第四章內(nèi)部條件分析——SWOT案例分析模型

1、SWOT分析模型簡介 SWOT分析企業(yè)優(yōu)勢(strength)、劣勢(weakness)、機(jī)會(opportunity)與威脅(threats)。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在要素機(jī)會與威脅則是外在要素 SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機(jī)會和威脅的一種方法。 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較 機(jī)會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上 在分析時，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu) 劣勢）集中在一起，然后用外部的力量來 對這些因素進(jìn)行評估。 SWOT模型涵義介紹何時要用SWOT分析SWO

2、T是一種分析手法 制定公司發(fā)展戰(zhàn)略 競爭對手分析 市場定位 個人生涯規(guī)劃SWOT分析的作用了解與您企了解與您企業(yè)有關(guān)的外業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境部環(huán)境 了解您企了解您企 業(yè)自身的業(yè)自身的 內(nèi)在環(huán)境內(nèi)在環(huán)境 指出您企指出您企 業(yè)應(yīng)該業(yè)應(yīng)該 走向何處走向何處 指出您企指出您企 業(yè)能向何業(yè)能向何 處發(fā)展處發(fā)展SWOT分析步驟 1、羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，以及外部的 機(jī)會和威脅2、優(yōu)勢與劣勢，機(jī)會與威脅相互組合，形 成SO、ST、WO和WT策略3、 對SO、ST、WO和WT策略分別進(jìn)行甄別和選擇，確定組織目前應(yīng)采取的具體戰(zhàn)略與方針1.1.擅長什么擅長什么？2 2. .組織有什么新技術(shù)組織有什么新技術(shù)？3.3

3、.能做什么別人做不到的能做什么別人做不到的？4.4.和別人有和別人有什么什么不同的？不同的？5.5.顧客為什么來顧客為什么來？6.6.最近因何成功最近因何成功？1.1.市市場場中有什麼中有什麼適適合我們的合我們的機(jī)會機(jī)會？2.2.可以可以學(xué)什么技術(shù)學(xué)什么技術(shù)？3.3.可以提供可以提供什么新的技術(shù)什么新的技術(shù)/ /服務(wù)服務(wù)？4.4.可以吸引可以吸引什么新的顧客什么新的顧客？5.5.怎樣可以與眾不同怎樣可以與眾不同？6.6.組織組織在在5-105-10年內(nèi)的年內(nèi)的發(fā)展發(fā)展？1.1.什么做不來什么做不來？2.2.缺乏什么技術(shù)缺乏什么技術(shù)？3.3.別人有什么比我們好別人有什么比我們好？4.4.不能滿足

4、何種顧客不能滿足何種顧客？5.5.最近因何失敗最近因何失敗？1.市場最近有什么改變？2.競爭者最近在做什么？3.是否趕不上顧客需求的改變？4.政經(jīng)環(huán)境的改變是否會傷害組織5.是否有什么事可能會威脅到 組織的生存？優(yōu)勢與劣勢(SW)分析內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素 諸如組織的使命、財務(wù)資源、技術(shù)資源、研究發(fā)展能力、組織文化、人力資源、產(chǎn)品特色、行銷資源等等 。競爭優(yōu)勢：是指一個企業(yè)超越其競爭對手的能力 做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上上，將企業(yè)與競爭對手做詳細(xì)的對比。優(yōu)勢與劣勢(SW)分析優(yōu)勢： 市場營銷的資深閱歷。 一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。 營業(yè)場所。 質(zhì)量工序與品

5、質(zhì)程序。 其他能對產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn) 生增值效應(yīng)的方面。劣勢： 缺乏市場營銷經(jīng)驗。 產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。 營業(yè)場所。 劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。 不良的聲譽(yù)優(yōu)勢和劣勢指的是內(nèi)部要素 機(jī)會與威脅(OT)分析外部機(jī)會和威脅是指那些組織通常無法控制的外部因素 包括競爭、政治經(jīng)濟(jì)、法律、社會、文化、 科技、實體和人口環(huán)境等等 這些外部因素通常是組織無法加以控制的， 但卻對組織的營運有重大的影響 2種常用分析法:PEST分析法政治法律環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境社會環(huán)境技術(shù)環(huán)境麥可.波特的五力分析法產(chǎn)業(yè)新進(jìn)入的威脅供應(yīng)商的議價能力買方的議價能力替代品的威脅現(xiàn)有企業(yè)的競爭機(jī)會： 日益新興的市場，如互聯(lián)網(wǎng)。 兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。 進(jìn)入細(xì)分

