人力資源二級考試簡答題復(fù)習(xí)資料

1、2014年11月第三版新教材第一章 人力資源規(guī)劃第一單元 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計組織設(shè)計的原則(五條)(多選或簡答)1 任務(wù)與目標原則： 企業(yè)組織設(shè)計的根本目的，是為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營目標服務(wù)的，這是最基本原則。2專業(yè)分工和協(xié)作的原則：3有效管理幅度原則：管理的幅度和管理的層次成反比。4 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則： 企業(yè)組織設(shè)計時，既要有必要的權(quán)力集中，又要有必要的權(quán)力分散，兩者不可偏廢。集權(quán)有利于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指揮，分權(quán)有利于調(diào)動下屬積極性，有利于領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。5穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合的原則：3排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力（選擇題或簡答題）變革根本原因： 1.習(xí)慣業(yè)務(wù)知識技能,失去安全

2、感 措施：員工參加培訓(xùn)計劃 起用年富力強有創(chuàng)新的人才（3） 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)評價 結(jié)構(gòu)進行分析,考察存在總是將信息反饋實施者,修正變革方案,為以后調(diào)整變革作準備 二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織結(jié)構(gòu)整合是最常用的組織結(jié)構(gòu)變革方式，是一種計劃式變革。（單選）注意事項（案例題中的一小題）組織結(jié)構(gòu)變革需注意以下幾點：1、組織結(jié)構(gòu)改革方案要經(jīng)過仔細研究和充分醞釀，避免出現(xiàn)“心血來潮”、“朝令夕改”的現(xiàn)象。 2、盡可能地先進行試點，再逐步推廣，避免“限期完成”的運動方式。 3、為了切實保證企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合的順利進行，除了要在事前做好各種準備工作之外，在初步完成整合之后，還需要建立健全和完善各種規(guī)章制度，以及相關(guān)的

3、配套工作。 第三單元 工作崗位設(shè)計 四、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則：（多選或簡答）在制定狹義的企業(yè)人力資源規(guī)劃，即企業(yè)各類人員規(guī)劃時，為了保證規(guī)劃的正確性、科學(xué)性和有效性，應(yīng)遵循的原則：確保人力資源需求的原則（人力資源的供給保障問題是人員規(guī)劃中應(yīng)解決的核心問題），與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則，與戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的原則，保持適度流動性的原則。能力要求一、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序：（簡答）狹義的人力資源規(guī)劃即企業(yè)的各類人員規(guī)劃，作為人力資源管理的一項基礎(chǔ)性活動，它的核心部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡三項工作。企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是：1 調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決

4、策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。（收集信息）2 根據(jù)企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測工作準備精確而詳實的資料。（了解現(xiàn)狀）3 在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定性和定量相結(jié)合，以定量為主的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預(yù)測。（進行預(yù)測）4 制定人力資源供求協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整、供大于求或求大于供的政策措施。（協(xié)調(diào)平衡）5 人員規(guī)劃的評價與修正。（評價修正）第三節(jié) 企業(yè)人力資源的需求預(yù)測五、影響人力資源需求預(yù)測的一般因素：（簡答、多選）一般因素主要有11個：顧客需求的變化（市場需求）；生產(chǎn)需求（或者企

5、業(yè)總產(chǎn)值）；勞動力成本趨勢（工資料狀況）；勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；追加培訓(xùn)的需求；每個工種員工的移動情況；曠工趨向（或出勤率）；政府的方針政策的影響；工作小時的變化；退休年齡的變化；社會安全福利保障。第二單元 人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和方法二、內(nèi)部供給預(yù)測的方法（多選）（一）人力資源信息庫：人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產(chǎn)物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現(xiàn)的功能模擬信息庫。分為技能清單和管理能力清單。（二）管理人員接替模型：（三）馬爾可夫模型：馬爾可夫模型是分析組織人員流動的典型矩陣模型，它的基本思想是：通過發(fā)現(xiàn)組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。第

