個(gè)性特征在企業(yè)管理中的應(yīng)用

1、經(jīng)管20132014學(xué)年第2學(xué)期組織行為學(xué)結(jié)課論文 題 目 個(gè)性理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用 專業(yè)班級(jí) 姓名 學(xué)號(hào) 任課教師 成 績(jī) 個(gè)性理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用摘要:員工潛在的個(gè)性特征和由此而引發(fā)的基于自覺(jué)的行為表現(xiàn)，對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展、工作績(jī)效和團(tuán)隊(duì)關(guān)系至關(guān)重要，對(duì)其給予足夠的重視并制定有針對(duì)性的管理政策、措施，可以盡最大的可能調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，與現(xiàn)階段普遍提及的“人本管理”、“以人為本”相互呼應(yīng)，特別是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，國(guó)內(nèi)各企業(yè)均面臨企業(yè)用工80后問(wèn)題，作為獨(dú)生子女的一代人，其個(gè)性特征和個(gè)性需求凸顯，如何實(shí)施人本管理，對(duì)企業(yè)和人力資源管理部門來(lái)講都是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新課題，吸引、穩(wěn)定、激勵(lì)

2、人才成為企業(yè)人力資源管理、組織行為管理不可或缺的重要組成部分。本文將從個(gè)性及其分類入手，探討個(gè)性特征和個(gè)性管理的相關(guān)內(nèi)涵，并針對(duì)企業(yè)內(nèi)部不同個(gè)體的群體，提出相應(yīng)的個(gè)性化的管理方法。關(guān)鍵詞：個(gè)性傾向 個(gè)性心理特征 個(gè)性化管理基于兩個(gè)方面的考慮，需要給予員工個(gè)性足夠的關(guān)注，一是隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的完善和各行業(yè)對(duì)人才需求的競(jìng)爭(zhēng)加劇，吸引人才、穩(wěn)定人才、發(fā)揮人才的優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造力已構(gòu)成企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，需要根據(jù)員工的實(shí)際情況和個(gè)性特征分門別類地建立管理體制和運(yùn)行機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)使用和管理。二是隨著信息網(wǎng)絡(luò)和法律法規(guī)的普及，員工的人權(quán)意識(shí)和法律觀念日益增強(qiáng)，以人為本的理念逐漸深入人心，在組織中對(duì)人

3、的管理更加傾向于對(duì)個(gè)性的認(rèn)知，更加注重個(gè)性培養(yǎng)，善待員工的不滿和可能出現(xiàn)的不滿，才能贏得員工對(duì)企業(yè)的一致認(rèn)同，在此基礎(chǔ)上發(fā)揮積極而有力的作用，特別是缺乏淘汰機(jī)制的國(guó)有企業(yè)和家族式企業(yè)，更要注重對(duì)員工的人性化管理。一、個(gè)性及其分類個(gè)性，又稱人格（personality），源自拉丁文persona，意指演出時(shí)所戴的假面具，也就是說(shuō)代表各種人的身份與特征。對(duì)于個(gè)性的描述，不同的學(xué)者給出的概念基本相似，即一個(gè)人比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響人的行為并使他和別人有所區(qū)別的心理特點(diǎn)的總和，是人們的心理傾向、心理過(guò)程、心理特征以及心理狀態(tài)等綜合的心理結(jié)構(gòu)。個(gè)性也是個(gè)人所具有的和經(jīng)常表現(xiàn)出來(lái)的特征性的行為模式。個(gè)性主要

4、由個(gè)性傾向和個(gè)性心理特征兩部分內(nèi)容組成，個(gè)性傾向包括需要、動(dòng)機(jī)、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等，個(gè)性心理特征包括能力、氣質(zhì)、性格等。有關(guān)個(gè)性的分類不同的學(xué)者有著不同的觀點(diǎn)，代表性的有：1、氣質(zhì)說(shuō)。最早由古希臘醫(yī)生希波克拉底和羅馬醫(yī)生蓋侖提出，將人類分成四種類型，分別是：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。但現(xiàn)實(shí)中只有少數(shù)個(gè)體是各種氣質(zhì)類型的典型代表，而大多數(shù)個(gè)體只是接近于某種氣質(zhì)。2、榮格的內(nèi)外性格論。瑞士心理學(xué)家把人的性格分為外向型、內(nèi)向型，而榮格在測(cè)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人是介于二者之間的中間型。3、卡特爾的人格特質(zhì)論。他通過(guò)大量的實(shí)證研究，找出了16種根源特質(zhì)，這種理論在企業(yè)管理、醫(yī)院組織中應(yīng)用廣