6、市場獲取更多盈利。 新興的國際市場。 競爭對手退出的市場。 威脅： 競爭對手進(jìn)入本地市場。 價格戰(zhàn)。 競爭對手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。 競爭對手擁有更好的分銷渠道。 政府對你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。機(jī)會和威脅指的是外部要素 機(jī)會-優(yōu)勢(SO)策略 狀態(tài)：外部有機(jī)會，公司有優(yōu)勢。 （任何公司都希望自己處于這種狀態(tài).） 策略：充分發(fā)揮公司內(nèi)部優(yōu)勢，抓住機(jī)遇。舉例：INTERNET時代，資訊服務(wù)業(yè)務(wù)是一個機(jī)遇，聯(lián)想發(fā)揮大規(guī)模產(chǎn)品銷售和客戶群廣的優(yōu)勢，采取捆綁FM365的措施，一方面促進(jìn)原有業(yè)務(wù)的成長，同時進(jìn)入到資訊服務(wù)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。一箭雙雕。 狀態(tài)：存在一些外部機(jī)會，但公司有一些內(nèi)部的劣勢妨礙它利用這些外

7、部機(jī)會。 策略：利用外部資源來彌補(bǔ)公司內(nèi)部劣勢。 舉例：聯(lián)想資訊服務(wù)要提供財經(jīng)、教育服務(wù)，但是聯(lián)想自身沒有優(yōu)勢，于是利用贏時通、新東方和北大附中的資源，采取資本運作手段，從而彌補(bǔ)了自己的劣勢。 機(jī)會-劣勢(WO)策略 狀態(tài)狀態(tài)：外部有：外部有威脅威脅，公司有，公司有優(yōu)勢優(yōu)勢。 策略：利用公司的策略：利用公司的優(yōu)勢優(yōu)勢回避或回避或減輕減輕外部外部威脅的威脅的影響影響，最終，最終將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇將威脅轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。 舉舉例：例：90年代初用戶年代初用戶青睞國外青睞國外品牌品牌，聯(lián)想發(fā)，聯(lián)想發(fā)揮揮本土化和成本低的本土化和成本低的優(yōu)勢優(yōu)勢，采取，采取徹底分銷徹底分銷，細(xì)，細(xì)分產(chǎn)品（分產(chǎn)品（E、G、P系列

8、系列機(jī)機(jī)型），四次型），四次降價降價等措等措施，施，96年年獲獲得市場份額第一，得市場份額第一，國產(chǎn)國產(chǎn)品牌超越品牌超越國國外品牌。外品牌。 威脅-優(yōu)勢(ST)策略威脅-劣勢(TW)策略狀態(tài)：外部有威脅，公司有劣勢。 策略：減少內(nèi)部劣勢同時回避外部環(huán)境威脅，即不正面迎接威脅，最終置之死地而後生。 舉例：商務(wù)通在掌上電腦低端市場上優(yōu)勢明顯，聯(lián)想在品牌和市場份額上都有劣勢，聯(lián)想先避開對手熱銷的低檔產(chǎn)品，從中高端產(chǎn)品（WINCE）切入（獲利），然后再進(jìn)入低端市場（借用聯(lián)想品牌優(yōu)勢，價格持平，搶占市場份額）策略選擇比較 WT對策是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策 WO對策和ST

9、對策是一種苦樂參半的對策，是處在一般情況下采取的對策 SO對策是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂于采取的對策 SWOT矩陣圖機(jī)會威脅優(yōu)勢劣勢5-55-5增長型戰(zhàn)略SO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WO多元化戰(zhàn)略ST防御型戰(zhàn)略WT0制定公司發(fā)展策略規(guī)則流程1界定目標(biāo)環(huán)境分析分析組織與資源界定機(jī)會與威脅界定優(yōu)勢與劣勢目標(biāo)重評估SWOT策略形成策略執(zhí)行結(jié)果評估2規(guī)則3456789執(zhí)行評估SWOT分析案列案例一 個人的SWOT分析案例二 沃爾瑪SWOT分析 我的SWOT分析優(yōu)勢(S) 1、高學(xué)歷 2、人際關(guān)系良好 3、能獨立自主 4、正確價值觀與人生觀 5、有專業(yè)知識 劣勢(W) 1、過于理想化 2、主觀意