6、二單元 企業(yè)人力資源供給與需求平衡能力要求企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：1、 人力資源供求平衡2、 人力資源供不應(yīng)求（簡答），企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低。 1、將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。 2、如果高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)擬定培訓(xùn)和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定外部招聘計劃。 3、如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)有關(guān)法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應(yīng)急措施。 4、提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。 5、制定聘用非全日制臨時工計劃。 6、制定聘用全日制臨時工計劃。 最

7、為有效的方法是通過科學(xué)的激勵機制，以及培訓(xùn)提高員工生產(chǎn)業(yè)務(wù)技能，改進工藝設(shè)計等方式，來調(diào)動員工積極性，以提高勞動生產(chǎn)率，減少對人力資源的需求。3、 人力資源供大于求（簡答） 結(jié)果是導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴重，生產(chǎn)或工作效率低下。 1、永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù)水平低、勞動紀律觀念差的員工。 2、合并或精簡某些臃腫的機構(gòu)。 3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。 4、提高員工整體素質(zhì)，使員工始終有一部分在接受培訓(xùn)，為企業(yè)擴大再生產(chǎn)準備人力資本。 5、加強培訓(xùn)工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產(chǎn)業(yè)。 6、減少員工的工作時間，隨之降低工資水

8、平。這是西方企業(yè)在經(jīng)濟蕭條時經(jīng)常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩問題的有效方式。 7、采用由多個員工分擔以前只需一個或少數(shù)幾個人就可完成的工作和任務(wù)，企業(yè)按工作任務(wù)完成量來計發(fā)工資的辦法。這與上一種方法在實質(zhì)上是一樣的，都是減少員工工作時間，降低工資水平。第五節(jié) 人力資源制度規(guī)劃（全部新增）五、人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則（多選或簡答）1、將員工與企業(yè)的利益緊密的結(jié)合在一起，促進員工與企業(yè)共同發(fā)展（基本原則，單選）；2、從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點的人力資源管理制度體系，使之更加充滿活力；3、企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當在學(xué)習(xí)借鑒國外先進人力資源管理理論的同時，有所創(chuàng)新、

9、有所前進；4、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃與創(chuàng)新，必須在國家勞動人事法律、法規(guī)的大框架內(nèi)進行；5、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致；6、必須重視管理制度信息的采集，溝通和處理，保持企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的動態(tài)性。6、 制定人力資源管理制度的基本要求 從企業(yè)具體情況出發(fā)、滿足企業(yè)實際需要、符合法律和道德規(guī)范、注重系統(tǒng)性和配套性、保持合理性和先進性。能力要求1、 人力資源管理制度規(guī)劃的基本步驟（排序型的單選題） 提出人力資源管理制度草案、廣泛征求意見認真組織討論、逐步修改調(diào)整充實完善。2、 制定具體人力資源管理制度的程序一項具體的人力資源管理制度一般應(yīng)由總則、主文和附則等章節(jié)組

10、成。第二章 招聘與配置三、員工素質(zhì)測評的主要原則（多選或簡答）（一）客觀測評與主觀測評相結(jié)合（二）定性測評與定量測評相結(jié)合（三）靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合（四）素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合（五）分項測評與綜合測評相結(jié)合2、 測評標準體系構(gòu)建的步驟（新增，簡答、案例分析）（一）明確測評的客體與目的（二）確定測評的項目與參考因素1、工作目標因素分析法2、工作內(nèi)容因素分析法3、工作行為特征分析法（三）確定素質(zhì)測評標準體系的結(jié)構(gòu)（四）篩選與表述測評指標（五）確定測評指標權(quán)重（德爾菲法、主觀經(jīng)驗法、層次分析法）（六）規(guī)定測評指標的計量方法；（七）試測或完善素質(zhì)測評標準體系第二節(jié) 應(yīng)聘人員筆試的設(shè)計與應(yīng)用（本節(jié)

