心中心政策政策中心中心服務(wù)服務(wù)中心中心n集團(tuán)人力資源管理政策及制度體系對下屬公司有指導(dǎo)意義n由于集團(tuán)控股公司業(yè)務(wù)的多元性，集團(tuán)不直接干預(yù)控股公司人力資源政策制定，但可對控股公司人力資源管理政策體系的建設(shè)提供指導(dǎo)和支持n為集團(tuán)決策層選拔控股公司總經(jīng)理提供決策支持n控股公司總經(jīng)理的績效評價(jià)及薪酬水平由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同運(yùn)營管理部提出決策意見n控股公司副總的設(shè)置由控股公司總經(jīng)理提出，集團(tuán)人力資源審核并出具意見，交由控股公司董事會表決n集團(tuán)

54、派出的財(cái)務(wù)總監(jiān)的績效評價(jià)和薪酬水平，由控股公司董事會決定，集團(tuán)人力資源部會同財(cái)務(wù)部提出決策意見n集團(tuán)對控股公司的人力資源戰(zhàn)略、人員規(guī)模及薪酬總額進(jìn)行評估，為控股公司董事會決定上述事項(xiàng)提出決策意見n服務(wù)范圍及內(nèi)容取決于控股公司的需求及集團(tuán)的服務(wù)能力，在下述方面的服務(wù)可為控股公司創(chuàng)造價(jià)值u政策及制度建設(shè)、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)與支持u共享的招聘與培訓(xùn)服務(wù)，專業(yè)技能的培訓(xùn)和指導(dǎo)u指導(dǎo)、協(xié)助控股公司進(jìn)行人力資源管理信息系統(tǒng)的建設(shè) Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 40平衡記分卡把戰(zhàn)略放在其管理過程的核心地位，深刻描述了戰(zhàn)略在公司各個層面的具體體現(xiàn)，克服了

55、單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動要素是什么，以及如何通過對技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值 圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)圍繞短期財(cái)務(wù)控制為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景評價(jià)和報(bào)告計(jì)劃和資源配置績效激勵財(cái)務(wù)預(yù)算圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)圍繞長期戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)計(jì)實(shí)施戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景反饋和學(xué)習(xí)經(jīng)營計(jì)劃溝通和聯(lián)系平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系戰(zhàn)略管理體系管理控制體系管理控制體系項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡項(xiàng)目組建議集團(tuán)逐步實(shí)施以平衡計(jì)分卡（BSC）方法為基礎(chǔ)的績效方法為基礎(chǔ)的績效管理體系管理體系 Copyright 2002 機(jī)密文件，

56、僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 41績效管理的運(yùn)作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程績效管理的運(yùn)作過程是一個不斷循環(huán)、完善和提高的過程第一步：簽定績效合同第一步：簽定績效合同第二步：績效考核第二步：績效考核第三步：總結(jié)與反饋第三步：總結(jié)與反饋工工作作內(nèi)內(nèi)容容董事會、管理層：董事會、管理層：確立集團(tuán)的戰(zhàn)略及績效目標(biāo)標(biāo)。各部門：各部門：根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及績效目標(biāo)制定出本部門的績效指標(biāo)及目標(biāo)值。人力資源部：人力資源部：匯總部門的績效指標(biāo)、形成關(guān)鍵績效指標(biāo)初步方案并經(jīng)管理層核準(zhǔn)各部門各部門- -與主管副總討論部門指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、考核辦法和權(quán)重。各部門各部門- -負(fù)責(zé)與員工討論部門的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和考核辦

