企業(yè)文化建設(shè)是“一把手工程”嗎

1、企業(yè)文化建設(shè)是 “一把手工程 ”嗎 ?企業(yè)文化建設(shè)是一種把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全員思想和行動(dòng)的有效管理手段。很多時(shí)候， 企業(yè)文化是聽(tīng)不見(jiàn)的旋律，人們對(duì)自己熟悉的文化可能毫無(wú)感知，但它卻真實(shí)地?zé)o時(shí) 無(wú)刻地影響著人們的思維和行為。然而，企業(yè)文化不是一成不變的，隨著時(shí)代變遷， 企業(yè)需要不斷變革更新、與時(shí)俱進(jìn)。死死抓住過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)不放，可能會(huì)失去對(duì)環(huán) 境的敏感性。那些能適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求的企業(yè)文化，可以帶領(lǐng)企業(yè)走向成功，而 不適應(yīng)未來(lái)發(fā)展需要的文化則可能導(dǎo)致企業(yè)走向毀滅。 針對(duì)企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力，德勤調(diào)研分析了 286 家行業(yè)、資產(chǎn)性質(zhì)各異、業(yè)務(wù)范圍廣泛的 企業(yè)，涉及科技傳媒和電信、制造、消費(fèi)與運(yùn)輸、房地產(chǎn)等八

2、大主要行業(yè)，國(guó)有、民 營(yíng)、外資和中外合資四類企業(yè)，本地區(qū)、全國(guó)、跨國(guó)三類企業(yè)。調(diào)研框架及分析指標(biāo) 包括文化管理、文化驅(qū)動(dòng)、文化先進(jìn)、文化平衡、理念清晰、內(nèi)外認(rèn)知、員工認(rèn)同、 制度匹配、員工踐行九大方面。調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力整體得分 54% ，低于經(jīng)驗(yàn)及格值 60%，其中 “文化管 理”和“文化驅(qū)動(dòng)”是九大維度中的短板，得分僅 37%。企業(yè)文化競(jìng)爭(zhēng)力總得分 90 分位 級(jí)以上的優(yōu)秀企業(yè)，與得分 90 分位以下的一般企業(yè)，相差高達(dá) 30% 。分項(xiàng)對(duì)比中， 優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)差距更為明顯：市場(chǎng)對(duì)標(biāo) （差距 56%） 、文化培訓(xùn) （差距 51%） 、文 化案例收集 （差距 48%） 、薪酬競(jìng)爭(zhēng)

3、力 （差距 46%） 、戰(zhàn)略溝通與傳遞 （差距 44%） 、文化 理念外化到 VI 體系（差距 44%） ?？傮w上，中國(guó)企業(yè)更關(guān)注市場(chǎng)、客戶和變革創(chuàng)新等價(jià) 值觀的塑造， 86% 的企業(yè)反饋關(guān)注客戶和市場(chǎng)， 86% 的企業(yè)認(rèn)為自身市場(chǎng)口碑良好， 80%的企業(yè)關(guān)注創(chuàng)新變革。 與此同時(shí)，中國(guó)企業(yè)的人才激勵(lì)保留效果不佳，關(guān)鍵人才保留得分僅19% ，管理者的保留得分僅 15% ，優(yōu)秀企業(yè)和一般企業(yè)在人才保留方面的效果都不佳 ;中國(guó)企業(yè)的社會(huì) 責(zé)任感也亟待加強(qiáng)，對(duì)公益活動(dòng)的積極性僅 17% ，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的主動(dòng)性不足，不利 于樹(shù)立良好的社會(huì)形象。 針對(duì)上述調(diào)研發(fā)現(xiàn)，我們與德勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線

