為員工做好職業(yè)發(fā)展通道

1、為員工做好職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道一般是指組織中員工職業(yè)發(fā)展和職業(yè)晉升的路線，是員工獲得工作滿意，并實現(xiàn)職業(yè)理想和達到職業(yè)生涯目標(biāo)的主要途徑。 從企業(yè)自身實際特點出發(fā)，推行科學(xué)有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計與 管理，是企業(yè)人力資源管理的一項重要內(nèi)容， 也是企業(yè)組織形成核心 競爭力的主要途徑之一。20世紀(jì)90年代中期，我國部分企業(yè)就開始了這方面的具體研究和實 踐嘗試。例如，華為在1998年開始進行的員工職業(yè)發(fā)展通道的改革 創(chuàng)新設(shè)計。華為技術(shù)公司認識到，為了鼓勵員工不斷提高職業(yè)技能， 留住人才，培養(yǎng)人才，挖掘人才，首先就要讓他們明確知道自己職業(yè) 發(fā)展的上行通道。華為在借鑒英國模式的基礎(chǔ)上，設(shè)計了著名的

2、“五 級雙通道”模式。盡管目前國內(nèi)開始重視對員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計及其相關(guān)問題的 研究，但一方面由于沒有系統(tǒng)的理論作為指導(dǎo)， 較少有可供充分借鑒 的對象，缺少規(guī)范有效的操作技術(shù)；另一方面，研究和實踐主要集中 在提供所有員工通行的職業(yè)發(fā)展通道，較少針對員工個人設(shè)計符合其 特點的職業(yè)發(fā)展通道，應(yīng)積極開展職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計問題的研究。一、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的基本步驟在實際操作過程中，我們一般應(yīng)該按照以下步驟來建立企業(yè)員工職業(yè) 發(fā)展通道：第一步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的崗位分析與設(shè)計。 這是建立企業(yè) 職業(yè)發(fā)展通道基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作，必須結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵 流程，對企業(yè)的崗位進行再分析和再設(shè)計

3、。第二步，進行職業(yè)發(fā)展通道的層次結(jié)構(gòu)（職層）設(shè)計。分析和整合企 業(yè)內(nèi)部的各個崗位，以規(guī)范化了的崗位為基礎(chǔ)，將其劃分到不同的職 業(yè)發(fā)展系列，并要針對不同的職業(yè)發(fā)展系列，設(shè)置科學(xué)合理的職業(yè)階 梯等級，充實職業(yè)發(fā)展系列。第三步，進行職業(yè)發(fā)展通道的崗位等級（職級）的評價。根據(jù)企業(yè)崗 位設(shè)置的特點，綜合相關(guān)的影響因素，設(shè)計科學(xué)的評價指標(biāo)體系，通 過層次分析法來確定各指標(biāo)的權(quán)重，并對崗位等級評價模型進行模糊 綜合評判，最終確定各崗位之間的等級對應(yīng)關(guān)系。第四步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道中的等級能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置。 確定勝任 崗位所需的各種素質(zhì)能力要求指標(biāo)及相應(yīng)的級別要求， 建立勝任素質(zhì) 能力模型，并以此來作為員工晉

4、升和轉(zhuǎn)崗可行性的判斷標(biāo)準(zhǔn)。第五步，進行員工職業(yè)發(fā)展通道信息管理系統(tǒng)的設(shè)計。根據(jù)具體的實 際需求，做好系統(tǒng)分析和設(shè)計，建立相關(guān)的數(shù)據(jù)庫，以實現(xiàn)員工職業(yè) 發(fā)展通道的崗位、層級結(jié)構(gòu)、對應(yīng)等級以及職業(yè)發(fā)展通道等級能力標(biāo) 準(zhǔn)的可持續(xù)性優(yōu)化管理。第六步，完成員工個人職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計。 利用員工職業(yè)發(fā)展通道 信息管理系統(tǒng)提供的相關(guān)資源條件，結(jié)合員工個人的職業(yè)發(fā)展需求和 企業(yè)實際情況，幫助員工實現(xiàn)合理的個人職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃。二、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化具體設(shè)計企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設(shè)計主要包括職類、職層和職級三個方面。職類一般也叫職業(yè)發(fā)展序列，依據(jù)不同性質(zhì)的企業(yè)，可以進行不同的職位劃分。比如，在生產(chǎn)制造