5、泛。4、“大五”人格模型。近年來(lái)比較代表性并得到廣泛應(yīng)用的人格模型是“大五”人格模型，該模型認(rèn)為所有人的個(gè)性都可以分為5個(gè)特質(zhì)維度：外向型、合群性、責(zé)任感、情緒的穩(wěn)定性和經(jīng)驗(yàn)的開放性。大量的研究表明，“大五”人格因素與工作績(jī)效之間有著較強(qiáng)相關(guān)關(guān)系。綜合以上理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，不同的學(xué)者從不同的角度，采取不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)個(gè)性做了較為系統(tǒng)的研究。無(wú)論采用什么樣的分類標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)性差異都是要面對(duì)的問(wèn)題，也是客觀存在的，在組織中就要加以研究和利用。二、個(gè)性對(duì)組織的影響與個(gè)性管理區(qū)分各種類型員工的個(gè)性，是人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)管理活動(dòng)的有效實(shí)施調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、創(chuàng)新活力和創(chuàng)造熱情，服務(wù)企業(yè)發(fā)展，了

6、解人的個(gè)性有益于和諧團(tuán)隊(duì)建設(shè)。個(gè)性對(duì)于一個(gè)人的活動(dòng)、生活和工作具有直接的影響，要求管理者在管理工作中要重視個(gè)性管理，對(duì)員工理性內(nèi)的個(gè)性給予足夠的重視。不同的個(gè)性特征，影響著個(gè)體在組織中的行為和績(jī)效，很多學(xué)者對(duì)此作了研究，如馬基雅維里主義、人格工作匹配，我們?nèi)∑渲兄患右匝芯?。美?guó)心理學(xué)家約翰.霍蘭德（John Holland）的人格工作適應(yīng)性理論（personality-job fit theory）影響深遠(yuǎn)，該理論為工作崗位要求與個(gè)性特點(diǎn)之間的匹配提供了最好的解釋，霍蘭德認(rèn)為，個(gè)體人格類型主要有六種，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、社會(huì)型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型與藝術(shù)型，每一種人格類型都有與之匹配的工作環(huán)境。個(gè)性

7、管理實(shí)際上就是工作習(xí)慣和工作作風(fēng)的管理，個(gè)性管理的目的就是要營(yíng)造寬松的工作氛圍，良好的工作習(xí)慣和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)。個(gè)性管理是指在管理中利用人格理論，重視人的個(gè)性差異，尊重人的需要，因才施用，做到人盡其才、才盡其用、人崗匹配，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)高度統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)組織最高效率、效益最大化的科學(xué)管理方式。三、個(gè)性在企業(yè)管理中的應(yīng)用現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的本質(zhì)在于人在組織中的核心地位的確立，傳統(tǒng)的組織指令性大生產(chǎn)組織工作方式已經(jīng)逐漸被民主管理所取代，如：鞍鋼憲法和后福特時(shí)代就是很好的范例，實(shí)行干部參加勞動(dòng)，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領(lǐng)導(dǎo)干部和技術(shù)員三結(jié)合，即“兩參一改三結(jié)合”，其本質(zhì)

8、是滿足了不同人員的個(gè)性需求，作為企業(yè)的主人將自己的思想、理念在不同領(lǐng)域、層次都能夠有所體現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)了組織管理對(duì)人員認(rèn)可下的最大釋放，解放和發(fā)展了生產(chǎn)力。管理者的主要作用在于建立有效的激勵(lì)制度，這種制度既能激勵(lì)員工為組織的目標(biāo)做出積極的貢獻(xiàn)，又能滿足各種各樣人的需求。同時(shí)，這種制度能使員工始終有一種危機(jī)感，使人能經(jīng)常保持一種進(jìn)取精神和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。為此，管理者應(yīng)樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識(shí)、理念，但又不是簡(jiǎn)單地把員工看成“組織的人”，是“對(duì)象”或“工具”，而應(yīng)把組織變?yōu)椤叭说慕M織”，是活的載體和生產(chǎn)力組成部分。 在管理方法上變“制度驅(qū)使”為“面向個(gè)人”的差異化管理，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，變“以物易人”為“