4、合伙人王拓軒、德 勤管理咨詢領(lǐng)導(dǎo)力與人才管理業(yè)務(wù)線副總監(jiān)李亞珠進(jìn)行了探討。HBR 中文版：如何理解企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)力 ? 王拓軒：企業(yè)文化就像空氣一樣，空氣質(zhì)量好、不污染的時(shí)候，員工心情會(huì)好一點(diǎn)、 工作效率就會(huì)更高。中國(guó)企業(yè)以前比較關(guān)注做大做強(qiáng)，但現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企 業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了新階段，很多企業(yè)開(kāi)始關(guān)注做長(zhǎng)，希望做百年老店，做到基業(yè)常青。 這其實(shí)就是關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)的過(guò)程。做大做強(qiáng)相對(duì)容易一點(diǎn)：有時(shí)候你找到合適的 人，業(yè)績(jī)一下子就能翻幾倍 ;如果能關(guān)注組織 ?結(jié)構(gòu)，建設(shè)一些 IT 系統(tǒng)，進(jìn)行更多資本 操作，管理上能夠有所提升，企業(yè)也可以做得比較強(qiáng)。但是企業(yè)要做長(zhǎng)不容易。歐洲 很多小型企業(yè)

5、不大，但是業(yè)務(wù)持續(xù)了幾百年，美國(guó)一些大企業(yè)也都有很長(zhǎng)的發(fā)展歷史。好的組織文化就像企業(yè)的靈魂一樣，能夠支撐起企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。所以說(shuō)，人才可以 讓企業(yè)做大，組織可以讓企業(yè)做強(qiáng)，文化可以讓企業(yè)做長(zhǎng)。企業(yè)文化就像一座冰山。露出水面的部分是公司的表象和行為模式，但冰山的大部分 是在水面之下的，起作用的是企業(yè)的游戲規(guī)則或者組織行為標(biāo)準(zhǔn)、不斷證明是正確并 灌輸給員工的思考定式和假設(shè)，以及占統(tǒng)治地位的企業(yè)核心價(jià)值觀和信仰。這些無(wú)形 的東西正是企業(yè)文化的核心所在。HBR 中文版：大家比較容易理解企業(yè)文化的宏觀影響力，但具體的作用是什么呢 ? 王拓軒：一個(gè)比較形象的描述是，在任何一家企業(yè)、特別是創(chuàng)業(yè)性企業(yè)和快速成

6、長(zhǎng)企 業(yè)，他們往往會(huì)面臨一下子進(jìn)來(lái)很多新人的局面，這些人有一個(gè)磨合成本的問(wèn)題。這 些員工來(lái)自于不同背景、想法和做事行為方式都不盡相同。如果他們?nèi)匀煌煌较?想、往不同方面使勁，那么，這個(gè)企業(yè)就走不太快。企業(yè)文化的一個(gè)具體作用就是， 通過(guò)企業(yè)文化的統(tǒng)領(lǐng)，讓大家思想統(tǒng)一、行為統(tǒng)一、力量統(tǒng)一，打造形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)， 最終塑造出企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。HBR 中文版：對(duì)于中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，他們很容易理解創(chuàng)新等領(lǐng)域的重要性，但 常常會(huì)忽視企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)也是 “一把手工程 ”嗎 ? 王拓軒：企業(yè)文化就是一個(gè)上行下效的模式。中國(guó)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常談員工的行為模式， 但是其實(shí)忽視了前面一句話，誰(shuí)導(dǎo)致了員工的

7、行為模式 ? 是領(lǐng)導(dǎo)者自己 !我們調(diào)研發(fā)現(xiàn)， 企業(yè)文化 70% 的部分來(lái)自于企業(yè)最高管理者，因?yàn)楣芾碚咴谄髽I(yè)文化里扮演著非常重 要的角色，最高層領(lǐng)導(dǎo)人尤其重要。高管層在企業(yè)文化建設(shè)中起著核心作用，普通員 工都是看管理層怎么做的。在現(xiàn)實(shí)管理中，企業(yè)經(jīng)常跟員工宣傳應(yīng)該怎么怎么做，但 其實(shí)這些東西說(shuō)了沒(méi)什么作用，員工都是看管理者怎么做的。從這個(gè)意義上講，企業(yè) 文化建設(shè)確實(shí)也是 “一把手工程 ”，必須建設(shè)一種良性的上行下效的模式。HBR 中文版：由于特殊的國(guó)情和社會(huì)文化特點(diǎn)，中國(guó)企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)中，往 往會(huì)出現(xiàn)口號(hào)化的現(xiàn)象。你們的調(diào)研還發(fā)現(xiàn)哪些值得注意的誤區(qū) ?王拓軒：本次調(diào)研共分析了將近 30

