觸媒粉項(xiàng)目薪酬管理

1、觸媒粉項(xiàng)目薪酬管理目錄第一章 公司簡介4一、 公司基本信息4二、 公司簡介4第二章 項(xiàng)目背景分析6第三章 績效執(zhí)行概述8一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)8二、 績效執(zhí)行的影響因素9第四章 績效信息的收集12一、 績效信息收集的流程與方法12二、 績效信息的來源13第五章 績效評價主體的選擇17一、 績效評價主體的培訓(xùn)17二、 不同績效評價主體的選擇與比較19第六章 績效評價的內(nèi)容28一、 工作潛力評價28二、 工作態(tài)度評價29第七章 績效反饋面談31一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題31二、 績效反饋面談的目的與意義34第八章 績效診斷與改進(jìn)36一、 績效診斷的過程36二、 績效評價結(jié)果的具體

2、應(yīng)用38第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理42一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容42二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別45第十章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展50一、 全面薪酬戰(zhàn)略50二、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略59第十一章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計65一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的目標(biāo)65二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟66第十二章 薪酬結(jié)構(gòu)概述69一、 薪酬等級69二、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成71第十三章 薪酬制度設(shè)計概述74一、 薪酬制度設(shè)計的依據(jù)74二、 薪酬制度體系設(shè)計的流程76第十四章 職位薪酬制度體系設(shè)計81一、 績效薪酬制度體系的主要類型81二、 職位薪酬制度體系的主要類型92三、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件96第十五章 員工福利

3、概述99一、 員工福利的特點(diǎn)99二、 員工福利的作用99第十六章 員工福利設(shè)計與管理103一、 員工福利管理103二、 員工福利設(shè)計的流程106第一章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：沈xx3、注冊資本：720萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2015-5-287、營業(yè)期限：2015-5-28至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介公司全面推行“政府、市場、投資、消費(fèi)、經(jīng)營、企業(yè)”六位一體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責(zé)任積極響應(yīng)政府城市發(fā)展號召，融入各級城市的建設(shè)與發(fā)展

4、，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)與社會發(fā)展做出了突出貢獻(xiàn)。 公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營和品牌發(fā)展。第二章 項(xiàng)目背景分析觸媒粉即預(yù)合金粉，是由Fe基、Ni基、Mn、Cr等金屬組合的金屬基復(fù)合粉末，合金顆粒由兩種或多種不同材料制成，一般將其分為基礎(chǔ)預(yù)合金粉與專業(yè)預(yù)合金粉。觸媒粉主要有鐵基和鎳基材料兩類，其解決了大量使用稀缺貴重金屬的問題，極大地降低了生產(chǎn)成本。觸媒粉原材料種類多，產(chǎn)品類型也多種多樣，但是因主要原材料成分的不同和生產(chǎn)工藝難度的不

5、同，產(chǎn)品價格有一定的差異，其中Fe-Cu類、Cu-Sn、Fe-Ni類基礎(chǔ)粉末應(yīng)用多，生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量多，價格也較為便宜；Fe-Cu-Ni-Sn類、Fe-Cu-Co-Sn類、Fe-Cu-Co類多元預(yù)合金粉末生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量少，技術(shù)含量更高，因此產(chǎn)品價格也較高，市場占比較低。隨著市場需求量的不斷增長以及國家政策對觸媒粉及其下游行業(yè)支持力度的加大，觸媒粉行業(yè)對資本的吸引力不斷增強(qiáng)，觸媒粉行業(yè)生產(chǎn)企業(yè)數(shù)量逐漸增加，行業(yè)產(chǎn)能規(guī)模不斷擴(kuò)大，2020年，中國觸媒粉行業(yè)產(chǎn)能為2.8萬噸。但是由于觸媒粉行業(yè)具有一定的技術(shù)壁壘和客戶壁壘及產(chǎn)業(yè)鏈一體化的發(fā)展特征，因此行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)數(shù)量并不多，重點(diǎn)企業(yè)有河南黃河旋風(fēng)股份有限

6、公司、河南泰和匯金粉體科技有限公司、湖州慧金材料科技有限公司、蘇州魯信新材料科技有限公司等。行業(yè)內(nèi)的重點(diǎn)企業(yè)占據(jù)了大部分市場份額，中國觸媒粉行業(yè)呈現(xiàn)出市場集中度較高的競爭格局。中國觸媒粉行業(yè)面臨著較多的發(fā)展機(jī)遇，例如國家對金剛石及金剛石工具等超硬材料行業(yè)發(fā)展持鼓勵態(tài)度，觸媒粉下游行業(yè)發(fā)展?jié)摿^大；中國經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，金剛石及金剛石工具等超硬材料的需求持續(xù)增長。另外，中國觸媒粉行業(yè)還存在勞動力優(yōu)勢、原材料資源優(yōu)勢等，未來中國觸媒粉行業(yè)市場規(guī)模將會不斷擴(kuò)大。綜合判斷，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展新常態(tài)下，我區(qū)發(fā)展機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，機(jī)遇大于挑戰(zhàn)，發(fā)展形勢總體向好有利，將通過全面的調(diào)整、轉(zhuǎn)型、升級，步入發(fā)展的新階段。知識經(jīng)

