個性特征在企業(yè)管理中的應用

1、經(jīng)管20132014學年第2學期組織行為學結課論文 題 目 個性理論在企業(yè)管理中的應用 專業(yè)班級 姓名 學號 任課教師 成 績 個性理論在企業(yè)管理中的應用摘要:員工潛在的個性特征和由此而引發(fā)的基于自覺的行為表現(xiàn)，對員工的職業(yè)發(fā)展、工作績效和團隊關系至關重要，對其給予足夠的重視并制定有針對性的管理政策、措施，可以盡最大的可能調(diào)動員工的工作積極性，與現(xiàn)階段普遍提及的“人本管理”、“以人為本”相互呼應，特別是進入21世紀以來，國內(nèi)各企業(yè)均面臨企業(yè)用工80后問題，作為獨生子女的一代人，其個性特征和個性需求凸顯，如何實施人本管理，對企業(yè)和人力資源管理部門來講都是一個極具挑戰(zhàn)性的創(chuàng)新課題，吸引、穩(wěn)定、激勵

2、人才成為企業(yè)人力資源管理、組織行為管理不可或缺的重要組成部分。本文將從個性及其分類入手，探討個性特征和個性管理的相關內(nèi)涵，并針對企業(yè)內(nèi)部不同個體的群體，提出相應的個性化的管理方法。關鍵詞：個性傾向 個性心理特征 個性化管理基于兩個方面的考慮，需要給予員工個性足夠的關注，一是隨著社會主義市場經(jīng)濟的完善和各行業(yè)對人才需求的競爭加劇，吸引人才、穩(wěn)定人才、發(fā)揮人才的優(yōu)勢和創(chuàng)造力已構成企業(yè)發(fā)展的核心競爭力，需要根據(jù)員工的實際情況和個性特征分門別類地建立管理體制和運行機制，對員工進行科學使用和管理。二是隨著信息網(wǎng)絡和法律法規(guī)的普及，員工的人權意識和法律觀念日益增強，以人為本的理念逐漸深入人心，在組織中對人

3、的管理更加傾向于對個性的認知，更加注重個性培養(yǎng)，善待員工的不滿和可能出現(xiàn)的不滿，才能贏得員工對企業(yè)的一致認同，在此基礎上發(fā)揮積極而有力的作用，特別是缺乏淘汰機制的國有企業(yè)和家族式企業(yè)，更要注重對員工的人性化管理。一、個性及其分類個性，又稱人格（personality），源自拉丁文persona，意指演出時所戴的假面具，也就是說代表各種人的身份與特征。對于個性的描述，不同的學者給出的概念基本相似，即一個人比較穩(wěn)定的、經(jīng)常影響人的行為并使他和別人有所區(qū)別的心理特點的總和，是人們的心理傾向、心理過程、心理特征以及心理狀態(tài)等綜合的心理結構。個性也是個人所具有的和經(jīng)常表現(xiàn)出來的特征性的行為模式。個性主要

4、由個性傾向和個性心理特征兩部分內(nèi)容組成，個性傾向包括需要、動機、態(tài)度、興趣、理想、信念、世界觀等，個性心理特征包括能力、氣質(zhì)、性格等。有關個性的分類不同的學者有著不同的觀點，代表性的有：1、氣質(zhì)說。最早由古希臘醫(yī)生希波克拉底和羅馬醫(yī)生蓋侖提出，將人類分成四種類型，分別是：膽汁質(zhì)、多血質(zhì)、粘液質(zhì)、抑郁質(zhì)。但現(xiàn)實中只有少數(shù)個體是各種氣質(zhì)類型的典型代表，而大多數(shù)個體只是接近于某種氣質(zhì)。2、榮格的內(nèi)外性格論。瑞士心理學家把人的性格分為外向型、內(nèi)向型，而榮格在測驗中發(fā)現(xiàn)，多數(shù)人是介于二者之間的中間型。3、卡特爾的人格特質(zhì)論。他通過大量的實證研究，找出了16種根源特質(zhì)，這種理論在企業(yè)管理、醫(yī)院組織中應用廣