57、法。人力資源部人力資源部-負(fù)責(zé)匯總，經(jīng)管理層審定后制作績效考核的表格人力資源部人力資源部-發(fā)放考核表，組織考核工作，控制考核流程，管理考核程序。財(cái)務(wù)部財(cái)務(wù)部-提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行定量分析。人力資源部人力資源部-匯總數(shù)據(jù)，計(jì)算形成考核結(jié)果各部門各部門-將考核結(jié)果與被考核人進(jìn)行確認(rèn)控股公司財(cái)務(wù)性指標(biāo)的考核，在年度財(cái)務(wù)報(bào)表完成后即可進(jìn)行，如此后的審計(jì)發(fā)現(xiàn)報(bào)表需有重大調(diào)整，可調(diào)整績效考核結(jié)果管理層、各部門員工進(jìn)行績效結(jié)果分析和總結(jié)，找出差距，提出改進(jìn)方案人力資源部、戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)部門對績效結(jié)果進(jìn)行分析提出可能的改進(jìn)方法?？冃Э己伺c晉升和獎勵制度相關(guān)聯(lián)決定培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展計(jì)劃討論、修訂下一考核周期的績效指標(biāo)一月初

58、二月初二月中二月中三月初時(shí)時(shí)間間步步驟驟 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 42集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人內(nèi)部客戶方面指標(biāo)的考評辦法建議部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的部門負(fù)責(zé)人常規(guī)的360360度考評法度考評法集團(tuán)本部部門集團(tuán)本部部門負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效指標(biāo)體系的考核直接下屬的評價(jià)同級部門負(fù)責(zé)人的評價(jià)相關(guān)控股公司負(fù)責(zé)人的評價(jià)集團(tuán)部門考核辦法的建議集團(tuán)部門考核辦法的建議n由于集團(tuán)的績效管理體系處于初步建立的過程中，考評辦法應(yīng)簡單并易于操作n在績效管理體系尚不成熟的企業(yè)，360度考評法容易引起部門之間及員工之間的矛盾

59、和沖突，或演變?yōu)閱T工之間的填表游戲，不能充分發(fā)揮績效管理的作用n因此，建議集團(tuán)部門負(fù)責(zé)人的績效考評，初期以主管領(lǐng)導(dǎo)的考核為主，不安排同級部門及下屬的考評n對于集團(tuán)直接參與管理板塊企業(yè)的部門，如戰(zhàn)略規(guī)劃部、運(yùn)營管理部及計(jì)劃財(cái)務(wù)部，可安排板塊企業(yè)負(fù)責(zé)人對部門負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)，但該評價(jià)在總的評價(jià)體系中的權(quán)重不宜過高，以10%左右為宜 Copyright 2002 機(jī)密文件，僅供XX集團(tuán)有限公司使用Page I - 43控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人的績效指標(biāo)體系建議控股公司負(fù)責(zé)人控股公司負(fù)責(zé)人集團(tuán)對控股公司的考核指標(biāo)控股公司中層以上管理人員對控股公司負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)n從集團(tuán)的角度，主

60、要關(guān)注控股公司財(cái)務(wù)方面及與控股公司戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)n財(cái)務(wù)性指標(biāo)由集團(tuán)計(jì)劃財(cái)務(wù)部提供相關(guān)數(shù)據(jù)，內(nèi)部運(yùn)營方面的指標(biāo)由運(yùn)營管理部提供考核意見n本部分指標(biāo)應(yīng)在控股公司負(fù)責(zé)人最終考核結(jié)果中占主要部分，其權(quán)重應(yīng)為80%-90%n為使對控股公司負(fù)責(zé)人的考核更為全面，由控股公司中層以上管理人員根據(jù)控股企業(yè)負(fù)責(zé)人的綜合評價(jià)表（附后）對該負(fù)責(zé)人進(jìn)行評價(jià)，由集團(tuán)人力資源部組織n本部分評價(jià)結(jié)果在控股公司負(fù)責(zé)人最終考考核結(jié)果中的權(quán)重以10%-20%為宜根據(jù)集團(tuán)控股公司治理結(jié)構(gòu)的安排，集團(tuán)管理層根據(jù)上述兩個方面的指標(biāo)系統(tǒng)，對控股公司的負(fù)責(zé)人作出綜合評價(jià)，由集團(tuán)的派出董事代表集團(tuán)，在控股公司的董事會上提出績效考評