9、以心換心”。同時(shí)培育健康向上的組織文化，創(chuàng)造民主、自由、寬松、和諧的體制環(huán)境，在組織內(nèi)部形成一個(gè)尊重知識(shí)、尊重人才、尊重個(gè)性自由的文化氛圍。（一）分用工個(gè)性類型的管理在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)員工的個(gè)性特征，可以劃分為四類，一是開拓型員工：能吃苦，勤奮向上，對(duì)環(huán)境適應(yīng)能力極強(qiáng)的人；二是創(chuàng)新型員工：思維敏捷、博學(xué)超群， 自己有明確目標(biāo)，并能努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人；三是實(shí)用型員工：在既定條件下，能按照上級(jí)的目標(biāo)、步驟努力完成任務(wù)的人；四是平庸型員工：指給予了良好的條件、明確的目標(biāo)與步驟，仍不能勝任工作的人。 1. 開拓型員工。由于其很重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，曾理者應(yīng)為他們創(chuàng)造機(jī)會(huì)，充分放權(quán)，根據(jù)每個(gè)人的專長(zhǎng)、能力水平

10、、興趣愛(ài)好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺(tái)。同時(shí)，幫助其擬定一個(gè)體現(xiàn)組織和個(gè)人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃，使其看到自己的發(fā)展前景，增強(qiáng)努力進(jìn)取、與人合作的內(nèi)在動(dòng)力。應(yīng)大膽地聘任他們到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權(quán)、知情權(quán)、決策權(quán)、處置權(quán)，使其看到自己在一步步地走向成功。真正做到“用人不疑，疑人不用”，最大限度地給予其施展才能的空間。2. 創(chuàng)新型員工。經(jīng)常進(jìn)行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，為其創(chuàng)造發(fā)揮特長(zhǎng)的良好條件，提高其對(duì)組織的忠誠(chéng)度和與人合作的意識(shí)，克服浮躁心理，增強(qiáng)穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引入”這一深層次的關(guān)系組織命運(yùn)的問(wèn)題。管理者要有一

11、定的預(yù)見(jiàn)性，要在其有跳槽意向之前進(jìn)行有效的溝通，提高其相應(yīng)待通并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。3. 實(shí)用型員工。要發(fā)揮其對(duì)工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勒勤懇懇的優(yōu)點(diǎn)，進(jìn)一步提高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。有關(guān)研究表明，許多人都具有創(chuàng)新的玉質(zhì)，這可以說(shuō)是人的本質(zhì)特征。人的創(chuàng)造性沒(méi)能釋放的很大原因是心理障礙，缺乏自信心，總覺(jué)得自己不行。有意識(shí)地通過(guò)如團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)這種形式，營(yíng)造一種使每個(gè)成員與人坦誠(chéng)交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強(qiáng)成員的彼此互動(dòng)，提高他們的開放和接納度激發(fā)其創(chuàng)造性。 4. 平庸型員工。辭退是最省事的選擇，但在組織內(nèi)這類員工不可避免，對(duì)其不可能一辭了之。因?yàn)檫@樣做，既會(huì)傷害員工的感

12、情，又會(huì)讓在職員工人人自危。馬克思曾經(jīng)說(shuō)過(guò)；只能用愛(ài)來(lái)交換愛(ài)，用信任來(lái)交換信任，用尊重來(lái)交換尊重。管理者要實(shí)施感饋投資，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成績(jī)時(shí)總希望得到別人的肯定；在遇到困難時(shí)總希望得到別人的幫助和支持；在失利時(shí)總希望得到別人的寬容呵護(hù)?？傊?，他們需要得到關(guān)心，涌要領(lǐng)導(dǎo)置規(guī)他們的存在和價(jià)值。 實(shí)踐證明，一個(gè)組織內(nèi)管理人員對(duì)下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應(yīng)在組織管理中的應(yīng)用。為此，管理者首先要加強(qiáng)與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對(duì)組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進(jìn)，爭(zhēng)取理解和支持；如

