戰(zhàn)略管理簡答題匯總

1、1、企業(yè)戰(zhàn)略管理的特征(與一般的職能管理相比)2 4 ) l% p7 M I0 V2 S(1 )是一種高層次的管理。 , 4 a8 X * v* y% a2 D(2 )是一種整體性的管理。 2 * f) e/ E. K1 z2 ?6 a) r(3 )是一種動態(tài)性的管理。(4 )戰(zhàn)略管理對企業(yè)發(fā)展來說， 重在改進效能， 而職能管理重在改進效率。r/ x7 a3 ' C2 K1B8 _$ K! v' b/ v1 % _7 C* r2、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理的區(qū)別9 c' R% p- d s' C+ 8 Z6 0 G" z企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是一種 “謀劃或方案 ”，

2、而戰(zhàn)略管理則是 d 對企業(yè)戰(zhàn)略的一種 “管理 ”，具體 地說就是對企業(yè)的謀劃或方案的制定、實施與控制。簡單說,靜態(tài)方案與動態(tài)實施過程。 # z0o1 Y3 - o3 X& g1 ( d7 K6 5 s4 . m1 T8 + q3 、企業(yè)戰(zhàn)略的要素： 2 ?. x6 4 K# s! k" P(1 )產(chǎn)品與市場范圍；) S6 h" F# E# T4 m2 M1 P(2 )增長向量(3 )競爭優(yōu)勢( 4 )協(xié)同作用 D- h S9 S' P4 k6 S. K* ) T3 y6 u$ f3 _4、企業(yè)戰(zhàn)略的四要素的關系？( 1 )四個戰(zhàn)略要素是相輔相成的，共同構成了

3、企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)核。! A! c8 p9 : I: J& W- H(2)產(chǎn)品與市場領域可以明確企業(yè)尋求獲利能力的范圍； z- T7 Q3 j0 j* N3 Q6 O(3 )增長向量可以明確這種范圍擴展的方向(4)競爭優(yōu)勢是企業(yè)獲利能力的保證9 W& R' # a/ P/ v( 5 )協(xié)同效應則是企業(yè)獲利能力實現(xiàn)的 “加速器 ”7 i% j5 k" - P: X h 3 C% w- ( q$ Q" i05、公司戰(zhàn)略的特點：（1 ）從形成的性質(zhì)看，是有關企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略行為& q; H- f8 # ） U8b0 W2 P$ Z（2

4、 ）從參與戰(zhàn)略形成的人員看，制定與實施人員主要是企業(yè)的高層管理人員） q9 O0 |） / T' 4 |（3 ）從對企業(yè)發(fā)展的影響程度看，與企業(yè)的組織形態(tài)有著密切的關系/ _* P0 u（ I' 2 6、從戰(zhàn)略管理的角度來說，職能戰(zhàn)略的側重點在于：4 X" H' p, O） 4 9 z# w（1 ）如何貫徹落實戰(zhàn)略目標（2 ）目標的論證及其細分化 （ Q u# v2 p; g（3 ）確定戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施（4 ）戰(zhàn)略實施中的風險分析和應變能力分析7 q2 t 7 s' k9 l, a7、公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略三者的關系：三者一起構成

5、了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在一個企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)戰(zhàn)略的各個層次之間是相互聯(lián)系， 相互配合的。 企業(yè)每一層次的戰(zhàn)略都構成下一層次的戰(zhàn)略環(huán)境，同時， 低一級的戰(zhàn)略又為上一級戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供保障和支持。 所以， 一個企業(yè)要想實現(xiàn)其總體戰(zhàn)略目標， 必須把三 個層次的戰(zhàn)略結合起來。 ! J#f（ F, |1 k6 C3 h5 2 Z' ?8 、戰(zhàn)略管理的演進過程： + 4 p5 z9 |2 h V* S（1 ）計劃與控制階段（2 ）長期計劃階段（3 ）戰(zhàn)略計劃階段4 ）戰(zhàn)略管理階段9、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的主要內(nèi)容：(1 )產(chǎn)業(yè)的主要經(jīng)濟特征分析6 S3 |8 C4 U7 J4 L(2 )產(chǎn)業(yè)市場結構分析_- R

6、3 E: * C7 r4 U. ! i2 |+ |1 t% J(3 )產(chǎn)業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體分析'k# A) O- M% O; T( 4 )對本企業(yè)最近和最主要的競爭對手進行分析' o9 C4 u# 7 M10、產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟特征內(nèi)容：( 1 )性質(zhì)(2 )在國民經(jīng)濟中的地位與作用(3 )市場規(guī)模 * j, B:'& 1(0$ H( 4 )競爭范圍 / _" e/ M0 R! k; Y: b& B(5 )市場增長態(tài)勢(6)生產(chǎn)廠家的數(shù)量及相對規(guī)模x/ s9 m+ Q0 C8 y(7 )買方的數(shù)量及相對規(guī)模( 8 )前向及后向的普遍程度( 9 )生產(chǎn)工藝、技

7、術革新及推出新產(chǎn)品的速度(10 )產(chǎn)品差異化程度 ! 0 r" C( y/ l4 z3 D% K% p# ( 11 )進退障礙及其難易程度 & r* 7 o/ Q$ K- r, _( 12 )贏利水平11 、產(chǎn)業(yè)中的競爭力量(邁克爾.波特) 7 v+ ! d8 t( T, p8 w( 1 )潛在進入者(新進入者的威脅) ；(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭；3 K7 Y5 w0 Z! Z+ _: n. # h* R(3 )替代品(替代品的威脅) ；(4 )供應商(討價還價能力)；3 H, D( r& Z$ L5 c: H) RO Q; K- , '4 S(5 )購買

