績(jī)效考核計(jì)劃書

1、績(jī)效考核計(jì)劃書前言績(jī)效考核是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié),績(jī)效考核的實(shí)施作用關(guān)鍵在于績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用。績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng),它是考核主體根據(jù)崗位工作說明書和績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),運(yùn)用各種科學(xué)的方法,針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作、行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行周期性的考核和評(píng)價(jià),并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過程。它服務(wù)于管理和發(fā)展兩個(gè)方面,目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動(dòng)組織的良性發(fā)展,最終使組織和員工共同受益?？?jī)效考核結(jié)果可以為人力資源管理和其他管理決策提供大量有用的信息,最顯而易見的用途是為員工調(diào)整工資、職務(wù)變更提供依據(jù),在人力資源規(guī)劃、招聘與選拔、改進(jìn)工作績(jī)效、員工的培

2、訓(xùn)與開發(fā)等方面更是離不開績(jī)效考核的結(jié)果。績(jī)效考核結(jié)果可以讓員工明白企業(yè)對(duì)自己的評(píng)價(jià),明確自己的優(yōu)勢(shì)、不足和努力的方向,這對(duì)員工改進(jìn)自己的工作有很大的好處。另外,通過對(duì)績(jī)效考核結(jié)果的反饋,還可以為管理者和員工建立起一個(gè)正式溝通的橋梁,促進(jìn)管理者和員工的理解和協(xié)作。根據(jù)中心現(xiàn)有的特點(diǎn)以及現(xiàn)狀,重點(diǎn)闡述對(duì)中心的管理和發(fā)展有利的幾點(diǎn):一、改進(jìn)工作績(jī)效工作績(jī)效是指員工在一定時(shí)間、空間等條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果,是員工素質(zhì)與工作對(duì)象、工作條件等相關(guān)因素相互作用的結(jié)果?？?jī)效改進(jìn)就是引導(dǎo)員工的績(jī)效朝著管理者所期望的方向努力。對(duì)于值得肯定的績(jī)效或行為,管理者應(yīng)給以正面的強(qiáng)化,鼓勵(lì)其

3、繼續(xù)保持并發(fā)揚(yáng)光大;對(duì)于必須糾正的行為或績(jī)效,就要給以負(fù)面強(qiáng)化,去除某種不愉快的刺激,促進(jìn)所希望的行為出現(xiàn)。在執(zhí)行與管理的過程中,必須依據(jù)不同對(duì)象和具體情況采取不同程度的強(qiáng)化行為。比如有的人看重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),就以獎(jiǎng)金等為相應(yīng)刺激物;而有的人看重機(jī)會(huì),就可以培訓(xùn)、職務(wù)晉升等作為刺激物。這里,正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更加有效。而且,考慮到對(duì)象的實(shí)際能力經(jīng)驗(yàn)等因素,目標(biāo)的達(dá)成也最好是分階段性的,不要指望員工能一次獲得成功。經(jīng)過一段時(shí)間的激勵(lì)、強(qiáng)化與指導(dǎo),員工的績(jī)效就有可能朝著與管理者所期望的方向前進(jìn)。對(duì)于員工每一次的小成功,管理者都應(yīng)予以表?yè)P(yáng)與肯定?？?jī)效的改進(jìn)從本質(zhì)上說是促進(jìn)一些符合期望的行為發(fā)生或增加出現(xiàn)的頻率