5、型企業(yè)，其職位一般可以劃分為管理類、 專業(yè)類、技術(shù)類、營銷類、操作事務(wù)類等類型。在合理劃分出職類的 基礎(chǔ)上，再根據(jù)企業(yè)的實際情況，設(shè)計劃分職業(yè)發(fā)展的等級，即職層、 職級。職層是指在職業(yè)發(fā)展通道中的不同階段，據(jù)其對企業(yè)的貢獻、 承擔(dān)的職責(zé)及能力的不同而進行的層次劃分，同一職層可以劃分為若 干個職級；職級是據(jù)其在同一職層內(nèi)從業(yè)人員的能力素質(zhì)（知識、技 能等）的差異進行能力區(qū)分而設(shè)置的等級。以生產(chǎn)制造型企業(yè)為例， 員工職業(yè)發(fā)展通道的多元化設(shè)計如表 1.三、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的界定各等級任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置是職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計中的重點，它和崗位任職條件是有區(qū)別的。崗位任職條件是崗位任

6、職的最低要求，而等級能力標(biāo)準(zhǔn)是在崗位任職需要的最低要求和最高可能上劃分出等級，主要是考量各個臺階員工的能力素質(zhì)特點，重點突顯核心能力和貢獻區(qū)域，體現(xiàn)出各等級的差異性， 在實際中要容易判定和操作。 建立任職資格體系的目的主 要在于培養(yǎng)和提升員工的能力，促使員工能一直保持較高的工作績效。其主要包括基本條件、 能力條件和行為標(biāo)準(zhǔn)三大要素（如表 2）。另外，任職資格能力標(biāo)準(zhǔn)還必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的 變化和需要由企業(yè)人力資源部門組織進行科學(xué)合理的定期或不定期修訂。職業(yè)通道劃分的重要依據(jù)是崗位的特點，因此，不同的職業(yè)通道之間， 其任職資格考慮的方面應(yīng)該是有差異的。根據(jù)不同需要，采取不同的標(biāo)準(zhǔn)組合和評價方式，用

7、于人力資源規(guī)劃、 人員招聘、培訓(xùn)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展（晉升、繼任計劃）、組織發(fā)展、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃（多通 道職業(yè)發(fā)展）、知識管理等方面。同時在制定通道內(nèi)的具體標(biāo)準(zhǔn)時，要考慮其晉升管理的可 操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠通過在下一層級的努力工作，逐步達到上一層級的任職要求，如果中間出現(xiàn)斷層， 那么實際操作中，員工的晉升操作將會變得困難。 最后，進行通道間任職資格的比較。在現(xiàn)實情況中，往往會出現(xiàn)員工從一個通道向另一個通道發(fā)展的情況，那么在這種情況下，任職資格應(yīng)該為員工在不同通道間的轉(zhuǎn)換提供一定的依據(jù)， 這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級相互如何去對應(yīng)，不同通道的任職

8、資格是否能夠體現(xiàn)一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格后，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標(biāo)準(zhǔn)差異過大。任職資格體系應(yīng)該從稱職勝任 角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道，牽引員工不斷學(xué)習(xí)和成長，同時為晉升、薪酬福利等人力資源工作提供重 要的依據(jù)。四、企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的實施保障企業(yè)進行員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計和管理是一個系統(tǒng)復(fù)雜的過程，涉及到的問題是多層次的， 也是多方面的，其需要良好的氛圍和環(huán)境，需要相關(guān)人力、物力、財力等資源，需要組織和 領(lǐng)導(dǎo)支持外，更需要建立其他相對應(yīng)和相匹配的管理體系來保證其貫徹落實。1.