8、者(討價還價能力)。-c&葉H% d8 丫)人"& 丫8 V11 、決定進入壁壘高低的因素： 8 V3 |% g9 H2 k( s! D: V(1 )規(guī)模經(jīng)濟；( 2 )產(chǎn)品差別化；(3)資本需求； / i( % d" Z9 R' e(4 )轉換成本； 3 8 Z6 i7 D9 I (5 )銷售渠道； / N% C/ I3 Q' ! (6 )與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢。$ 丫, a, Q) U( j- n12 、決定產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：(1 )競爭者的多寡及力量對比；(2)市場增長率； $ x, N+ b& d; q1 o

9、! g) b" L! FO T( 3 )固定成本和庫存成本；( 4 )產(chǎn)品或服務的差異性及轉換成本；( 5 )產(chǎn)品生產(chǎn)能力的增加幅度；# ! n/ D! s3 R4 k(6 )產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)采用的策略和北京的差異以及競爭中利害關系的大??；（7 ）退出壁壘13 、進入壁壘與產(chǎn)業(yè)獲利能力的關系：# p/ x3 6 R% w1 _（1 ）進入壁壘高，退出壁壘高：高利潤、高風險。（2 ）進入壁壘高，退出壁壘低：穩(wěn)定的高利潤。* f' O4 k1 h1 X2 F（3 ）進入壁壘低，退出壁壘高：低利潤、高風險。（4 ）進入壁壘低，退出壁壘低：穩(wěn)定的低利潤。3 F- Z- d$ p5 ?# -

10、 : W14 、決定供應商討價還價能力的因素：（1 ）供應商的集中程度。2 N! J3 j$ r$ T% V: P# C3 H（2 ）交易量的大小。（ 3 ）產(chǎn)品差異化程度。（4 ）轉換供應商成本的大小。（5 ）前向一體化的可能性。/ n2 d） ?"人5 P , J8 _ ?" M（ 6 ）信息的掌握程度。 + k1 U） v% y! n$ N, i$ X4 ） tq+ S) y15、戰(zhàn)略群體的差異主要表現(xiàn)為生產(chǎn)經(jīng)營活動的重點不同： （ w2 J' d, a! i2 A5 J（ 1 ）縱向一體化程度不同；（ 2 ）專業(yè)化程度不同；（ 3 ）研究開發(fā)重點不同； !

11、" D0 s; L' & Y8 o- Q（ 4 ）推銷的重點不同。- V4 n* b9 o5 h% Hy, d! k& c: Z） M- J16 、對競爭對手的分析，主要抓住四個基本要素：( 1 )未來目標 # ( M( n9 B% t# O(2 )自我假設 7 J5 O3 J, m- P . |(3 )現(xiàn)行戰(zhàn)略 ; 0 _0 H, ) e- i: V5 M4 L(4 )潛在能力 " E& q9 o' j7 r' ( G+ q) U) i$ n% x- x6 ' u/ C: Z17 、企業(yè)資源的分析 : t3 f ,

12、E! r9 Z對企業(yè)資源進行分析最常用的工具是波特教授提出的價值鏈分析法。價值鏈的分析重點在于對企業(yè)價值活動的分析。分為兩大類： 0 _3 j& l5 U) l7 J* E, T# Po$ W! y+ Z*(1 )基本活動(主體活動) ：進貨后勤、制造、發(fā)貨后勤、市場營銷、售后服務 -|4 Q(2 )支持活動(輔助活動) ：采購、研究開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎結構1 & p6 U& _5 x* d5 U' q) x8 a1 B18 、核心能力的特征：(1 )價值性 : X# $ a: A8 h; : O1 u(2 )異質(zhì)性 7 a2 A a5 ', &

13、#39;) h' k( 3 )不可模仿性 $ V0 f2 m2 Z: ( t3 N+ (4 )難以替代性 * j) f" A4 |' T( i* u1 D! ! M" W2 |(5)擴展性 ; p- J9 E7 g0 1 e$ S6 |6 N19 、核心能力培育的途徑：(1 )自我發(fā)展(2)與擁有競爭優(yōu)勢的企業(yè)形成戰(zhàn)略聯(lián)盟 ' Y6 p6 S) N, '6 g2 i7 '（3 ）并購擁有某種專長的企業(yè). _2 u, L; I! l, g/ g2 U8 e8 O20 、SWOT 分析的內(nèi)容： + O. s0 j# N& r&qu

14、ot; j/ X（1 ）優(yōu)勢-機會（SO）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部機會相組合進行分析+ Q3 z; 11 u#y" N e6 O! s, s/ d. r（2）劣勢 -機會（ WO ）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部機會相組合進行分析（3 ）優(yōu)勢-威脅（ST）分析：企業(yè)的內(nèi)部優(yōu)勢與外部威脅相組合進行分析（4）劣勢 -威脅（ WT ）分析：企業(yè)的內(nèi)部劣勢與外部威脅相組合進行分析3 s（ 4 d& Z9 g7 5o* Q q2 D（ A9 E3 p$ n21、SWOT 分析圖："M, V/人8 A+ G/ a' B& p6 f第I類（右上角）：增長型戰(zhàn)略（具有

