企業(yè)生命周期與薪酬水平策略研究

1、企業(yè)生命周期與薪酬水平策略研究 摘要：企業(yè)生命周期理論將企業(yè)發(fā)展過程劃分為若干個階段，一般要經歷創(chuàng)業(yè)、高速增長、成熟平穩(wěn)、衰退和企業(yè)再造階段。在薪酬管理過程中，企業(yè)如何根據(jù)這一規(guī)律選擇薪酬水平策略，直接影響著企業(yè)的生存和發(fā)展。文章分析了企業(yè)生命周期不同發(fā)展階段的薪酬水平策略，試圖構建企業(yè)生命周期與薪酬水平策略相匹配的一般模型關鍵詞：企業(yè)生命周期；薪酬水平策略；一般模型 一、企業(yè)生命周期理論各階段的劃分 企業(yè)作為一個組織系統(tǒng)，就像生命體一樣，具有類似于生命體的性質，其中一個特點就是存在生命周期，且已取得共識。然而，不同的學者對企業(yè)生命周期的階段劃分卻持有不同的觀點。 國外學者當斯(Downs，1

2、967)、李皮特(Lippitt，1967)、斯考特(Scott，1971)、史密斯(Smith，Mithell and Summer，1985)將企業(yè)生命周期劃分為三個階段；卡贊簡(Kazanjian，1988)、奎因(Quinn and Cameron，1983)將企業(yè)生命周期劃分為四個階段；吉爾布雷斯(Galbraith，1982)、格雷納(Greiner，1972)、米勒(Miller and Friesen，1984)將企業(yè)生命周期劃分為五個階段；弗萊姆茲(Flamholtz，1986)將企業(yè)生命周期劃分為七個階段；最著名的是美國管理學家伊查克愛迪斯(Adizes，1989)提出的企

3、業(yè)生命周期理論，在企業(yè)生命周期著作中，他根據(jù)風險、期望值、資金、責權、主導部門、目標導向等因素將企業(yè)生命周期劃分為十個階段，即孕育期、嬰兒期、學步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期和死亡期。 國內學者周三多、鄒統(tǒng)釬(2002)將企業(yè)成長歷程總結為專業(yè)化、多元化和歸核化三個階段；楊杜(1996)從規(guī)模與業(yè)務范圍探討企業(yè)成長理論，認為企業(yè)的長期發(fā)展過程是一個由原始多元化、小規(guī)模生產到專業(yè)化大規(guī)模生產，再到多元化持續(xù)成長四個階段；陳佳貴(1995)等人認為，一個正常發(fā)育的企業(yè)生命周期可分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熱期、衰退期和蛻變期等六個階段。 雖然國內外不同學者對企業(yè)生

4、命周期的劃分不同，但一般而言，一個正常企業(yè)的生命周期應包括：創(chuàng)業(yè)、高速增長、成熟平穩(wěn)、衰退和企業(yè)再造階段五個階段。處于不同生命周期階段的企業(yè)均具有較為明顯的企業(yè)資源、外部競爭環(huán)境等特征，這為企業(yè)選擇不同的薪酬水平策略提供了依據(jù)。 二、企業(yè)薪酬水平策略的三種基本形式 企業(yè)薪酬水平指企業(yè)內部不同崗位、職位的平均薪酬(陳思明，2004)，可用數(shù)學公式表示為： 企業(yè)薪酬水平薪酬總額在業(yè)的員工人數(shù) 企業(yè)薪酬水平策略是相對于當?shù)厥袌鲂匠晷星楹透偁帉κ中匠晁蕉贫ǖ?，有三種基本薪酬水平策略：薪酬水平領先策略、薪酬水平跟隨策略、薪酬水平滯后策略。采用薪酬水平領先策略的企業(yè)，薪酬水平在本地區(qū)、同行業(yè)的競爭對手