9、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到招聘管理、薪酬管理、績效管理以及培訓(xùn)等各方面，幾乎涉及到企業(yè)所有部門人員，更關(guān)系到改革設(shè)計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列的問題，如果沒有得到高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和鼓勵，各項工作都舉步維艱。所以必須使企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計的重要性，堅持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建立，營造出良好的變革大氛圍， 從而制定相應(yīng)的政策，配備相關(guān)人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效的實施。這就必須要求企業(yè)在 首先必須成立相關(guān)的組總經(jīng)理、人事副總裁、2. 建立組織和人員的保障機制實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革，必定

10、會帶來一定甚至較大的管理工作量,組織上與人員上給予相關(guān)的保證。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設(shè)計，織機構(gòu)，并配備相關(guān)的專業(yè)人員。 其領(lǐng)導(dǎo)組成人員最好由公司董事長、副總經(jīng)理、工會主席以及人力資源部長等人員組成，負責(zé)具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜；另外，還需設(shè)立員工職業(yè)發(fā)展管理專責(zé)，并由員工職業(yè)發(fā)展管理機構(gòu)指定專人負責(zé)，以 專門負責(zé)員工職業(yè)發(fā)展管理的各項具體性工作。3. 建立相匹配的績效管理體系建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的績效管理，一方面是對員工當(dāng)前的工作績效進行評價，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置；但更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿?，促使員工通過自身的能力和業(yè)績在設(shè)計合理的職業(yè)發(fā)

11、展通道上繼續(xù)前進。另外，我們不能只注重考核結(jié)果，還要著重于過程管理和行為管理，必須將績效管理的“管理過去”和“管理未來”有機地結(jié)合起來?？冃Э荚u之后，堅持與員工進行充分的績效溝通，幫助員工進行 績效診斷和提高，從而促使員工重新確立新的目標(biāo)，并實現(xiàn)對員工的持續(xù)激勵，也是管理者重要的任務(wù)。4完善相匹配的薪酬管理體系必須實現(xiàn)企業(yè)員工的薪酬體系從傳統(tǒng)的職位工資制轉(zhuǎn)向職能工資制。員工職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計應(yīng)該為薪酬等級的劃分打好基礎(chǔ)，必須避免在程序上從工資等級角度來劃分員工的做法。傳統(tǒng)的職位工資制會導(dǎo)致員工為提高自身的收入水平而擠向管理崗位，從而造成優(yōu)秀專業(yè)技術(shù)人員的流失。而職能工資制堅持為員工支付報酬的依據(jù)

12、，必須是員工在工作中表現(xiàn)出來的素質(zhì)能力。其最大的特點是關(guān)注和尊重員工個人能力的發(fā)展，并以員工職業(yè)發(fā)展通道的各職類、職層和職級具體的任職資格能力等級標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)客觀評價的依據(jù)。鼓勵員工不斷提高自身的任職能力和工作業(yè)績，同時兼顧企業(yè)內(nèi)部和外部的公平性，以實現(xiàn)薪酬待遇水平的不斷提升，從而最大限度地對企業(yè)的優(yōu)秀員工進行持續(xù)有效的激勵。5.確立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，對企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展成長的基本規(guī)律進行深入的分析，準(zhǔn)確找出員工在不同職業(yè)發(fā)展階段對相關(guān)知識經(jīng)驗和技能的不同需求，從而建立和實施分層分類的人力資源開發(fā)培訓(xùn)體系。 培訓(xùn)可以提高員工自身的知識水平和工作能力，從而讓員工有足夠的資本和能力來承擔(dān)企業(yè)外來的新任務(wù)和責(zé)任。企業(yè)有組織、有計劃地對員工進行系統(tǒng)培訓(xùn)，可以防止因員工能力不足而產(chǎn)生的機會成本。另外，對員工進行必要的培訓(xùn)也表達了企業(yè)對員工的關(guān)心和愛護，從而增強對企業(yè)的認同度和忠誠度，并調(diào)動員工更大的積極性。因此， 建立以員工職業(yè)發(fā)展為導(dǎo)向的培訓(xùn)體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工的個人目標(biāo)達成一致， 促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。參考文獻1 Peiperl ， M.A. and Baruch，Y. ( 1997)' Models of care