15、很好的內(nèi)部優(yōu)勢以及眾多的外部機會）；第n類（左上角）：扭轉型戰(zhàn)略（面臨巨大的外部機會，卻受到內(nèi)部劣勢的限制）；：丄Q. T+ e1B$ Z% j第川類（左下角）：防御型戰(zhàn)略（內(nèi)部存在劣勢，外部面臨強大威脅）；第”類（右下角）：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，外部環(huán)境存在威脅）7 T+ 1 c（ e） _0 O7 22、 戰(zhàn)略要素評價矩陣法的分析步驟：1 P; j9 t8 s# Q（1 ）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)外部環(huán)境或內(nèi)部環(huán)境中的關鍵要素。/ Y; j0 X8 ?6 T2 F/ Y（2 ）根據(jù)戰(zhàn)略要素對企業(yè)戰(zhàn)略的影響程度賦予相應的權重。（3）1、 2、 3、 4 各評價值代表相應要素對于企

16、業(yè)戰(zhàn)略來說是：主要威脅（或主要劣勢） 、一般威脅（或一般劣勢） 、一般機會（或一般優(yōu)勢）和主要機會（或主要優(yōu)勢） 。# - ?- I' O- N- t5 T! B! Z（4）將每一戰(zhàn)略要素的權重與相應的評價值相乘，得出該要素的加權評價值。（5）將每一要素的加權評價值加總，得出企業(yè)外部環(huán)境中的機會和威脅或內(nèi)部環(huán)境中的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合 , a$ B9 s/ e" Y; v（ （ s# g1 v評價值。 : e# z% o- M3 , L） 23 、企業(yè)愿景的作用：（1 ）使公司的高層管理者對公司的長期發(fā)展方向和未來業(yè)務結構有一個清晰的認識；（2 ）降低由于缺少企業(yè)愿景而給公司

17、管理決策上所帶來的風險；（3 ）低層的管理部門可以依照它制定部門使命，設置部門的目標體系，制定與公司的發(fā)展 方向和戰(zhàn)略協(xié)同一致的部門和職能目標。（4 ）激勵公司的員工竭盡全力為實現(xiàn)公司的遠景做出自己的貢獻。" R6 K' ! c: K# b- 0/: N） L, g, m24 、企業(yè)可以從三個方面界定企業(yè)的使命：（1 ）顧客的需求，即企業(yè)要滿足顧客什么方面的需求。（2 ）目標市場，即企業(yè)服務的對象是誰。（3 ）滿足顧客需求的方式，即企業(yè)采取什么樣的方式滿足顧客的需求。s" |（ w0 9 _5 p& D%* b- X* E7 l5 v5 n25 、企業(yè)使命與

18、戰(zhàn)略管理的關系：（1 ）企業(yè)使命為企業(yè)發(fā)展指明方向。（2 ）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略制定的前提。（3 ）企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略的行動基礎。1 * 9 0& n0 c; z* K26 、戰(zhàn)略目標的作用：（1 ）戰(zhàn)略目標是企業(yè)制定戰(zhàn)略的基本依據(jù)和出發(fā)點。2 ）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略實施的指導方針。（3 ）戰(zhàn)略目標是企業(yè)戰(zhàn)略控制與評價的標準。（4 ）戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)使命具體化和數(shù)量化。（5 ）戰(zhàn)略目標能夠有效激勵各級管理人員和廣大員工。5 r6 V' v（ h4 E% M2 E2 h27 、戰(zhàn)略目標的特征： : E+ # Z5 f0 W（1 ）適應性； （ 2）可實現(xiàn)性； （ 3）可分解性； （

19、 4）可接受性；（5 ）可衡量性； （ 6）可激勵性； （ 7）可挑戰(zhàn)性； （ 8）靈活性28 、戰(zhàn)略目標的主要內(nèi)容：（1 ）利潤目標（2 ）產(chǎn)品目標（3 ）市場目標（4 ）競爭目標 / gO DO 1% o2 a,人3 y, J; M* b* c3 U* r（5）發(fā)展目標（ 6 ）職工福利目標（7）社會責任目標 ） t* I" b3 c1 d+ " P8 q" N4 x. q6 Z: ?! a7 v: % s29 、戰(zhàn)略目標的制定過程：調(diào)查研究、擬定目標、評價論證、目標確定4 yO Q; R; t9 - |$ t7 # G+ A30 、發(fā)展型戰(zhàn)略的特征：（1 ）

20、實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)不一定比整個經(jīng)濟的增長速度快，但他們往往比其產(chǎn)品所在市場的增長得快。6 H# M4 K1 L4叫D. B（2）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)可以取得超過社會平均利潤率的利潤水平。9 E2 U# " z. k3 ）實施發(fā)展型戰(zhàn)略的企業(yè)多采用非價格競爭手段與競爭者抗衡。* m, n$ A4 m7 a2 i# k4 B4 ）發(fā)展型戰(zhàn)略的基礎是 “創(chuàng)新價值 ”邏輯。 ! N. u（ q8 A+ X' p0 v! J0 h7 |31 、發(fā)展型戰(zhàn)略的利弊優(yōu)點： 7 k+ Z& I, ' F% W* Y/ S（1 ）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于擴大企業(yè)自身價值， 體現(xiàn)在擴張后

21、企業(yè)市場份額和絕對財富的增加。（2 ）發(fā)展型戰(zhàn)略有利于提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率與效益。; 5 p: T4 z9 s- ） b（3 ）發(fā)展型戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力，實現(xiàn)特定的競爭優(yōu)勢。3 H8 F2 Z+ e（ J: y7 K2 u, M弊端： ' t# s0 a+ f- z（ a/ F（1 ）可能導致盲目的發(fā)展和為發(fā)展而發(fā)展，破壞企業(yè)的資源平衡。（2 ）過快的發(fā)展可能降低企業(yè)的綜合素質(zhì)，使企業(yè)的應變能力表面上看起來不錯，實質(zhì)卻 出現(xiàn)內(nèi)部危機和混亂。 . r7 n9 y4 S$ G（3 ）可能使企業(yè)管理者更多注重投資結構、 收益率、 市場占有率、 企業(yè)的組織結構等問題， 而忽視了產(chǎn)品和服