10、識過強(qiáng) 3、眼高手低 4、對某些工作存有偏見 5、沒有工作經(jīng)驗我的SWOT分析機(jī)會(O) 1、就業(yè)市場越來越傾向高學(xué)歷者 2、現(xiàn)在高科技就業(yè)市場蓬勃發(fā)展，高級人才卻不足 威脅(T) 1、無法屈就低職位、低薪水 2、所學(xué)專業(yè)與熱門產(chǎn)業(yè)不符 3、熱門產(chǎn)業(yè)競爭激勵 4、金融危機(jī)到來，公司倒閉、人員下崗、職位變少，求職壓力加大。培養(yǎng)個人的競爭優(yōu)勢 條件1 語言能力國際化，第二外語不嫌多 條件2 資訊收集網(wǎng)絡(luò)化，解讀轉(zhuǎn)化更搶手 條件3 掌握主流趨勢，趁早儲備戰(zhàn)力 條件4 持續(xù)深化專業(yè)，永遠(yuǎn)不被取代 條件5 多把刷子才夠看，自我行修必修課培養(yǎng)個人的競爭優(yōu)勢 條件6 創(chuàng)意為專業(yè)加分，多方激勵更充沛 條件7

11、勇于接受挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)調(diào)外派舍我其誰 條件8 效率時間管理，專心分工事半功倍 條件9 尊重整體效益，情緒智商得宜 條件10 機(jī)動調(diào)整舞臺，滾石也能生苔沃爾瑪SWOT分析案例優(yōu)勢（Strength)沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌，它以物美價廉、貨物繁多和一站式購物而聞名。 沃爾瑪?shù)匿N售額在近年內(nèi)有明顯增長,并且在全球化的范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張.(例如,它收購了英國的零售商ASDA) 優(yōu)勢（Strength)沃爾瑪?shù)囊粋€核心競爭力是由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)。例如, 在該系統(tǒng)支持下,每一件商品在全國范圍內(nèi)的每一間賣場的運輸、銷售、儲存等物流信息都可以清晰地看到。信息技術(shù)同時也加強(qiáng)了沃爾瑪高效的采購過程。

12、優(yōu)勢（Strength)沃爾瑪?shù)囊粋€焦點戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。優(yōu)秀的人才是沃爾瑪在商業(yè)上成功的關(guān)鍵因素，為此沃爾瑪投入時間和金錢對優(yōu)秀員工進(jìn)行培訓(xùn)并建立忠誠度。 沃爾瑪SWOT分析案例劣勢（Weakness）沃爾瑪建立了世界上最大的食品零售帝國。盡管它在信息技術(shù)上擁有優(yōu)勢，但因為其巨大的業(yè)務(wù)拓展，這可能導(dǎo)致對某些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。 劣勢（Weakness）因為沃爾瑪?shù)纳唐泛w了服裝、食品等多個部門，它可能在適應(yīng)性上比起更加專注于某一領(lǐng)域的競爭對手存在劣勢。 該公司是全球化的，但是目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。 沃爾瑪SWOT分析案例機(jī)會(Opportunity): 采取收購、合并或者

13、戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。 沃爾瑪?shù)馁u場當(dāng)前只開設(shè)在在少數(shù)幾個國家內(nèi)。因此，拓展市場（如中國，印度）可以帶來大量的機(jī)會。 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)的機(jī)會。更接近消費者的商場和建立在購物中心內(nèi)部的商店可以使過去僅僅是大型超市的經(jīng)營方式變得多樣化。 沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持。 沃爾瑪SWOT分析案例威脅(Threats): 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。 沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略使其可能在其業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。 多種消費品的成本趨向下降，原因是制造成本的降低。造成制造成本降低的主要原因是生產(chǎn)外包向了世界上的低成本地區(qū)。這導(dǎo)致了價格競爭，并在一些領(lǐng)域內(nèi)造成了通貨緊縮。惡性價格競爭是一個威脅。 企企業(yè)業(yè)