8、0 家企業(yè)。企業(yè)文化墻面化、政治化、文學(xué)化、文 體化等現(xiàn)象是比較嚴(yán)重的。具體而言，包括以下誤區(qū)： 1、把企業(yè)文化做成口號(hào)、標(biāo)語(yǔ) 高高掛起 ;2、把企業(yè)文化當(dāng)成政治斗爭(zhēng)和政治宣傳的工具 ;3、一味追求企業(yè)文化理念 的文采和意境，不接地氣 ;4、把企業(yè)文化作為員工文體活動(dòng)的代名詞 ;5 、管理制度與 企業(yè)文化理念兩張皮不匹配 ;6、缺乏定期評(píng)估文化驅(qū)動(dòng)力的機(jī)制，放任不合時(shí)宜的文 化阻礙發(fā)展 ;7、和業(yè)務(wù)發(fā)展相比，文化永遠(yuǎn)處于排在后面 ;8、社會(huì)公益、員工關(guān)懷等 文化工作被當(dāng)成近期的消費(fèi)，而不是遠(yuǎn)期的投資 ;9、等待出了問(wèn)題才想到文化管理， 期盼文化立竿見(jiàn)影地解決迫在眉睫的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題 ;10、領(lǐng)導(dǎo)人的

9、言行不一破壞價(jià)值觀的權(quán) 威性。HBR 中文版：調(diào)研指標(biāo)中涉及到 “內(nèi)外認(rèn)知 ”這一項(xiàng)。我們想知道，企業(yè)對(duì)自己企業(yè)文 化的認(rèn)識(shí)，與公眾、社會(huì)對(duì)這些企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)之間，差距有多大 ?問(wèn)題出在什么地方 ? 李亞珠：我們這次主要對(duì)企業(yè)文化運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制的有效性進(jìn)行了調(diào)研，我們假設(shè)企業(yè) 文化運(yùn)行機(jī)制相對(duì)是比較有效的，其對(duì)外宣傳各方面的效果是比較合適的。但最終來(lái) 講，企業(yè)文化表現(xiàn)內(nèi)外有別的現(xiàn)象，其實(shí)屬于說(shuō)到?jīng)]做到，歸根到底還是沒(méi)有把企業(yè) 文化融入到日常質(zhì)量管理和一系列管理規(guī)范體系中。 “內(nèi)外有別 ”反映出來(lái)的還是企業(yè) 文化管理機(jī)制的欠缺，文化運(yùn)行機(jī)制的失效。從調(diào)研情況看，這種差距是比較大的， 我們剛才談企業(yè)

10、文化建設(shè)誤區(qū)時(shí)就有所歸納。HBR 中文版：我們注意到在你們所調(diào)研的國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)和中外合資 企業(yè)中，整體得分最低的企業(yè)是中外合資企業(yè)，為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況 ?相對(duì)來(lái)說(shuō)，中 外合資企業(yè)在中西文化交流、制度建設(shè)方面，都比民營(yíng)企業(yè)質(zhì)量更優(yōu)一些。 李亞珠：在很多情況下，中外合資企業(yè)面臨的文化沖突和融合問(wèn)題，是非常典型的。 從我們的咨詢經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，合資股份是 51%還是 49% ，宣導(dǎo)的內(nèi)容和整體行事風(fēng)格會(huì)有 極大的差異，最終導(dǎo)致的文化格局是迥然不同的。股權(quán)結(jié)構(gòu)決定了誰(shuí)在主導(dǎo)業(yè)務(wù)、誰(shuí) 在主管管理。由于中西方的理念差異和行事風(fēng)格差異，中外合資企業(yè)往往會(huì)在溝通協(xié) 調(diào)上消耗過(guò)多資源和時(shí)間精力。王拓