4、,或者減少或消除不期望出現(xiàn)的行為。通過溝通,管理者向員工傳遞了需要改進(jìn)績(jī)效的方面,并共同探討出改進(jìn)績(jī)效的手段。隨后,就應(yīng)該促使員工用強(qiáng)化的方法來使績(jī)效得以改善。二、薪酬獎(jiǎng)金的分配和調(diào)整薪酬獎(jiǎng)金是指?jìng)€(gè)人參與企業(yè)勞動(dòng)從企業(yè)中得到的各種酬勞的總和,包括直接以貨幣形式支付給員工的勞動(dòng)報(bào)酬和可以轉(zhuǎn)化為貨幣形式的勞動(dòng)報(bào)酬。而薪酬獎(jiǎng)金的分配和調(diào)整主要的參考是績(jī)效考核結(jié)果,如企業(yè)實(shí)行的計(jì)件工資、銷售提成工資、效益工資,都是員工的薪酬獎(jiǎng)金直接與績(jī)效考核結(jié)果掛鉤?？?jī)效考核為每位員工做出一個(gè)考核結(jié)論,這個(gè)結(jié)論不論是描述性的還是可以量化的,都可以為員工的績(jī)效調(diào)整、獎(jiǎng)金發(fā)放提供重要的依據(jù),這也是績(jī)效考核結(jié)果一種非常普遍

5、的用途?？己私Y(jié)果對(duì)員工本人是公開的,并且獲得員工的認(rèn)同。所以,以它作為依據(jù)是非常有說服力的。一般來說,為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)效果,在員工的報(bào)酬體系中有一部分是與績(jī)效掛鉤的。對(duì)于從事不同性質(zhì)工作的人,這部分與績(jī)效掛鉤的薪酬所占的比例不同。例如,銷售人員的報(bào)酬中較大的比例是和績(jī)效掛鉤的,而行政人員的報(bào)酬體系中只有較小的比例和績(jī)效掛鉤。另外,薪資的調(diào)整也往往由績(jī)效來決定,如果績(jī)效考核結(jié)果說明該員工表現(xiàn)突出,則增加其薪資,企業(yè)通常以獎(jiǎng)金的形式發(fā)給員工,如果該員工表現(xiàn)差,則減少其薪資,至少不增加其薪資。三、職務(wù)的調(diào)整員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗,甚至是辭退。影響職務(wù)調(diào)整的因素是多方面的,甚至領(lǐng)導(dǎo)的人情

6、、喜好都會(huì)影響職務(wù)調(diào)整,但績(jī)效考核的結(jié)果是重要的因素,績(jī)效考核的結(jié)果會(huì)客觀地對(duì)員工是否合適崗位的工作作客觀評(píng)價(jià)?；谶@種評(píng)判而進(jìn)行職務(wù)調(diào)整,往往會(huì)讓員工本人和其他員工容易接受和認(rèn)同?？?jī)效考核的結(jié)果經(jīng)常被用來作為員工職務(wù)調(diào)整的依據(jù),當(dāng)員工工作表現(xiàn)突出,績(jī)效考核結(jié)果良好,就可以讓其承擔(dān)更多的責(zé)任或者對(duì)其提升;當(dāng)員工在某方面的績(jī)效考核結(jié)果不盡如人意,很可能是目前所從事的職位不適合他,可以通過降級(jí)或調(diào)整職務(wù)的調(diào)整方式,使員工從事更合適的工作。如果員工經(jīng)過多次的考核和職位調(diào)整,都無法達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn),則可以考慮將其解雇。四、員工的培訓(xùn)與開發(fā)員工培訓(xùn)是指企業(yè)為開展業(yè)務(wù)及培育人才的需要,采用各種方式對(duì)員工進(jìn)行有

7、目的、有計(jì)劃的培養(yǎng)和訓(xùn)練的管理活動(dòng)。其目的是使員工不斷地更新知識(shí),開拓技能,改進(jìn)員工的工作動(dòng)機(jī)、態(tài)度和行為,使其適應(yīng)新的要求,更好地勝任現(xiàn)職工作或擔(dān)負(fù)更高級(jí)別的職務(wù),從而促進(jìn)企業(yè)效率的提高和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。員工培訓(xùn)也是很多員工看重的,他們非常希望企業(yè)能提供學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會(huì)。員工的培訓(xùn)和開發(fā)要有針對(duì)性,即要有效地了解員工的不足和薄弱環(huán)節(jié),使培訓(xùn)的內(nèi)容為員工所急需的知識(shí)和技能。而要了解員工的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),就要通過員工的績(jī)效考核來獲得,績(jī)效考核的結(jié)果為員工的培訓(xùn)和開發(fā)提供了決策依據(jù)。此外,通過績(jī)效考核結(jié)果也可以用來判定培訓(xùn)的效果。通過培訓(xùn),如果績(jī)效有顯著提高,則說明培訓(xùn)是有效的;如果績(jī)效變化不大,則可