22、務質(zhì)量，重視宏觀的發(fā)展而忽視了微觀的問題。/ L6 _% X% # v; L6 w$ u5 H5 e B& x% _% , |5 f% B: y/ d4 m- I32 、市場滲透戰(zhàn)略為什么是風險最大的一種戰(zhàn)略？（1 ）除非該企業(yè)在市場上處于絕對優(yōu)勢地位，否則必然會出現(xiàn)許多強有力的競爭對手(2 )企業(yè)管理者寧愿把精力放在現(xiàn)有事務處理上，因而可能錯過了更好的投資機會3 P* 5 f"* s# D0 s) q3 F/ T(3 )顧客興趣的改變?nèi)菀讓е缕髽I(yè)現(xiàn)有目標市場的衰竭(4 ) 一項大的技術突破甚至可能會使產(chǎn)品在一夜之間成為一堆廢物5 v$ v* F+ '8 h- F6

23、f; z; q* hOs: j. e# C1 c% L9 w: 33、縱向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：！ a( - Q% p/ R3 H; A戰(zhàn)略利益： 5 F+ k$ 2 , Y- aO z4 _$ ) x(1 )實現(xiàn)范圍經(jīng)濟，降低經(jīng)營成本。人& N& e4 i$ H: t(2 )穩(wěn)定供求經(jīng)濟，規(guī)避價格波動。# g( Q2 S& ?)人& Y3 x% |1 v3 )提高差異能力，樹立特色經(jīng)營。戰(zhàn)略成本：1 )弱化激勵效應。a% I6 GO - l; ( a2 )加大管理難度。x# C% Q3 : A1 w$ K S3 )加劇財務緊張。; o1 ?4 h&a

24、mp; t$ 7 Q4)降低經(jīng)營靈活性。 , & o1 g! h1 Q% l1 n(5 )難以平衡生產(chǎn)能力% y/ j; W1 '* Z1 Q34 、橫向一體化戰(zhàn)略的戰(zhàn)略利和益戰(zhàn)略成本： 戰(zhàn)略利益： 4 x$ ': E H& p, g& '& c# F( 1 )獲取規(guī)模經(jīng)濟。( 2 )減少競爭對手。(3)擴張生產(chǎn)能力。 7 X! Q* M* z7 A1 J4 ; e2 E3 E( c戰(zhàn)略成本：( ( " O, m( z- 4 I1 )管理協(xié)調(diào)問題。 8 y5 z3 s% G# t! F5 L' J' 2 )政府法

25、規(guī)限制35 、多元化的戰(zhàn)略利益和戰(zhàn)略成本：戰(zhàn)略利益：(1 )實現(xiàn)范圍經(jīng)濟。(2 )分散經(jīng)營風險。(3 )增強競爭能力。* m) AO人5 f W! s( W r I戰(zhàn)略成本：(1 )分散企業(yè)資源。(2 )加大管理難度。"B. ?, & K* B1 e9 '% g( 3 )提高運作費用。( 4 )加劇人才缺口。36 、縱向一體化戰(zhàn)略可以通過三種方式實現(xiàn) :( 1 )通過企業(yè)內(nèi)部壯大而進入新的經(jīng)營領域( 2 )與其他經(jīng)營領域的企業(yè)實現(xiàn)契約式聯(lián)合 # R; V- k+ - & n' h" t. _(3 )合并其他經(jīng)營領域的企業(yè) 2 pO N/ E,

26、 H( e3 W( u2 H" q" a& p% i! r2 ', N# D37 、多元化戰(zhàn)略應注意的問題：(1)客觀評估企業(yè)多元化經(jīng)營的必要性與能力。 : e4 k1 F" i. x6 w(2 )堅持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3 )新業(yè)務領域與現(xiàn)有業(yè)務領域之間應具有一定的戰(zhàn)略關聯(lián)。6 1- f o4 O* c( r( p: '# |7 z(4)建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務單元的關系。/ a' d9 H! c. W5 P- E38 、企業(yè)并購的分類： + 9 M( X6 U! X# k9 x- F(1)根據(jù)并購雙方所處的行業(yè)情況：橫

27、向并購、縱向并購、混合并購。3 F$ x3 c7 x! F3 c! j; b( 2 )根據(jù)并購是否通過中介機構：直接并購、間接并購。0 Q0 N4 7 t, A(3 )根據(jù)收購公司的動機：善意并購、惡意并購。！ QO H. d5 1 G( '4 s# V7 (4)根據(jù)并購過程支付方式不同：現(xiàn)金并購、股票并購、綜合證券并購。1 3 R) S' c" B39 、企業(yè)并購應注意的問題：(1) 在企業(yè)戰(zhàn)略指導下選擇目標公司。$ W3 1 W+ R. i% Z(2) 并購前應對目標企業(yè)進行詳細審查。1 R- ) I8 c* (3 )合理顧及自身的實力。1 OO i! y'