11、全部新增）知識要求一、應(yīng)聘筆試的概念和種類應(yīng)聘筆試是采用筆試測驗的方法應(yīng)對應(yīng)聘人員初次選拔的活動過程。筆試優(yōu)點：（多選或簡答）可以同時對大批應(yīng)聘者進行測試，費時少、效率高；筆試試題設(shè)計可經(jīng)過深思熟慮，反復(fù)推敲，多方咨詢，具有較高的信度和效度，科學(xué)性強；試卷評判比較客觀，體現(xiàn)出公平、準確的特點；應(yīng)聘者的心理壓力相對較小，較易發(fā)揮正常水平；涵蓋范圍廣泛，測試內(nèi)容呈多樣性；可以構(gòu)建試題庫長期使用。筆試缺點：（多選或簡答）無法考查應(yīng)聘者的思想品德修養(yǎng)、工作態(tài)度、口頭表達能力、靈活應(yīng)變能力、組織管理能力、實際操作能力等；可能有出現(xiàn)“高分低能”現(xiàn)象；一些應(yīng)聘者可能由于猜題、押題或依靠欺騙、舞弊等不法手段而

12、獲得高分；第三節(jié) 面試的組織與實施二、面試中的常見問題（多選或簡答）1面試目的的不明確2面試標準的不具體3面試缺乏系統(tǒng)性4面試問題設(shè)計不合理5面試考官的偏見（1）第一印象（2）對比效應(yīng)（3）暈輪效應(yīng)（4）與我相似心理（5）錄用壓力三、面試的實施技巧（多選或簡答）1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點6 進行階段性總結(jié)7 排除各種干擾8 不要帶有個偏見9 在傾聽時注意思考10注意肢體語言溝通注意事項 員工招聘時應(yīng)注意的問題：（多選或簡答）1 簡歷并不能代表本人2 工作經(jīng)歷比學(xué)歷更重要3 不要忽視求職者的個性特征4 讓應(yīng)聘者更多地了解組織5 給應(yīng)聘者更多的表現(xiàn)機會6 注意不忠誠和欠缺誠意的應(yīng)

13、聘者7 關(guān)注特殊員工8 慎重做決定9 面試考官要注意自身的形象第二單元 結(jié)構(gòu)化面試的組織與實施結(jié)構(gòu)完整的面試的程序：（一）面試的準備階段1制定面試指南（1） 面試團隊的組建（2） 面試準備（3） 面試提問分工和順序（4） 面試評分技巧（5） 面試評分方法2準備面試問題3評估方式確定4培訓(xùn)面試考官（二） 面試的實施階段一般包括5個階段 1關(guān)系建立階段：面試考官應(yīng)消除應(yīng)聘者的緊張情緒，創(chuàng)造輕松、友好的氛圍，為下一步的面試溝通做好準備。可以預(yù)料到的問題開始發(fā)問 用封閉性問題2導(dǎo)入階段：面試考官應(yīng)提問一些應(yīng)聘者一般有所準備的、比較熟悉的題目。用開放性問題3核心階段：核心勝任力的事例 用行為性問題與其它

14、問題配合使用4確認階段：面試考官應(yīng)進一步對核心階段所獲得的信息進行確認。 常用開放性問題5結(jié)束階段：常用行為性和開放性問題（三） 面試的總結(jié)階段1結(jié)合面試結(jié)果2面試結(jié)果的反饋3面試結(jié)果的存檔二、面試中的常見問題（多選或簡答）1面試目的的不明確2面試標準的不具體3面試缺乏系統(tǒng)性4面試問題設(shè)計不合理5面試考官的偏見（1）第一印象（2）對比效應(yīng)（3）暈輪效應(yīng)（4）與我相似心理（5）錄用壓力三、面試的實施技巧（多選或簡答）1充分準備2靈活提問3多聽少說4善于提取要點10 進行階段性總結(jié)11 排除各種干擾12 不要帶有個偏見知識要求一、結(jié)構(gòu)化面試問題的類型（選擇或設(shè)計）具體可分為七種類型： 1、 背景性