8、能是培訓(xùn)沒有組織好或者員工沒有很好地接受培訓(xùn)。一個(gè)企業(yè)的整體營(yíng)運(yùn)績(jī)效固然與這個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)設(shè)定密不可分。在企業(yè)方向正確的前提下,企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵還是在于企業(yè)每個(gè)員工的工作績(jī)效如何。因此,通過對(duì)企業(yè)員工工作績(jī)效的考核評(píng)價(jià),并對(duì)員工一定時(shí)期的工作績(jī)效進(jìn)行及時(shí)反饋,能充分激發(fā)企業(yè)每位員工的工作熱情和創(chuàng)新精神,促使員工的能力提升和潛能開發(fā),從而組建起一支高效率的工作團(tuán)隊(duì),以充分保證企業(yè)整體績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。因此,企業(yè)員工的績(jī)效管理工作受到越來越多企業(yè)重視。在制定績(jī)效考核制度以及實(shí)施績(jī)效考核中應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn):一、企業(yè)績(jī)效考核失敗的四大原因1.績(jī)效管理的組織首先,所有的績(jī)效考核結(jié)果都要書面記錄,但是在績(jī)

9、效考核過程中,難免有情緒上的主觀臆斷,一旦形諸筆墨,便成為長(zhǎng)久記錄,影響員工至為深遠(yuǎn)。為此管理者往往采取回避態(tài)度,不敢輕易觸及。其次,組織常將員工的績(jī)效考核結(jié)果作多方面用途,通常一項(xiàng)考核事件的曝光頻率愈高,管理者所承受的壓力也愈大,困擾也愈多。管理者基于這些顧慮,不愿真正實(shí)施考核。2.績(jī)效管理實(shí)施者中國(guó)人向來以不得罪人為處世之本,中庸哲學(xué)的文化積淀深厚,大多數(shù)管理者不愿扮“黑臉”做反面評(píng)價(jià)。因此只要有“頭痛人物”,便設(shè)法延緩績(jī)效評(píng)估工作,幻想問題會(huì)自行消失。對(duì)員工而言,這無疑是一種誤導(dǎo)。有些主管還顧慮另一問題:對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果差的員工會(huì)造成負(fù)面效果,打擊員工的工作信心和團(tuán)隊(duì)士氣。在管理人員如此

10、不情愿的心態(tài)下,所做的績(jī)效考核也必定含糊不清,無法對(duì)員工形成正面、有效的引導(dǎo)作用。3.員工方面主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯(cuò),都足以給企業(yè)績(jī)效考核帶來不小的失誤,也會(huì)讓接受績(jī)效考核的員工成為犧牲品。多大數(shù)的員工認(rèn)為企業(yè)的績(jī)效考核過程不夠周密,自己最好的一面往往難有機(jī)會(huì)呈現(xiàn)給管理者。他們常認(rèn)為所謂的“普通”、“差強(qiáng)人意”、“合乎標(biāo)準(zhǔn)”等評(píng)語(yǔ),只不過是管理者令人泄氣的應(yīng)付罷了。4.績(jī)效考核本身存在的問題很多企業(yè)的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與評(píng)價(jià)方式不明確、考核實(shí)施的流程不當(dāng)、考核的信度與效度不明顯、績(jī)效考核結(jié)果沒有和員工的績(jī)效改進(jìn)相結(jié)合、企業(yè)其他管理系統(tǒng)缺乏對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)的支持等問題都是造成企業(yè)績(jī)效