5、泛。4、“大五”人格模型。近年來比較代表性并得到廣泛應用的人格模型是“大五”人格模型，該模型認為所有人的個性都可以分為5個特質(zhì)維度：外向型、合群性、責任感、情緒的穩(wěn)定性和經(jīng)驗的開放性。大量的研究表明，“大五”人格因素與工作績效之間有著較強相關關系。綜合以上理論，我們不難發(fā)現(xiàn)，不同的學者從不同的角度，采取不同的分類標準，對個性做了較為系統(tǒng)的研究。無論采用什么樣的分類標準，個性差異都是要面對的問題，也是客觀存在的，在組織中就要加以研究和利用。二、個性對組織的影響與個性管理區(qū)分各種類型員工的個性，是人力資源管理的出發(fā)點，通過管理活動的有效實施調(diào)動員工的工作積極性、創(chuàng)新活力和創(chuàng)造熱情，服務企業(yè)發(fā)展，了

6、解人的個性有益于和諧團隊建設。個性對于一個人的活動、生活和工作具有直接的影響，要求管理者在管理工作中要重視個性管理，對員工理性內(nèi)的個性給予足夠的重視。不同的個性特征，影響著個體在組織中的行為和績效，很多學者對此作了研究，如馬基雅維里主義、人格工作匹配，我們?nèi)∑渲兄患右匝芯俊Ｃ绹睦韺W家約翰.霍蘭德（John Holland）的人格工作適應性理論（personality-job fit theory）影響深遠，該理論為工作崗位要求與個性特點之間的匹配提供了最好的解釋，霍蘭德認為，個體人格類型主要有六種，即現(xiàn)實型、研究型、社會型、傳統(tǒng)型、企業(yè)型與藝術型，每一種人格類型都有與之匹配的工作環(huán)境。個性

7、管理實際上就是工作習慣和工作作風的管理，個性管理的目的就是要營造寬松的工作氛圍，良好的工作習慣和嚴謹?shù)墓ぷ髯黠L。個性管理是指在管理中利用人格理論，重視人的個性差異，尊重人的需要，因才施用，做到人盡其才、才盡其用、人崗匹配，使個人目標與組織目標高度統(tǒng)一，以實現(xiàn)組織最高效率、效益最大化的科學管理方式。三、個性在企業(yè)管理中的應用現(xiàn)代管理區(qū)別于傳統(tǒng)管理的本質(zhì)在于人在組織中的核心地位的確立，傳統(tǒng)的組織指令性大生產(chǎn)組織工作方式已經(jīng)逐漸被民主管理所取代，如：鞍鋼憲法和后福特時代就是很好的范例，實行干部參加勞動，工人參加管理，改革不合理的規(guī)章制度，工人群眾、領導干部和技術員三結合，即“兩參一改三結合”，其本質(zhì)

8、是滿足了不同人員的個性需求，作為企業(yè)的主人將自己的思想、理念在不同領域、層次都能夠有所體現(xiàn)，實現(xiàn)了組織管理對人員認可下的最大釋放，解放和發(fā)展了生產(chǎn)力。管理者的主要作用在于建立有效的激勵制度，這種制度既能激勵員工為組織的目標做出積極的貢獻，又能滿足各種各樣人的需求。同時，這種制度能使員工始終有一種危機感，使人能經(jīng)常保持一種進取精神和競爭意識。為此，管理者應樹立以人為本的現(xiàn)代管理意識、理念，但又不是簡單地把員工看成“組織的人”，是“對象”或“工具”，而應把組織變?yōu)椤叭说慕M織”，是活的載體和生產(chǎn)力組成部分。 在管理方法上變“制度驅使”為“面向個人”的差異化管理，尊重員工的個人價值，變“以物易人”為“

9、以心換心”。同時培育健康向上的組織文化，創(chuàng)造民主、自由、寬松、和諧的體制環(huán)境，在組織內(nèi)部形成一個尊重知識、尊重人才、尊重個性自由的文化氛圍。（一）分用工個性類型的管理在企業(yè)內(nèi)部，根據(jù)員工的個性特征，可以劃分為四類，一是開拓型員工：能吃苦，勤奮向上，對環(huán)境適應能力極強的人；二是創(chuàng)新型員工：思維敏捷、博學超群， 自己有明確目標，并能努力實現(xiàn)目標的人；三是實用型員工：在既定條件下，能按照上級的目標、步驟努力完成任務的人；四是平庸型員工：指給予了良好的條件、明確的目標與步驟，仍不能勝任工作的人。 1. 開拓型員工。由于其很重視自我價值的實現(xiàn)，曾理者應為他們創(chuàng)造機會，充分放權，根據(jù)每個人的專長、能力水平