15、問題（個人背景、家庭背景、興趣愛好等）2、 知識性問題（如專業(yè)知識）3、 思維性問題（你認為一個人成功的標準是什么）4、 經(jīng)驗性問題（你做過什么事）5、 情境性問題（假如、如果開頭的）6、 壓力性問題（你好像不適合我們這里的工作？）7、 行為性問題（你以前是如果做這件事的）四、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)缺點（多選或簡答）（一）優(yōu)點1具有生協(xié)的人際互動效應(yīng)比如財務(wù)管理人員和研發(fā)管理人員的選拔，無領(lǐng)導(dǎo)小組討論一般不適合。2能在被評價者之間產(chǎn)生互動1 討論過程真實，易于客觀評價2 被評價者難以掩飾自己的特點3 測評效率高（二）缺點1題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量2對評價者和測評標準的要求較高3應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其

16、他成員影響4被評價者的行為仍然有偽裝的可能性能力要求無領(lǐng)導(dǎo)小組的操作流程（步驟）一、前期準備（一）.編制討論題目1、進行工作分析了解崗位需要的能力和素質(zhì)2、收集編制有爭論性、結(jié)合工作實際的題目（二）設(shè)計評分表（三）編制計時表（四）對考官的培訓(xùn)（五）選定場地：（六）確定討論小組,同一崗位安排在同一組，69人一組，保持同組成員相互陌生二、具體實施階段1.宣讀指導(dǎo)語 2.討論階段(發(fā)言內(nèi)容發(fā)言的形式和特點發(fā)言的影響)三、評價與總結(jié)考官應(yīng)該著重評估被評價者以下幾點：第二單元 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的題目設(shè)計第五節(jié) 企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置（本節(jié)全部新增）知識要求一、企業(yè)人力資源配置的概念 人力資源配置是指在多種

17、因素綜合作用下，企業(yè)內(nèi)各個部門實際投入和占用的勞動力總量。 按照企業(yè)員工的工作性質(zhì)，將其勞動活動分為：工藝性勞動輔助性勞動技術(shù)和管理性勞動 從配置的方式上看，可以將其區(qū)分為空間上和時間上的優(yōu)化配置； 從配置的性質(zhì)上看，可以分為數(shù)量配置與質(zhì)量配置； 從配置的成分上看，可以分為企業(yè)人力資源的總量與結(jié)構(gòu)配置；從配置的范圍上看，可以分為企業(yè)人力資源的個體配置與整體配置。二、企業(yè)人力資源配置的意義三、企業(yè)員工個體素質(zhì)的構(gòu)成：年齡、性別、體質(zhì)、性格、智力、品德。能力要求二、企業(yè)各類人員比例關(guān)系的分析處理好五種人員比例關(guān)系1、生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關(guān)系。2、生產(chǎn)人員內(nèi)部的各種比例關(guān)系。3、企業(yè)男女兩性員

18、工的比例關(guān)系。4、技術(shù)與管理人員及其內(nèi)部各類人員之間的比例關(guān)系。5、其他的比例關(guān)系，如：企業(yè)中青年、老年員工的比例關(guān)系。3、 人力資源個體與整體配置的方法1、勞動定額配置法2、企業(yè)定員配置法3、崗位分析配置法四、企業(yè)人力資源配置效率的分析 生產(chǎn)率指標是衡量企業(yè)經(jīng)濟效益的一項極其重要的指標，企業(yè)生產(chǎn)率的測定指標，按照其構(gòu)成的不同，可以分為： 單要素生產(chǎn)率 多要素生產(chǎn)率全要素生產(chǎn)率三類指標。 勞動生產(chǎn)率作為企業(yè)生產(chǎn)率測定的基本指標，是研究企業(yè)人力資源配置狀況的基本依據(jù)之一。 具體來說，勞動生產(chǎn)率指標可采用正指標和逆指標兩種表示方法。 產(chǎn)量表示法。時間表示法。 勞動生產(chǎn)率的高低與產(chǎn)品數(shù)量或產(chǎn)值成正比