28、; C" t- |! U+ b(4)并購后對目標企業(yè)進行迅速有效地整合; H3 B& I$ c7 Q% R- j+ a) u! R+ N" K; X! 9 V* al w4 人& a* Z40 、戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式： ( 1)合資 ( 2)研究與開發(fā)協(xié)議 ( 3)定牌生產(chǎn) ( 4)特許經(jīng)營 ( 5)相互持股 $ n9 |% L+ W" f! ! Q41 、戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征： ( 1)邊界模糊 ( 2)關系松散( 3)機動靈活 ( 4)運作高效 2 Z I-e1 RO s' R5 . g* t* u! e. S8 Z5 ?! V. a: t2 a4

29、2 、戰(zhàn)略聯(lián)盟組建中應注意的問題： （1 ）慎重選擇合作伙伴（ 2）建立合理的組織關系（ 3）加強溝通 / S） |. E2 C8 丫（ T; '4 Y' X! - x1 X9 G9 L/ 9 I43 、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的類型： （1）無變化戰(zhàn)略 （2）維持利潤戰(zhàn)略 （3 ）暫停戰(zhàn)略 （4）謹慎 前進戰(zhàn)略 , H. ） h） z& h0 H9 | V' T8 v44 、企業(yè)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因： ; P* Q（ f# X+ F; 9 w0 C' （1 ）企業(yè)目前經(jīng)營狀況良好，無法確定先行戰(zhàn)略的實際運行情況。（2 ）采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略風險比較低， 而開發(fā)新市場和新產(chǎn)

30、品風險較大， 不值得冒險。 : k9 % j% "u/人（3 ）操作簡便，不費力，保守型企業(yè)愿意采取此戰(zhàn)略。4 j） s1 o. a. C, + o. X u（4 ）企業(yè)經(jīng)過一段快速成長之后，為了克服成長過快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問題， 鞏固已有的成果。 3 g. ?: S/ R） E4 z（5 ）過高的市場占有率會導致競爭對手的進入和攻擊以及政府的干預。: d） '5 P! c* e） b45 、穩(wěn)定型戰(zhàn)略的利弊：優(yōu)點：（1 ）利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營領域、渠道，避免開發(fā)新市場和新產(chǎn)品所必需的大量資金投入、 激烈的競爭抗衡和巨大風險。（2 ）不需改革資源的分配方式， 減少資源

31、重新組合所必然造成的巨大浪費和時間上的損失。# （ q7 a; t* z3 ）保持人員安排上的相對穩(wěn)定。（4 ）保持企業(yè)家能夠營規(guī)模和經(jīng)營資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過快、過急導致的重大損失。.u8 人5 i$ v; U+ Q7 B6 ml |5 S6 D5 w風險：（1 ）環(huán)境發(fā)生動蕩貴打破戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者的平衡，使企業(yè)陷入困境。7 ?2 M" L% 2 m2 a（2 ）將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個市場面，使其具有更大的風險。（3 ）容易使企業(yè)的風險意識減弱，甚至形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化。46 、影響戰(zhàn)略選擇的關鍵性因素： $ N N; D# + :

32、r（1 ）公司過去的戰(zhàn)略。（2 ）高層管理者對風險的態(tài)度。（ 3 ）公司環(huán)境。（4 ）公司文化與權力關系。! Q4 r$ F/ J3 w8 _7 i: B（5 ）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度。: w" X; A4 s） U: （6 ）競爭者行為和反應。（7 ）時限的長短。 . o4 b8 i2 i0 n7 T9 S% : k# x+ D p5 R* i9 n+ A） b0 j" T0 w） J0 ?; ?47 、市場增長率 -相對市場占有率矩陣（波士頓矩陣） ：適用于多元化經(jīng)營的大公司（1 ）問號類（右上角） ：較高的市場增長率和較低的相對市場占有率（大量的負資金流）6

33、F6 Q7 d2 A. q- u6 s& '! a2）明星類（左上角）：較高的市場增長率和較高的相對市場占有率（適量的正或負資金流）。3 ）金牛類（左下角）4）瘦狗類（右下角）：較低的市場增長率和較高的相對市場占有率（大量的正資金流）：較低的市場增長率和較低的相對市場占有率（適量的正或負資金流)( L& H: G* s) K' D% ?0 y" c48 、新“波士頓 ”矩陣： （ 1）分散化（左上角） ：具有較多的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身競爭地位差別小。 集中化戰(zhàn)略。0 g# 13 v. E! h. A% E（2 ）專業(yè)化（右上角） ：具有較多的

34、實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)本身競爭地位差別大。 差異化戰(zhàn)略。 ） f! l5 m4 q/ P$ （ 3）大量化（左下角） ：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別大。成 本領先戰(zhàn)略。 " a1 L& U H/ n& l% v7 n1 L（ 4）死胡同（右下角） ：具有較少的實現(xiàn)競爭優(yōu)勢的途徑，企業(yè)本身競爭地位差別小。轉 變戰(zhàn)略。 & Z: h6 j) k& |* v9 6 M6 M) Z. d49 、行業(yè)吸引力 -競爭能力矩陣：（1 ）擴張類（綠燈區(qū)）（2 ）維持類（黃燈區(qū)）（3 ）回收類（紅燈區(qū)）50 、行業(yè)吸引力 -競爭能力矩陣的應用

35、步驟： 2 O7 9 c" 3 A! Z. l（1 ）確定對每個因素的度量方法。 2 n6 F; w. D |, V% d4 w2 (2 )計算行業(yè)吸引力與競爭能力的等級。"j% j' L:、2 W! A： N- ; |$ I* f( 3 )確定各個經(jīng)營單位的位置。(4) 確定各個經(jīng)營單位的戰(zhàn)略。0 N; J2 L) U2 V# x3 D5 B3 _51 、企業(yè)在一個行業(yè)中的競爭地位有以下五種：( 1 )支配地位( 2 )強大地位( 3)有利地位( 4 )防御地位( 5)軟弱地位52 、成本領先戰(zhàn)略：也稱為低成本戰(zhàn)略， 是指企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部成