13、果是因?yàn)樽陨淼脑颍湎奁诟恼?，?shí)在不行再考慮辭退。正如美國(guó)管理大師德魯克所說(shuō)的：改善落后的比提高先進(jìn)的更利于提高整體績(jī)效。（二）分用工層次的管理1. 新員工的個(gè)性化管理。新員工包括剛剛走出校門、 沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生和有一定工作經(jīng)驗(yàn)的跳槽過(guò)來(lái)的工作人員。對(duì)于剛剛走出校門、 沒(méi)有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)屆畢業(yè)生，他們的職業(yè)生涯體驗(yàn)就像一張白紙，他們剛進(jìn)入公司，只是一個(gè)學(xué)徒, 正處于職業(yè)生涯的一個(gè)初始階段, 心里充滿了對(duì)這份工作的好奇，不管對(duì)公司、 還是對(duì)自己，都有很多的質(zhì)疑,那么對(duì)他們個(gè)性化管理的重點(diǎn)，就是按照公司的企業(yè)文化、 規(guī)章制度、 技術(shù)能力要求等, 制訂詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，引導(dǎo)他們一步步

14、融入公司，一步步認(rèn)識(shí)自己，調(diào)整自己, 最終達(dá)到公司的要求，成為公司需要的人才，同時(shí)，也為自己以后的職業(yè)生涯之路打下良好的基礎(chǔ)。要達(dá)到這個(gè)雙贏的目標(biāo)，培訓(xùn)計(jì)劃就必須要有合適的結(jié)點(diǎn)和梯度， 在他們達(dá)到某一個(gè)結(jié)點(diǎn)或臺(tái)階的要求時(shí), 根據(jù)表現(xiàn)情況, 給予及時(shí)恰當(dāng)?shù)目隙ê图?lì),使他們按照公司預(yù)期的目標(biāo)前進(jìn)。對(duì)于有一定工作經(jīng)驗(yàn)的跳槽過(guò)來(lái)的工作人員，他們的畫布上面, 已經(jīng)有別人做的畫，這幅畫上面的色彩，有些可能和公司的色調(diào)是一致的, 有些可能是不和諧的，那么，對(duì)于他們，個(gè)性化管理的重點(diǎn)，是通過(guò)一個(gè)合適的任務(wù)， 使他們?cè)谕瓿扇蝿?wù)的過(guò)程中,充分展示自己的能力、 自己的工作習(xí)慣以及自己的價(jià)值觀念, 然后根據(jù)任務(wù)完成

15、的情況，確定合適的崗位和待遇, 充分利用公司的獎(jiǎng)懲措施和文化氛圍,使他們成為公司需要的人才。2. 老員工的個(gè)性化管理。老員工指的是在公司工作了一定時(shí)間的員工，他們已經(jīng)完成了職業(yè)生涯的初步學(xué)習(xí)階段，成長(zhǎng)為一個(gè)可以發(fā)揮動(dòng)性，獨(dú)立完成公司相關(guān)工作的個(gè)體，成為自己所在團(tuán)隊(duì)的主要貢獻(xiàn)者； 或者成為一名可以為團(tuán)隊(duì)或者公司的組織發(fā)展提供建議或指明方向的指路者；或者已經(jīng)成長(zhǎng)為一名教練員、 輔導(dǎo)員及教師的角色，為公司新員工的成長(zhǎng)發(fā)揮重要作用；或者作為替補(bǔ)隊(duì)員參加公司的進(jìn)修學(xué)習(xí)計(jì)劃，等待下一次的任務(wù)。不管是哪一種, 對(duì)他們個(gè)性化管理的重點(diǎn), 在于壓力強(qiáng)度合適, 發(fā)展方向明確。那么, 在下列情況下，, 說(shuō)明壓力不足