19、，與活勞動消耗量成反比。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 4、進行綜合平衡（選擇或簡答題） 主要從五個方面進行綜合平衡： （1）在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡 （2）在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項目之間進行平衡 （3）在員工培訓(xùn)需求與師資來源之間進行平衡 （4）在員工培訓(xùn)與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡（5）在培訓(xùn)項目與培訓(xùn)完成期限之間進行平衡年度培訓(xùn)計劃設(shè)計的主要步驟：（一）培訓(xùn)需求的診斷分析（二）確定培訓(xùn)對象：分析員工狀況、分析員工差距、篩選培訓(xùn)對象（有意愿、工作聯(lián)系、能馬上應(yīng)用、滿足必備條件且需要技能、能完成、能把培訓(xùn)損失時間彌補回來）；（三）確定培訓(xùn)目標：培訓(xùn)目標層次分析、培訓(xùn)目標可行性檢查

20、（準確定位、具體明確可量化、能夠合理分解、有相應(yīng)時間限制）、目標的訂立；（四）根據(jù)崗位特征確定培訓(xùn)項目和內(nèi)容；（五）確定培訓(xùn)方式和方法：職內(nèi)培訓(xùn)、職外培訓(xùn)、自我開發(fā)；（六）做好培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算與控制：確定培訓(xùn)計劃方案以及全部經(jīng)費預(yù)算情況、確定年度培訓(xùn)計劃、分配培訓(xùn)預(yù)算、估算部門培訓(xùn)費用、調(diào)整部門培訓(xùn)預(yù)算方案、確定培訓(xùn)項目；（七）設(shè)計培訓(xùn)評估項目和工具：內(nèi)容效度、學(xué)習(xí)效度、反應(yīng)效度；（八）年度培訓(xùn)計劃的確定方式：召開會議，參加人員會議組織者、會議參加者、會議決策方式。第三單元 企業(yè)員工培訓(xùn)計劃的實施（一） 聘請企業(yè)外部培訓(xùn)師 1、外部聘請師資的優(yōu)點：（簡答題,多選）（1）選擇范圍大可獲高質(zhì)量隊伍（2

21、）帶來全新理念（3）有較大吸引力（4）提高檔次,引起重視（5）容易營造氣氛,獲得良好的培訓(xùn)效果2、外部聘請師資的缺點：（多選簡答） （1）缺乏了解，加大風(fēng)險（2）適用性降低（3）缺乏實際工作經(jīng)驗，紙上談兵（4）成本較高3外部培訓(xùn)資源的開發(fā)途徑(多選)(1)從大中專院校聘請教師。(2)聘請專職的培訓(xùn)師。(3)從顧問公司聘請培訓(xùn)顧問。(4)聘請本專業(yè)的專家、學(xué)者。(5)在網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓(xùn)教師。（二）開發(fā)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)師（培訓(xùn)已經(jīng)處于成熟期或定期開展的培訓(xùn)）1、內(nèi)部開發(fā)途徑的優(yōu)點：(多選簡答)（1）比較了解,更有針對性,提高效果（2）學(xué)員互熟,交流順暢（3）易于控制（4）成本低2、內(nèi)部開發(fā)途徑的

22、缺點：（1）不易樹威望,影響學(xué)員參與態(tài)度（2）選擇范圍小,不易開發(fā)出高質(zhì)量的教師隊伍（3）受環(huán)境決定,不易提升2、 績效考評指標的來源（新增、多選、案例） 組織戰(zhàn)略與經(jīng)營規(guī)劃（要什么考什么）、部門職能與崗位職責(zé)（要什么考什么）、績效短板與不足（即缺什么考什么）。四、績效考評指標設(shè)計原則：（和原教材說法有改變，新增五條，多選或簡答） 針對性、關(guān)鍵性、科學(xué)性、明確性、完整性、合理性、獨立性、可測性。（一） 頭腦風(fēng)暴法（多選）頭腦風(fēng)暴法是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一，這是由亞歷克·奧斯本提出的。這種方法的目的是：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法。在使用“頭腦風(fēng)暴法”進行