5、中處于領先地位，有利于吸引和留住優(yōu)秀員工、提高員工素質和出勤率、減少員工的不滿心理，但企業(yè)的人工成本高，且高薪酬還會掩蓋企業(yè)中諸如工作任務缺乏挑戰(zhàn)性、人際關系緊張等矛盾。薪酬水平跟隨策略指企業(yè)確定的薪酬水平與市場競爭對手薪酬水平相當，薪酬水平緊跟競爭對手，使其保持與競爭對手或市場薪酬水平一致。薪酬水平滯后策略即企業(yè)在制定薪酬水平策略時不考慮市場和競爭對手的薪酬水平，而主要從企業(yè)內部出發(fā)，較多地考慮節(jié)約企業(yè)生產、經營和管理的成本，保持較低的薪酬水平。 雖然企業(yè)在確定薪酬水平時會受到來自外部勞動力市場和產品市場等眾多因素的影響，但企業(yè)是自主經營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束的經濟主體，在確定自身企

6、業(yè)薪酬水平時仍然存在一些選擇余地，這就為處于不同生命周期階段的企業(yè)選擇不同的薪酬水平策略打下了堅實的基礎。 三、企業(yè)生命周期各階段薪酬水平策略選擇 目前，有關薪酬水平的完整資料收集難度大、準確性差、針對性也不強，企業(yè)在選擇各階段薪酬水平策略時，一般應以標桿企業(yè)(即選定的競爭對手)的薪酬狀況為依據(jù)來確定薪酬水平策略。 1創(chuàng)業(yè)階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，員工人數(shù)少，企業(yè)利潤少，員工這時不會有什么過高的要求，唯一的愿望是希望企業(yè)能夠生存下去。國家對處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)管理也很寬松，各地區(qū)都在鼓勵創(chuàng)業(yè)，所以受政府政策的影響也很小，談不上最低工資和工資歧視等問題，更沒有企業(yè)工會的談判要求。所以，

7、創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)可以采用低于標桿企業(yè)薪酬水平的薪酬水平滯后策略，盡量降低人工成本，將有限的資金用于擴大生產經營。實際操作中，在處理作為薪酬核心部分的基本薪酬、獎金和福利三個板塊(文躍然，2005)時，福利和基本薪酬由于所具有的特性而應盡量降低，而獎金應盡量與市場持平，且宜采用長期激勵的方式，而不宜短期激勵，因為短期激勵一是占用企業(yè)有限的發(fā)展資金，二是起不到相應的效果，反而會引起員工過早地關注自身利益。企業(yè)應以精神激勵為主，鼓勵大家“向前看”，且許以相應的承諾。 2高速增長階段薪酬水平策略選擇。高速增長階段是企業(yè)最易出現(xiàn)問題的階段，這時企業(yè)已有一定的經濟實力，已挖到了第一桶金，有了相當?shù)睦麧櫤徒洕?/p>

8、效益，創(chuàng)業(yè)者的享樂主義開始滋生，員工也不會再像創(chuàng)業(yè)階段那樣不求索取只講貢獻了，正如馬克思所說：“人們奮斗所爭取的一切，都同他們的利益有關?！边@時，企業(yè)應選擇薪酬水平領先策略，支付高于標桿企業(yè)的薪酬，以激勵員工和吸引所需的大量高素質人才，而高素質人才是高投資形成的，他們需要更高的投資回報。在實施過程中，基本薪酬由于其所具有的剛性，應與標桿企業(yè)薪酬水平持平。獎金因靈活性較大，企業(yè)可以采用更高的獎金，并讓員工享有較好的福利，從而使企業(yè)的薪酬水平高于市場競爭對手。 3成熟平穩(wěn)階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)渡過最容易出問題的“山窮水盡”階段，迎來的是“柳岸花明”的“春天”。企業(yè)處于成熟平穩(wěn)發(fā)展階段，員工考慮