10、、興趣愛好，確定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞臺。同時，幫助其擬定一個體現(xiàn)組織和個人共同發(fā)展的生涯發(fā)展規(guī)劃，使其看到自己的發(fā)展前景，增強努力進取、與人合作的內(nèi)在動力。應大膽地聘任他們到管理、科研、生產(chǎn)的重要崗位，賦予必要的參與權、知情權、決策權、處置權，使其看到自己在一步步地走向成功。真正做到“用人不疑，疑人不用”，最大限度地給予其施展才能的空間。2. 創(chuàng)新型員工。經(jīng)常進行有效的溝通，了解他們的內(nèi)心世界和需求，為其創(chuàng)造發(fā)揮特長的良好條件，提高其對組織的忠誠度和與人合作的意識，克服浮躁心理，增強穩(wěn)定性，真正解決好“用好人、留住人、吸引入”這一深層次的關系組織命運的問題。管理者要有一

11、定的預見性，要在其有跳槽意向之前進行有效的溝通，提高其相應待通并創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。3. 實用型員工。要發(fā)揮其對工作認真負責、勒勤懇懇的優(yōu)點，進一步提高其工作積極性，尤其要注重其創(chuàng)造性的發(fā)掘。有關研究表明，許多人都具有創(chuàng)新的玉質(zhì)，這可以說是人的本質(zhì)特征。人的創(chuàng)造性沒能釋放的很大原因是心理障礙，缺乏自信心，總覺得自己不行。有意識地通過如團隊培訓這種形式，營造一種使每個成員與人坦誠交流的氛圍，形成一種自由的、直接的、開放的溝通，增強成員的彼此互動，提高他們的開放和接納度激發(fā)其創(chuàng)造性。 4. 平庸型員工。辭退是最省事的選擇，但在組織內(nèi)這類員工不可避免，對其不可能一辭了之。因為這樣做，既會傷害員工的感

12、情，又會讓在職員工人人自危。馬克思曾經(jīng)說過；只能用愛來交換愛，用信任來交換信任，用尊重來交換尊重。管理者要實施感饋投資，要看到人是有思想感情、有追求的，在取得成績時總希望得到別人的肯定；在遇到困難時總希望得到別人的幫助和支持；在失利時總希望得到別人的寬容呵護。總之，他們需要得到關心，涌要領導置規(guī)他們的存在和價值。 實踐證明，一個組織內(nèi)管理人員對下屬的期望高，其下屬的表現(xiàn)就可能是優(yōu)秀的；反之，其表現(xiàn)就不佳了，這就是“皮格瑪利翁”效應在組織管理中的應用。為此，管理者首先要加強與下屬的溝通，找到他們工作積極性不高、情緒低落的原因。如果是對組織的某些制度、措施不滿，要給予解釋或改進，爭取理解和支持；如

13、果是因為自身的原因，要其限期改正，實在不行再考慮辭退。正如美國管理大師德魯克所說的：改善落后的比提高先進的更利于提高整體績效。（二）分用工層次的管理1. 新員工的個性化管理。新員工包括剛剛走出校門、 沒有相關工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生和有一定工作經(jīng)驗的跳槽過來的工作人員。對于剛剛走出校門、 沒有相關工作經(jīng)驗的應屆畢業(yè)生，他們的職業(yè)生涯體驗就像一張白紙，他們剛進入公司，只是一個學徒, 正處于職業(yè)生涯的一個初始階段, 心里充滿了對這份工作的好奇，不管對公司、 還是對自己，都有很多的質(zhì)疑,那么對他們個性化管理的重點，就是按照公司的企業(yè)文化、 規(guī)章制度、 技術能力要求等, 制訂詳細的培訓計劃，引導他們一步步

14、融入公司，一步步認識自己，調(diào)整自己, 最終達到公司的要求，成為公司需要的人才，同時，也為自己以后的職業(yè)生涯之路打下良好的基礎。要達到這個雙贏的目標，培訓計劃就必須要有合適的結點和梯度， 在他們達到某一個結點或臺階的要求時, 根據(jù)表現(xiàn)情況, 給予及時恰當?shù)目隙ê图?使他們按照公司預期的目標前進。對于有一定工作經(jīng)驗的跳槽過來的工作人員，他們的畫布上面, 已經(jīng)有別人做的畫，這幅畫上面的色彩，有些可能和公司的色調(diào)是一致的, 有些可能是不和諧的，那么，對于他們，個性化管理的重點，是通過一個合適的任務， 使他們在完成任務的過程中,充分展示自己的能力、 自己的工作習慣以及自己的價值觀念, 然后根據(jù)任務完成