23、集體討論時，應(yīng)遵守四個基本原則：任何時候都不批評別人的想法；思想愈激進愈開放愈好；強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量；鼓勵別人改進想法。 二、績效考評標準的設(shè)計原則（多選、簡答）（一） 定量準確的原則績效考評標準應(yīng)當達到準確量化的要求，考評指標凡是能用量化的，應(yīng)盡可能使用數(shù)量表示和計量。（二） 先進合理的原則考評標準的選擇確定必須滿足先進合理的要求，所謂先進是指考評標準不但要反映企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當具有一定的超前性。（應(yīng)以70%-80%的員工能達到）（三） 突出特點的原則績效考評標準要突出各類工作崗位的性質(zhì)和特點，在設(shè)計考評標準時，應(yīng)針對不同的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考評人的素質(zhì)結(jié)構(gòu)的

24、特點而制定。（四） 簡明扼要的原則（避免模糊性語言）第三單元 關(guān)鍵績效指標的設(shè)計與應(yīng)用三、選擇關(guān)鍵績效指標的原則（簡答、多選）（一） 整體性（是由定量化、行為化指標和標準構(gòu)成的有機整體）（二） 增值性（體現(xiàn)出對企業(yè)的增值作用）（三） 可測性（數(shù)據(jù)的采集獲取和處理）（四） 可控性（員工通過努力可以達到）（五） 關(guān)聯(lián)性（指標之間具有一定的關(guān)聯(lián)性）二、提取關(guān)鍵績效指標的程序和步驟（簡答、多選）（一）利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（二）提取和設(shè)定績效考評的指標（SMART原則）在確定了團隊或個體的工作產(chǎn)出，并從中匯總整理出各種相關(guān)的績效考評指標之后，應(yīng)當運用SMART方法提取關(guān)鍵績效考評指標。SMART原

25、則：Specific，具體的；Measurable，可度量的；Attainable，可實現(xiàn)的；Realistic，現(xiàn)實的；Time-bound，有時限的一般來說，關(guān)鍵績效指標主要可以區(qū)分為數(shù)量指標、質(zhì)量指標、成本指標和時限指標四種。（3） 根據(jù)提取的關(guān)系指標設(shè)定考評標準 KPI的標準水平可作出以下區(qū)分：先進的標準水平；平均的標準水平；基本的標準水平（四）審核關(guān)鍵績效指標和標準審核關(guān)鍵績效指標的要點包括： 2.多個考評者對同一個指標標準,結(jié)果是否具有可靠性和準確性.80%以上的工作目標5.考評標準是否預(yù)留出可以超越的空間.（五）修改和完善關(guān)鍵績效指標和標準三、設(shè)定KPI時常見的問題與解決方法（多

26、選、案例）常見問題問題舉例解決和糾正方法工作的產(chǎn)出項目過多列出15-20項的工作產(chǎn)出刪除與工作目標不符合的產(chǎn)出項目；比較產(chǎn)出結(jié)果對組織的貢獻率；合并同類項等績效考核指標不夠全面如重數(shù)量不重質(zhì)量設(shè)計更全面、更深入的績效考評指標對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗時過多正確回答客戶問題的比率改為跟蹤錯誤率績效標準缺乏超越的空間績效標準中使用“零錯誤率”“從不”等如果必須100%達到的，保留；如果不是，修改績效標準，使其有超越空間第二節(jié) 績效監(jiān)控與溝通（本節(jié)全部新增）三、績效溝通的技巧（案例）1、溝通時態(tài)度應(yīng)該坦誠，給員工以信任感和安全感2、溝通時應(yīng)該具體，盡量獲得與員工績效相關(guān)的具體信息3、要讓員工知道自己的