36、本低于競爭對手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。4 _, 7 o. v5 c" E% g0 . x. x' L$ k( N. A9 I4 Y53 、成本領先戰(zhàn)略的類型： 2 n2 Q( G+ A# g2 l( 1 )簡化成本型成本領先戰(zhàn)略(CT 掃描儀)。( 2 )改進設計型成本領先戰(zhàn)略(壓縮木料)。(3 )材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略。5 v2、6 gO x, m(4 )人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略。(5) 生產(chǎn)創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略(美國內(nèi)陸鋼鐵公司)7 x. O/ p, W9 & t4 ?54、實施成本領先戰(zhàn)略應具備哪些條件： ; z1

37、eO U2 Y! T( J 外部條件：(1) 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭非常激烈。(2 )所處行業(yè)的產(chǎn)品標準化或同質(zhì)化。(3 )實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑少。(4 )多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同。(5 )消費者的轉換成本低。 / R$ # G$ I9 h+ E# e(6 )消費者具有較強的降價談判能力。w+ |0 T0 + T( ! q# n內(nèi)部條件： ) r$ K0 f- s& R(1 )持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑(2 )生產(chǎn)加工工藝技能 8 . A: E- y" d( T(3 )認真的勞動監(jiān)督 & s/ g2 D3 R' Z4 '! x' A( 4 )設

38、計容易制造的產(chǎn)品 / q/ G% d% l1 ; B(5)低成本的分銷系統(tǒng) , p3 P% s, O: a/ b7 j4 i& u! t( V" I# v R" w g0 T& '55 、成本領先戰(zhàn)略的收益與風險：收益： , b& W- ? A6 s' ( R7 y, S& I( 1 )抵擋現(xiàn)有競爭對手的對抗。(2) 抵御購買商討價還價的能力。5 s5 & " h+ T' v(3) 更靈活地處理供應商的提價行為。3 n! D7 u4 _/ f1 C1 Y(4 )形成進入障礙。( 5 )樹立與替代品的競

39、爭優(yōu)勢。2 p2 V; b8 N, w! q風險：(1 )降價過渡引起利潤率降低。(2 )新加入者可能后來居上。( 3 )喪失對市場變化的預見能力。- r7 p1 7 X3 L# h$ ?) '（ 4 ）技術變化降低企業(yè)資源的效用。9 d） s0 q" u1 ! i% K/ R3 j1 h（5 ）容易受外部環(huán)境的影響。6 . d/ f, q3 L" | r0 b+ p4 I6 - a/ K（ P5 d. o56、差異化戰(zhàn)略：）x6 e# Z!人;O, V& c是指為使企業(yè)產(chǎn)品與競爭對手產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。2 z/ Q&

40、; k+ D; T57 、差異化戰(zhàn)略類型：（1）產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略 $ Q/ y3 G. X 8 u（ b8 C3 C（2）服務差異化戰(zhàn)略（3 ）人事差異化戰(zhàn)略（4 ）形象差異化戰(zhàn)略, t） T4 Y0 |9 $ , W3 U- W58、實施差異化戰(zhàn)略應具備哪些條件：；U5人（Y6 U9 T# G" F外部條件：（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值 的。（2） 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的4 Y! D: _+ R# f' V' 0i&人（3） 采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保

41、證企業(yè)是“差異化 ”的9 w+ y: Y! |$ q.x9 q（ g, k! / u（ 4 ）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產(chǎn)品特色+ n$ M! u; p; a& d: T; u9S內(nèi)部條件：（1 ）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光（2 ）企業(yè)具有以其產(chǎn)品質(zhì)量或技術領先的聲望（3 ）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體（4 ）很強的市場營銷能力 6 V A$ L" c! J% Q$ y5 q0 h8 P7 v7 M1 G1 i8 e59 、差異化戰(zhàn)略的收益與風險：收益： 7 q# 3 M8 G5 d/ M"

42、b# Z（1 ）建立起顧客對企業(yè)的忠誠。 t0 ?5 k' W5 J1 U（2 ）形成強有力的行業(yè)進入障礙。（3 ）增強了企業(yè)對供應商的討價還價的能力。（4 ）削弱了購買商討價還價的能力。 & i; B: |" $ h, |' J（ J5 Z% / Z O（5 ）替代品無法在性能上與之競爭。）G" G' z' f! '4 1$ f7 s風險：！ h5 Q% H' ?2 叫 F（1） 可能喪失部分客戶。$ " m. I6 F- g" t" W3 a' M9 O. z（2）用戶所需的產(chǎn)

43、品差異因素下降。（3 ）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。（4）過度差異化，可能會適得其反。% k; I* z9 h7 d- M60 、重點集中戰(zhàn)略： ; I0 k$ a! f4 8 U重點集中戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買集團、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場的一種戰(zhàn)略。; e# M, w$ P# Q$ b- 5 h2 - Y+ a$ ' Y w1 O; K5 R. 61 、重點集中戰(zhàn)略的類型：(1 )產(chǎn)品線重點集中戰(zhàn)略(2 )顧客重點集中戰(zhàn)略 " e: F, H9 o9 V) i h(3 )地區(qū)重點集中戰(zhàn)略 9 2 1( 2 K D% K;