9、更多的是長遠、穩(wěn)定的工作和由此帶來的長期收益，而不像企業(yè)高速增長階段的不確定性給員工收益帶來的難以預測的風險性，使員工更注重短期的薪酬收入。所以，成熟平穩(wěn)階段的企業(yè)，可以選擇薪酬水平跟隨策略，與市場競爭對手薪酬水平相當，以維持企業(yè)員工享受與標桿企業(yè)員工同等的待遇。處于企業(yè)生命周期成熱平穩(wěn)階段的企業(yè)，確定了選擇薪酬水平跟隨策略后，在進行薪酬結構組合管理時，基本薪酬仍然采用與市場持平水平，而獎金績效激勵薪酬可以調整到適當偏低或與市場競爭對手薪酬水平持平狀態(tài)，保持較高的員工福利薪酬水平，以增加員工的企業(yè)認同感和歸屬感。企業(yè)應著重處理好員工薪酬的內部公平性，調動員工的積極性，提高企業(yè)生產率，維持企業(yè)健

10、康發(fā)展，盡量減少人工成本，創(chuàng)造更多的利潤。 4衰退階段薪酬水平策略選擇。人有生、老、病、死，企業(yè)同樣有產生、發(fā)展、衰退的過程，不同的是不論什么人采取什么辦法，都不會長生不老，而企業(yè)畢竟是一個人造系統(tǒng)，它同生物體又有所區(qū)別，企業(yè)可以根據(jù)內外環(huán)境的變化進行相應的變革，從而避免衰退和死亡，重新煥發(fā)青春，做成“百年老店”。衰退階段的企業(yè)，產品滯銷，利潤下降，企業(yè)應遵循事物發(fā)展規(guī)律，不應再花更大的精力來維持已經無法回天的產品。企業(yè)應盡可能讓員工知道企業(yè)所面臨的處境，爭取員工的理解和認同，選擇薪酬水平滯后策略。獎金仍沿用成熟平穩(wěn)階段的薪酬水平，這樣會自然地降低企業(yè)的獎金支出，從而使企業(yè)薪酬水平降低。從長遠

11、、大局出發(fā)，爭取員工自覺地與企業(yè)“同舟共濟”，接受企業(yè)的薪酬水平調整策略，以適應企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的快速轉移。 5再造階段薪酬水平策略選擇。企業(yè)的再造可以說是企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，與初次創(chuàng)業(yè)不同的是，企業(yè)再造階段已經有相當規(guī)模和實力，已經有了第一次創(chuàng)業(yè)后的各種積累。為使企業(yè)盡快重新煥發(fā)青春，在選準了戰(zhàn)略轉移方向后，相當于其他人力資源管理作用總和的薪酬作用(BdanReeker & MarkHuselid，1997)應再一次體現(xiàn)出來。企業(yè)應及時調整薪酬水平策略，提高員工薪酬水平，選擇薪酬水平領先策略。在恢復員工基本薪酬和福利與市場水平持平的情況下，增大獎金激勵薪酬，從企業(yè)外部吸引企業(yè)再造階段所急需人才

12、，同時激發(fā)老員工的積極性和創(chuàng)造性，以實現(xiàn)企業(yè)新的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。 綜上所述，企業(yè)生命周期與薪酬水平策略的一般模型可以用圖1來表示。 四、結語 企業(yè)薪酬水平策略的選擇是一個動態(tài)發(fā)展過程，而不可能一勞永逸。本文結合企業(yè)生命周期理論，探討了企業(yè)在各發(fā)展階段薪酬水平策略選擇的一般模型。企業(yè)在薪酬水平策略宏觀調控下，不僅要考慮不同薪酬部分的高低組合，還應綜合考慮企業(yè)崗位和員工的實際情況，確定不同崗位和員工薪酬水平高低結構，以保證企業(yè)薪酬作用的充分發(fā)揮，從而促進企業(yè)健康快速發(fā)展。 注釋： 馬克思恩格斯全集第1卷，人民出版社1956年版，第82頁。 參考文獻： 1鳳進，韋小柯西方企業(yè)生命周期模型比較商業(yè)研究，2003，(7) 2