27、想法和需要，以便員工更好地配合工作4、不能僅僅看到問題，要看到成績，鼓勵多于批評5、注意傾聽，少說多聽6、溝通應(yīng)及時，出現(xiàn)問題及時組織溝通7、溝通應(yīng)具有建設(shè)性第三節(jié) 績效考評方法應(yīng)用2、 考評者的培訓(xùn)（新增） （一）績效考評者培訓(xùn)的目的： 1、認識到績效考評在HR中的地位和作用，認識自身在績效考評過程中的作用； 2、統(tǒng)一各個考評者對于考評指標和考評標準的理解； 3、使考評者理解具體考評辦法，熟悉績效考評中使用的各種表格，了解具體程序； 4、避免考評誤區(qū)的產(chǎn)生； 5、幫助管理者學(xué)習(xí)如何進行績效反饋和績效指導(dǎo)。 （二）考評者培訓(xùn)內(nèi)容：考評者誤區(qū)培訓(xùn)、關(guān)于績效信息收集方法培訓(xùn)、績效考評指標培訓(xùn)、關(guān)于

28、如何確定績效標準培訓(xùn)、考評方法培訓(xùn)、績效反饋培訓(xùn)。（三）考評者培訓(xùn)的時間管理者剛到任時、進行績效考評前、修改績效考評辦法之后、在進行日常管理技能培訓(xùn)的同時。（四）考評者培訓(xùn)的具體形式1、績效考評的實戰(zhàn)培訓(xùn)。2、績效反饋面談的實戰(zhàn)培訓(xùn)。3、培訓(xùn)總結(jié)。第二單元 360度考評方法二、360度考評方法的優(yōu)缺點 多選、簡答（一） 360度考評方法的優(yōu)點1. 360度考評具有全方位、多角度的特點2. 360度考評方法考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特征3. 360度考評有助于強化企業(yè)的核心價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為和諧的工作關(guān)系。4. 360度考評采用匿名評價方式，消除考評者的顧慮，使

29、其能夠客觀地進行評價，保證了評價結(jié)果的有效性。5. 360度考評充分尊重組織成員意見，這有助于組織創(chuàng)造更好的工作氣氛，從而激發(fā)組織成員的創(chuàng)新性。而創(chuàng)新性又恰恰是現(xiàn)代企業(yè)，尤其是高新技術(shù)企業(yè)的生命線。6. 360度考評加強了管理者與組織員工的雙向交流，提高了組織成員的參與性。7. 促進員工個人發(fā)展。因為結(jié)果反饋，可以作為員工職業(yè)生涯規(guī)劃的依據(jù)（二） 360度考評方法的缺點 多選簡答1. 360度考評側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評較少。2. 360度考評的信息來源渠道廣， 但是從不同渠道得來的并非總是一致的。3. 360度考評增加了收集和處理數(shù)據(jù)的成本。4. 在實施360度考評的過

30、程中，如果處理不當，可能會在組織內(nèi)造成緊張氣氛，影響組織成員的工作積極性，甚至帶來企業(yè)文化震蕩、組織成員忠誠度下降等現(xiàn)象。能力要求二、實施360度考評需要注意的問題 （案例題中的簡答）1、確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門從事360度考評的管理人員。2、實施360度考評方法，應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題，處于過度時期，或走下坡路時，不宜采用360度考評方法。3、上級主管應(yīng)與每位考評者進行溝通，要求考評者對其意見承擔責(zé)任，確?？荚u者的意見真實可靠。4、使用客觀的統(tǒng)計程序。5、防止考評過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。6、準確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價結(jié)果的影響。7、對考評者的個別意見實施保密，確

31、保每位接受評價的員工無法獲知任一考評者的評價意見，上級評價除外。8、不同的考評目的決定了考評內(nèi)容的不同，所應(yīng)注意的事項也有所不同。（1） 績效反饋面談的技巧 關(guān)注以下五方面的技巧問題：（案例、多選）1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，面談不是宣講，而是溝通。2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。第四單元 考評結(jié)果的反饋與應(yīng)用1、 績效考評結(jié)果反饋體系設(shè)計（2） 績效反饋面談的技巧