44、'6 m4 |(4 )低占有率重點集中戰(zhàn)略 ！ D* b5 C( D! X u8 F) B h; F# n/ x' r8 z8 B6 H2 j+ c& H. ' ?. S% k( i62 、實施重點集中戰(zhàn)略應具備哪些條件：(1) 具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求， 或以不同的方式使用產(chǎn)品 ! j! ) a# y- M(2) 在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略( 3 )企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場( 4 )行業(yè)中各細分部門在規(guī)模成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力 7 w6 u/ C6

45、P , P4 U2 r1 l/ s- x63 、重點集中戰(zhàn)略的收益與風險： 3 I( 2 d- M! A& l8 2 | 收益： " h$ l; t/ ( F8 J5 O(1) 便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標。(2) 將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調(diào)查研究與產(chǎn)品有關技術、市場、顧 客以及競爭對手等的方面的情況，做到 “知彼 ”。( 3 )戰(zhàn)略目標集中明確， 經(jīng)濟效果易于評價， 戰(zhàn)略管理過程容易控制， 帶來管理上的簡便。1 W+ x/ W5 W0 q0 c# s風險：)k) 01 B3 V A7 G2 r5 k4 D$ A/ r企業(yè)受到

46、很大沖擊。 ) /(1 )當顧客偏好發(fā)生變化， 技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，|" p7 + T" K8 n（2 ）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更重點集中的戰(zhàn)略。（3 ）產(chǎn)品銷量變小，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費用的增加， 成本優(yōu)勢得以削弱。7 p- |: Y% h# Q64、 進攻者的基本條件：% n8 E+ : e（ b2 '0 2 R（ K T8 i（1 ）有一種持久的競爭優(yōu)勢。（2） 與領先者在其他方面接近。* B, p* b& : x（3）有某些阻擋領先者報復的方法。65、 領先者脆弱的信號：w5 （ K, c4 

47、9;3 v9 B+ B（1）產(chǎn)業(yè)信號：第一，突發(fā)的技術變革； : y# P c4 '' _. p6 U* f ） i第二，買主變化；第三，變化著的銷售渠道； 9 - h） ?' d- R6 m2 q第四，變化著的投入成本或質(zhì)量；第五，競爭中的紳士風度。（2）領先者信號： - N） 2 e$ x2 r6 e（ Y# I. A6 h b第一，進退維谷； 3 M（ l" E; N） n% I3 Q第二，不滿的買主； # 0 f8 '+ L0 E. C;人6 O0 C第三，先進行業(yè)技術的開拓者；第四，非常高的利潤率； 4 U, G* v1 y- g. 第五，有

48、規(guī)章制度問題的歷史；. Z" y8 J! G, x" A1 第六，完成母公司業(yè)務指標不得力。66 、進攻領先者的途徑：（1 ）重新組合：指進攻者革新其價值鏈的某些環(huán)節(jié)或革新整個價值鏈的組合。（ 2 ）重新確定：指進攻者重新確定其對于領先者的競爭范圍。; d* p9 ' s8 V+ o2 d& q（3 ）純投資：指進攻者在其競爭優(yōu)勢發(fā)展的領域之外依靠更優(yōu)越的資源或更強烈的投資欲望來獲得市場地位。# m+ * e3 O0 w1 m）K# x0 '5 D9 X% P& W67 、阻止領先者對進攻者進行報復的因素：） q" |; L. t&

49、#39; 9 （ l（1 ）混合動機。 7 Z6 J） h7 q+ n s- z" g2 n（2 ）高反應成本。（3 ）財務優(yōu)先目標不同。5 Z' j3 q' U/ Z3 z（4 ）業(yè)務量限制。 7 O. w& k2 n* V8 C& O1 p（5 ）法律制度的限制。0 ! T- X" x# n5 D& + Z（6）盲點。（7 ）錯誤定價。（8 ）競爭中的紳士風度因素。6 g1 u# ! S+ m; U: O$ A' W: J: u1 r（ ?68 、進攻者的入侵周期： ; q; M2 A2 q: 4 ?3 X+ 0 L: !

50、 G（1 ）準進入時期； （ 2）進入時期； （ 3 ）持續(xù)時期： （ 4 ）后進入時期。 % 9 . H' C* d8 4 W C 0 z$ |+ d/ l' N69 、阻擊的步驟 :6 l; Z0 d1 C N（1 ）全面了解現(xiàn)有障礙。 + S' h" |人:u! " R. D（2）預見可能的挑戰(zhàn)者。& 9 Q' g7 J5 _（3 ）預測可能的進攻路線。4 ）選擇封鎖的可能進攻路線的防御戰(zhàn)略。（5 ）塑造公司作為頑強防守者的形象。 , d% P4 X' F* 9 K（6 ）確立現(xiàn)實的利潤預期值。70 、反擊應遵循的指導原

51、則 :/ l. T+ p4 k! O4 c. U& - % j; s（1 ）盡可能早地以某種方式作出反應。 ! A9 s$ t* 5 - a6 j* g（2 ）為盡早發(fā)現(xiàn)實際步驟而投資。（3 ）使反擊以進攻者進攻的理由為基礎。 * w# W: L7 c1 y: s" G（4 ）使進攻者轉向并努力制止他們。 , f） V; J& k9 T） F5 R7 B$ b（5 ）對每個進攻者作出足夠嚴厲的反擊。（6 ）把反擊當作一種獲得地位的方法。 9 D/ |9 O5 g9 N! P8 u' p5 c71 、新興行業(yè)的基本特征 :（1 ）不確定性； （ 2）風險性；（