11、考核失敗的原因。企業(yè)自以為找到了一個(gè)有效的管理“武器”,然而由于在操作過程中走了樣,造成績(jī)效考核走過場(chǎng),流于形式,先進(jìn)成了“輪流坐莊”,落后“輪流背贓”,以至于最后管理者不想考,員工不愿被考,管理人員也沒興趣組織考。二、企業(yè)避免績(jī)效管理失敗的四種方法從以上問題可以看出,企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理不是一蹴而就的事情,必須要建立一套有效的績(jī)效管理體系。因此,堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念,切實(shí)把績(jī)效管理落到實(shí)處,應(yīng)成為企業(yè)開展績(jī)效管理工作的基點(diǎn)。1.讓正確的績(jī)效管理理念深入全體員工,消除和澄清對(duì)績(jī)效管理的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)績(jī)效管理不是管理者對(duì)員工揮舞的“大棒”,也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”。績(jī)效考核的目的不是為了

12、制造員工間的差距,而是實(shí)事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長(zhǎng)處和短處以便讓員工及時(shí)改進(jìn)、提高?？?jī)效考核要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨,績(jī)效管理雖是按企業(yè)行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系,但也應(yīng)是一種員工和管理者雙向的交互過程,這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被考核者,雙方達(dá)成共識(shí)與承諾,而且借助縱向延伸的績(jī)效管理體系,在中心形成價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制?？?jī)效管理是手段,不是目的,如果企業(yè)績(jī)效管理不能激發(fā)員工成長(zhǎng),進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)發(fā)展,那么績(jī)效管理就成了形同虛設(shè)的“形式”。企業(yè)管理者若只想運(yùn)用績(jī)效考核來控制員工,結(jié)果更可想而知。因此,尤其要提

13、升擔(dān)當(dāng)績(jī)效考核工作的管理者的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)、素質(zhì)和能力,真正使企業(yè)各層級(jí)管理者在企業(yè)的所有管理活動(dòng)中發(fā)揮牽引力。2.進(jìn)行工作分析,制訂切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)為了確保形成一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn),進(jìn)行有效的工作分析,確認(rèn)每個(gè)員工的績(jī)效考核指標(biāo)就成為確立考核標(biāo)準(zhǔn)的必須環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)通過調(diào)查問卷、訪談等方式,加強(qiáng)與各層級(jí)管理者和員工之間的溝通與理解,為每位員工做出工作職位說明書,讓員工對(duì)自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的了解,也使員工從心理上進(jìn)入接受考核的狀態(tài)。不同的崗位、不同的職責(zé)要求對(duì)應(yīng)不同的工作職位說明書,績(jī)效考核的指標(biāo)也有所不同。在對(duì)績(jī)效考核指標(biāo)的把握上宜精不宜多,抓住關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo);宜明確不宜模糊,缺

14、什么考什么;宜敏感不宜遲鈍,盡量有效量化。3.讓績(jī)效管理體系成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理過程中形成管理回路,形成企業(yè)成長(zhǎng)的正向反饋機(jī)制,這也是比爾·蓋茨所描述的企業(yè)成長(zhǎng)機(jī)制?？?jī)效評(píng)價(jià)作用的有效性,或者說績(jī)效評(píng)價(jià)要真正在企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引和激勵(lì)作用,必須要發(fā)揮好企業(yè)價(jià)值分配的杠桿作用,這是一個(gè)根本性的問題。價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)利益的分配,也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看,主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工資方面,要使員工的個(gè)人工作能力、績(jī)效在工資的組成結(jié)構(gòu)中占有合理的位置,并成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然,更重要的是要加強(qiáng)工作本身對(duì)員工的激勵(lì)作用,不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造性、進(jìn)取心的高績(jī)效員工,給他們更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。這其中績(jī)效考評(píng)價(jià)要真正成為企業(yè)組織內(nèi)部成員間價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。4.形成有效的人力資源管理機(jī)制績(jī)效管理工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的一個(gè)重要方面,它的順利進(jìn)行離不開企業(yè)整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善,同時(shí)績(jī)效管理也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。企業(yè)必須以整體戰(zhàn)略眼光來構(gòu)筑整個(gè)管理體系,讓績(jī)效管理與管理的其他環(huán)節(jié)(如培