32、關(guān)注以下五方面的技巧問題：（案例、多選）1、考評者一定要擺好自己與被考評者的位置，面談不是宣講，而是溝通。2、通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定被考評者的長處。3、要提前向被考評者提供考評結(jié)果，強調(diào)客觀事實。4、應(yīng)當鼓勵被考評者參與討論，發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評結(jié)果是否合適。5、針對考評結(jié)果，與被考評者協(xié)商，提出未來計劃期內(nèi)的工作目標與發(fā)展計劃。第五章 薪酬管理（二）薪酬調(diào)查的作用1為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)2為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)3有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢4有利于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力表5-8 薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容薪酬滿意度調(diào)查內(nèi)容員工對薪酬水平的滿意度

33、員工對薪酬結(jié)構(gòu)、比例的滿意度員工對薪酬差距的滿意度員工對薪酬決定因素的滿意度員工對薪酬調(diào)整的滿意度員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度員工對工作本身(如自主權(quán)、成就感、工作機會等)的滿意度員工對工作環(huán)境(如管理制度、工作時間、辦公設(shè)施等)的滿意度1、 影四、薪酬制度設(shè)計的原則 簡答多選（一）公平性原則（內(nèi)部公平和外部公平）（二）激勵性原則激勵性就是差別性，即根據(jù)工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導(dǎo)向作用及多勞多得的原則。（三）競爭性原則要有競爭力，企業(yè)員工的薪酬水平應(yīng)該比行業(yè)的平均水平高15%。（四）經(jīng)濟性原則（五）合法性原則企業(yè)的工資制度必須符合黨和國家的政策與法律，如國家對最低工資標準、工作時

34、間、經(jīng)濟補償金、加班加點付薪的有關(guān)規(guī)定等。能力要求 制定薪酬制度的基本程序 簡答(一)確定工資策略 1高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與資金占的比重較大。以績效為導(dǎo)向的工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。單選2高穩(wěn)定性。該類工資結(jié)構(gòu)的特點是：員工的工資與實際績效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營狀況。單選3折中類。即有高彈性成份，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目標。(二)崗位評價與分類崗評價的目的在于通過量度企業(yè)內(nèi)部各個崗位的價值并建立起崗位間的相對價值關(guān)系，以此為基礎(chǔ)來保證工資制度的內(nèi)部公平性，其主要內(nèi)容包括崗位分析、崗位評價以

35、及分類分級。(三)薪酬市場調(diào)查薪酬的市場調(diào)查旨在考察某一行業(yè)或地區(qū)中，某一崗位在其他企業(yè)中的工資水平，即考察該崗位的市場環(huán)境。(四)薪酬水平的確定1將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。2根據(jù)工資曲線確定工資水平。(五)薪酬結(jié)構(gòu)的確定1薪酬構(gòu)成項目的確定2薪酬構(gòu)成項目的比例確定(六)薪酬等級的確定1薪酬等級類型的確定：（1）分層式薪酬等級類型（2）寬帶薪酬等級類型2薪酬檔次的劃分3浮動薪酬（獎金或績效薪酬）的設(shè)計 員工的浮動薪酬（獎金或績效薪酬）不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門 業(yè)績考核結(jié)果掛鉤浮動，還必須與個人業(yè)績考核結(jié)果掛鉤。 (七)企業(yè)薪酬制度的實施與修訂(三)制訂薪酬計劃的工作程序 簡答1通過薪酬市場調(diào)查，比較企業(yè)各崗位與市場上相對應(yīng)崗位的薪酬水平 （這里的薪酬水平上是指總薪酬水平，包括工資、資金、福利、長期激勵等）。2了解企業(yè)財務(wù)狀況，根據(jù)企業(yè)人力資源策略，確定企業(yè)薪酬水平采用何種市場薪酬水平。3了解企業(yè)人力資源規(guī)劃。4將前三個步驟結(jié)合畫出一張薪酬計劃表。5根據(jù)經(jīng)