52、3）相對優(yōu)勢性； （4）一致性；（5）新企業(yè)的建立及分裂。72 、新興行業(yè)中企業(yè)經(jīng)常面臨的問題 :& % b: q: W* r1 J$ V（1 ）原材料和零部件的供應能力較弱 （y- 0/ E2 q2 |; k3 y' '2 " e7 m（2 ）基礎工作薄弱（3 ）產(chǎn)品銷售困難73、新興行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇 :% N（ _ k2 n" b% " K p5 L! Q. 9 I（ 1 ）新興行業(yè)本身的選擇；（ 2 ）目標市場的選擇；（3 ）進入時機的選擇； （ j3 i+ l/ R! g（4 ）策略性行動的選擇。$ H） 8 1 |1 D9 A

53、% w5 Z6 * F74 、成熟行業(yè)的基本特征 :2 D6 A& l4 d6 S（1 ）行業(yè)增長率下降；（2）買方市場已經(jīng)形成；（3）行業(yè)盈利能力下降；（4 ）企業(yè)各職能策略面臨著新的調(diào)整；（ 5 ）國際競爭激烈。 1 G. j（ O4 _7 f% I* 8 J, I75 、成熟行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇 :（1 ）三種基本競爭戰(zhàn)略的選擇：小批量生產(chǎn)，采用差異化戰(zhàn)略或集中戰(zhàn)略；大批量生產(chǎn)， 采用成本領先戰(zhàn)略。（2 ）產(chǎn)品結構調(diào)整戰(zhàn)略。 # / L# N8 H8 J* a- G- x（3 ）研究開發(fā)戰(zhàn)略。（4 ）市場滲透戰(zhàn)略。 8 u. O4 Q5 I. B1 8 S（5 ）國際市場開發(fā)戰(zhàn)略

54、。 2 m$ x* F' q# w' o/ z% Q. 7 F（6 ）退出或多元化戰(zhàn)略。（7 ）低成本擴張戰(zhàn)略。& C# R" n% d0 K+ F X" p76 、成熟行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題:6 a4 S$ s+ I0 ' e2 P（1 ）要有自知之明。 , + 0 ; |+ X' b6 （2 ）要避免進入 “夾在中間 ”狀態(tài)。（3 ）要防止盲目投資。 0 i/ J& ; E- Y% G, $ q（4 ）不要為了短期利益而輕易放棄市場份額。（ 5 ）要重視工藝改革，不應過多強調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)。6 ）要避免過多使用過剩勞動

55、力。 , 5 ?* ' D% V6 |2 t4 B（ o- n5 k7 ）要重新教育和激勵員工。77 、衰退行業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇1 ）領先戰(zhàn)略 （2）觀望戰(zhàn)略3 ）抽資轉向戰(zhàn)略 （4 ）快速退出戰(zhàn)略;r& o9 |+ A0 v78 、衰退行業(yè)中競爭戰(zhàn)略選擇應注意的問題 :（1 ）客觀分析衰退行業(yè)的形勢。（2 ）避免打消耗戰(zhàn)。 ! m8 F3 Z- G- g& G（3 ）謹慎采用抽資轉向戰(zhàn)略。79 、市場細分的模式（1 ）同質(zhì)偏好 （2 分散偏好 （ 3 ）集群偏好 : c. | c1 A2 V' l1 x; v% ） A80 、有效的市場細分應具備的特征：. |

56、$ - i, h8 u5 l0 t, M（ 1 ）可衡量性 , m1 Q6 A; t+ ?, F0 B（2 ）可贏利性 （ 3 B1 n/ Z. s& Z% a0 W$ i（ 3 ）可進入性 3 X% & l/ O2 y/ 2 Q（4 ）可區(qū)分性（5 ）可行動性81 、市場領導者采取行動： " G+ F- J" Q" k9 A# E） R% I(1 )開發(fā)整個市場 9 - A1 D1 12 O- g; b6 ' g! u(2) 保持現(xiàn)有市場份額 ; g, p" W- L+ x" U(3) 擴大市場份額 . c2 n4 L

57、. l* j. m0 w* j9 W/ |4 t+ 人& * T& T* b82 、生產(chǎn)能力戰(zhàn)略：( 1 )擴大戰(zhàn)略( 2 )反向戰(zhàn)略 $ F, P' G# ( w(3 )追隨戰(zhàn)略( 4 )威懾戰(zhàn)略 / z% _/ ?/ K, R( p) e o, x* 9 g, E) F" W" V/ e83 、產(chǎn)品功能戰(zhàn)略的種類：( 1 )多功能戰(zhàn)略(2 )單項功能戰(zhàn)略(3 )功能組合戰(zhàn)略84 、財務戰(zhàn)略：( 1 )資金籌集戰(zhàn)略(2 )資金運用戰(zhàn)略(3 )利潤分配戰(zhàn)略85、人力開發(fā)資源戰(zhàn)略方案： $ W1 V% t1 a9 s2 f! n(1 )引進人才戰(zhàn)略 (

58、 D& v) D) f" B2 N5 D9 _(2)借用人才戰(zhàn)略 0 H# z& " D& I3 w(3 )招聘人才戰(zhàn)略'A9 f- s! s, k1 '" X( 4 )自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略(5 )定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略9 b. s& S" m( '% Q9 P' X( W* _6 B l.l(6)鼓勵自學成才戰(zhàn)略 * m6 V6 g5 y9 Z% 86 、人才使用戰(zhàn)略方案：(1 )任人唯賢戰(zhàn)略(2 )崗位輪換使用戰(zhàn)略( 3 )臺階提升使用戰(zhàn)略(4)職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略 . . r5 Y8 ' 8 b; n4 S$ B(5 )權力委讓使用戰(zhàn)略 $ q) L1 9