11、軒：中外合資企業(yè)有一個(gè)很有意思的現(xiàn)象，最近這兩年中外合資企業(yè)業(yè)績(jī)出現(xiàn)下 滑，因?yàn)殡p方都是勢(shì)均力敵的股份，這導(dǎo)致他們沖突太大。目前企業(yè)更多開(kāi)始選擇獨(dú) 資形式，或者一方把所有股份買回來(lái)。出現(xiàn)這種情況，重要原因之一就是文化差異。 剛開(kāi)始合資的時(shí)候大家都挺好的，因?yàn)榛ハ嗔私狻⒊錆M新奇感，那時(shí)候企業(yè)文化反而 是不錯(cuò)的 ;但是之后的內(nèi)耗和轉(zhuǎn)型，就會(huì)透支原先的企業(yè)文化。當(dāng)然，這與整個(gè)社會(huì)的 外資政策走向、商業(yè)環(huán)境變化也有關(guān)系。HBR 中文版：基于本次調(diào)研，你們對(duì)中國(guó)企業(yè)的文化建設(shè)提出了哪些改進(jìn)建議 ? 李亞珠：結(jié)合我們的咨詢和專業(yè)研究經(jīng)驗(yàn)，我們建議中國(guó)企業(yè)從以下幾個(gè)方面著力提 升文化管理的狀態(tài)，最終提升企業(yè)

12、文化競(jìng)爭(zhēng)力： 首先應(yīng)該從戰(zhàn)略前瞻的角度，厘清價(jià)值導(dǎo)向，或者從企業(yè)文化的角度，厘清戰(zhàn)略，審 視并更新企業(yè)文化理念體系，確保文化與戰(zhàn)略的匹配。很多時(shí)候，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得文 化建設(shè)無(wú)處下手，原因在于他們不知道從哪里找出文化提升的需求。如果企業(yè)未來(lái)發(fā) 展需求、戰(zhàn)略發(fā)展需求清楚明確，管理者就能確認(rèn)文化變革的方向和需求點(diǎn)應(yīng)該在哪 里，從而識(shí)別出企業(yè)文化的傳承和創(chuàng)新點(diǎn)應(yīng)該在哪兒。應(yīng)當(dāng)保留什么、應(yīng)當(dāng)創(chuàng)新什么、 應(yīng)當(dāng)導(dǎo)入什么，這些具體問(wèn)題就清楚了。 第二，要從領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)入手，完善領(lǐng)導(dǎo)力提升和培訓(xùn)體系，加強(qiáng)后備管理隊(duì)伍建設(shè)。 領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)包含雙重概念，所有領(lǐng)導(dǎo)人員首先應(yīng)該是價(jià)值觀的典范，其整體形象、行為 模式應(yīng)與企業(yè)價(jià)值觀要求相一致 ;另一方面，領(lǐng)導(dǎo)力本身也是全方位的，無(wú)論是對(duì)團(tuán)隊(duì) 建設(shè)、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)和文化變革等方面。企業(yè)文化是凝聚人心、提升整體團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的有 效工具，需要領(lǐng)導(dǎo)者在這些方面發(fā)揮作用。第三，應(yīng)建立全方位立體傳播體系。除了傳統(tǒng)意義上的平面媒體傳播形式，還應(yīng)該涵 括新媒體形式。目前很多企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始專門在微信平臺(tái)上討論企業(yè)文化熱點(diǎn)問(wèn)題，這 些是很好的文化建設(shè)方式。還應(yīng)該細(xì)分傳播渠道，面對(duì)