15、的情況，確定合適的崗位和待遇, 充分利用公司的獎懲措施和文化氛圍,使他們成為公司需要的人才。2. 老員工的個性化管理。老員工指的是在公司工作了一定時間的員工，他們已經(jīng)完成了職業(yè)生涯的初步學習階段，成長為一個可以發(fā)揮動性，獨立完成公司相關工作的個體，成為自己所在團隊的主要貢獻者； 或者成為一名可以為團隊或者公司的組織發(fā)展提供建議或指明方向的指路者；或者已經(jīng)成長為一名教練員、 輔導員及教師的角色，為公司新員工的成長發(fā)揮重要作用；或者作為替補隊員參加公司的進修學習計劃，等待下一次的任務。不管是哪一種, 對他們個性化管理的重點, 在于壓力強度合適, 發(fā)展方向明確。那么, 在下列情況下，, 說明壓力不足

16、，應該增加壓力：（1） 如果員工很熟悉自己的工作，或員工必須增加日常工作量的時候。（2）工作表現(xiàn)要求提高的時候。（3） 員工的經(jīng)驗足以應付更多的責任的時候。（4） 員工的工作一成不變,使他失去工作動機的時候。另一方面，在以下情況之下，就是壓力過大，需要減小壓力了：（1）員工職務繁雜。（2）員工必須為具有創(chuàng)意或嶄新的結果與理念負責。（3）工作本身壓力已經(jīng)很大。3. 中層管理者的個性化管理。中層管理人員是來自于基層，技術過硬，能夠游刃有余地處理同事之間以及與上級之間的關系、 具有一定管理才能的人員，他們是聯(lián)系基層工作者與高層管理者之間的橋梁,是將任務分解落實到合適的個體并對他們完成任務的情況做出客

17、觀判斷與決策的關鍵人物，對他們個性化管理的關鍵，是給他們明確的任務描述和準確的結束時間，給他們?nèi)蝿辗峙涞闹鲃訖嗪腿藛T調(diào)配及任免的主動權， 強化他們的責任感和價值觀。所有這些，都是由中層管理人員的作用及職責決定的。作為一名中層管理人員，他的管理對象是基層的工作人員，包括根據(jù)任務發(fā)展需要，通過和人力資源部門協(xié)調(diào)，選擇合適的員工，幫助他們制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，教育和培訓員工、 指導員工，還要根據(jù)員工的表現(xiàn)即績效，制訂具有激勵的薪酬制度，充分調(diào)動員工的積極性，為員工的發(fā)展和進步創(chuàng)造機會。那么，對于員工的管理，通過什么方式更有效呢？每個組織都是通過達到一個個具體的目標及適時的監(jiān)督，來完成每一個定義明確的任務

18、。事實證明，把注意力集中在任務管理而不是對人的管理上，效果更好, 可以達到事半功倍的效果。因為,我們更關心的是如何能夠達成目標，我們尊重每個人的特質(zhì)，并重視發(fā)展他們的才能，為他們指引方向，允許他們在工作中擴展自己的能力。管理員工意味著某種程度的命令和控制，這樣做很有局限性，會導致危機的產(chǎn)生，員工也失去了自我發(fā)展的空間。相比之下，管理任務，意味著作為一名中層管理人員，注重的是工作結果，以及如何達到這些結果。他們能夠根據(jù)不同的情況和需要，在“放任自流 ”和“高壓控制”之間達到一個平衡點，這樣就可以在一定程度上為員工提供個人發(fā)展的機會。4. 高層管理者的個性化管理。高層管理人員管理的對象是若干個部門的中層管理人員，直接對公司最高領導者負責，他們必須要有全局觀念和良好的協(xié)調(diào)能力，對公司有歸屬感和使命感。所以，對他們個性化管理的重點，是一種引導，一種榮辱與共的重視和信任。因為對他們來說，已經(jīng)接近職業(yè)生涯的頂峰，需要的不再是一種生活的保障，而是一份值得自己無怨無悔進行奉獻、體現(xiàn)自己