16、，應(yīng)該增加壓力：（1） 如果員工很熟悉自己的工作，或員工必須增加日常工作量的時(shí)候。（2）工作表現(xiàn)要求提高的時(shí)候。（3） 員工的經(jīng)驗(yàn)足以應(yīng)付更多的責(zé)任的時(shí)候。（4） 員工的工作一成不變,使他失去工作動(dòng)機(jī)的時(shí)候。另一方面，在以下情況之下，就是壓力過(guò)大，需要減小壓力了：（1）員工職務(wù)繁雜。（2）員工必須為具有創(chuàng)意或嶄新的結(jié)果與理念負(fù)責(zé)。（3）工作本身壓力已經(jīng)很大。3. 中層管理者的個(gè)性化管理。中層管理人員是來(lái)自于基層，技術(shù)過(guò)硬，能夠游刃有余地處理同事之間以及與上級(jí)之間的關(guān)系、 具有一定管理才能的人員，他們是聯(lián)系基層工作者與高層管理者之間的橋梁,是將任務(wù)分解落實(shí)到合適的個(gè)體并對(duì)他們完成任務(wù)的情況做出客

17、觀判斷與決策的關(guān)鍵人物，對(duì)他們個(gè)性化管理的關(guān)鍵，是給他們明確的任務(wù)描述和準(zhǔn)確的結(jié)束時(shí)間，給他們?nèi)蝿?wù)分配的主動(dòng)權(quán)和人員調(diào)配及任免的主動(dòng)權(quán)， 強(qiáng)化他們的責(zé)任感和價(jià)值觀。所有這些，都是由中層管理人員的作用及職責(zé)決定的。作為一名中層管理人員，他的管理對(duì)象是基層的工作人員，包括根據(jù)任務(wù)發(fā)展需要，通過(guò)和人力資源部門協(xié)調(diào)，選擇合適的員工，幫助他們制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，教育和培訓(xùn)員工、 指導(dǎo)員工，還要根據(jù)員工的表現(xiàn)即績(jī)效，制訂具有激勵(lì)的薪酬制度，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，為員工的發(fā)展和進(jìn)步創(chuàng)造機(jī)會(huì)。那么，對(duì)于員工的管理，通過(guò)什么方式更有效呢？每個(gè)組織都是通過(guò)達(dá)到一個(gè)個(gè)具體的目標(biāo)及適時(shí)的監(jiān)督，來(lái)完成每一個(gè)定義明確的任務(wù)

18、。事實(shí)證明，把注意力集中在任務(wù)管理而不是對(duì)人的管理上，效果更好, 可以達(dá)到事半功倍的效果。因?yàn)?我們更關(guān)心的是如何能夠達(dá)成目標(biāo)，我們尊重每個(gè)人的特質(zhì)，并重視發(fā)展他們的才能，為他們指引方向，允許他們?cè)诠ぷ髦袛U(kuò)展自己的能力。管理員工意味著某種程度的命令和控制，這樣做很有局限性，會(huì)導(dǎo)致危機(jī)的產(chǎn)生，員工也失去了自我發(fā)展的空間。相比之下，管理任務(wù)，意味著作為一名中層管理人員，注重的是工作結(jié)果，以及如何達(dá)到這些結(jié)果。他們能夠根據(jù)不同的情況和需要，在“放任自流 ”和“高壓控制”之間達(dá)到一個(gè)平衡點(diǎn)，這樣就可以在一定程度上為員工提供個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)。4. 高層管理者的個(gè)性化管理。高層管理人員管理的對(duì)象是若干個(gè)部門的中層管理人員，直接對(duì)公司最高領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)，他們必須要有全局觀念和良好的協(xié)調(diào)能力，對(duì)公司有歸屬感和使命感。所以，對(duì)他們個(gè)性化管理的重點(diǎn)，是一種引導(dǎo)，一種榮辱與共的重視和信任。因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，已經(jīng)接近職業(yè)生涯的頂峰，需要的不再是一種生活的保障，而是一份值得自己無(wú)怨無(wú)悔進(jìn)行奉獻(xiàn)、體現(xiàn)自己