7、濟(jì)、服務(wù)經(jīng)濟(jì)、消費(fèi)經(jīng)濟(jì)將成為經(jīng)濟(jì)增長的主要特征，中心城區(qū)的集聚、輻射和創(chuàng)新功能不斷強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)入新階段。第三章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致的，主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的，而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定。績效執(zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所

8、謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中，管理者根據(jù)績效計劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立良好的工作關(guān)系?？冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論，共同解決問題，排除障礙，從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高，實(shí)現(xiàn)高績效的目的?？冃贤ㄊ侵腹芾碚吲c員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。績效溝通是績效管理的核心，它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位?？梢哉f缺

9、乏了有效的績效溝通，組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題，并及時采取應(yīng)對之策，防患于未然，降低組織的管理風(fēng)險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確?？冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)?？冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實(shí)施情況，客觀、公正地評價員工工作，實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意

10、義。如果績效執(zhí)行過程不能確保績效評價信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹。二、 績效執(zhí)行的影響因素要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)績效計劃的目標(biāo)，首先應(yīng)明確影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術(shù)因素、組織因素、人的因素和環(huán)境因素。（1）技術(shù)因素?？冃繕?biāo)體系的建立、績效管理程序與方法的選擇、績效評價體系的設(shè)計與完善等都是技術(shù)性較強(qiáng)的工作，需要懂這方面知識和技術(shù)的專業(yè)人員介入，或者需要對績效

11、執(zhí)行人員進(jìn)行相關(guān)知識和技能的培訓(xùn)，以保證績效執(zhí)行過程的有效性（2）組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機(jī)構(gòu)來推進(jìn)，并要配備相應(yīng)的精兵強(qiáng)將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)的各種問題。（3）人的因素。人的因素主要包括高層領(lǐng)導(dǎo)的充分重視與支持，其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層級和不同崗位的管理者對自身角色的認(rèn)識以及組織所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。其中，組織高層領(lǐng)導(dǎo)的高度重視和支持是績效執(zhí)行的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實(shí)

12、施員工績效管理工作具有關(guān)鍵意義。（4）環(huán)境因素。組織實(shí)施績效管理，推行績效計劃，除了克服技術(shù)、組織和個人的因素之外，還應(yīng)創(chuàng)造實(shí)施績效管理的良好環(huán)境，如組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)，員工的評價結(jié)果是否能夠落到實(shí)處等。要讓員工感受到績效管理給組織和員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助，切實(shí)提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認(rèn)可它；另一方面在組織人事政策上要有效運(yùn)用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣泛支持，不至于走過場和流于形

13、式。第四章 績效信息的收集一、 績效信息收集的流程與方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關(guān)職能部門或下一級單位的人力資源部門下達(dá)書面通知，對績效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數(shù)據(jù)資料報送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門或相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報送人力資源部門?？冃畔⒌氖占且豁?xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法

14、、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調(diào)查顧客的滿意度來了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績效的關(guān)鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些

15、員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務(wù)對象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問題。二、 績效信息的來源績效信息既有來源于組織內(nèi)部成員的，也有來自于組織外部利益相關(guān)者的。但主要的績效信息來源還是組織內(nèi)部的相關(guān)成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信

16、息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實(shí)踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。員工本人收集并提交有關(guān)績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關(guān)的績效信息是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)檫@需要耗費(fèi)大量的時間和精力，而且在信息的準(zhǔn)確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關(guān)工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當(dāng)然，這些信息一般會傾向于報告已經(jīng)達(dá)到進(jìn)度或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)容。對于那些沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和沒有完成的內(nèi)容，員工可能會回避或者過多地強(qiáng)調(diào)外在因素的影響，這方面的信

17、息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補(bǔ)充和佐證。（2）管理人員?？冃Ч芾韽目冃в媱?、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導(dǎo)。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務(wù)部門。財務(wù)部門是確認(rèn)員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)報表來反映。財務(wù)部門一般只為那些產(chǎn)出能夠形成財務(wù)結(jié)果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務(wù)部門獲取有效的信息。為了保證財務(wù)部門提供信息的準(zhǔn)

18、確性，一些組織和企業(yè)將財務(wù)部門直接劃歸組織一把手領(lǐng)導(dǎo)，一些大型組織和企業(yè)集團(tuán)則建立了垂直管理的財務(wù)管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層管理者能夠及時準(zhǔn)確地掌握組織的真實(shí)信息。（4）客戶及外部市場?？蛻艏巴獠渴袌龅姆磻?yīng)也是一條重要的信息渠道；在倡導(dǎo)客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實(shí)、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進(jìn)行內(nèi)部客戶滿意度的調(diào)查，征求內(nèi)部客戶對支持部門的工作產(chǎn)出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務(wù)部門則采用對外部客戶進(jìn)行問卷調(diào)查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關(guān)的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些

19、真實(shí)的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷一個人實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關(guān)系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關(guān)信息。在績效信息的收集過程中，為了準(zhǔn)確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關(guān)鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據(jù)。還有一些組織為了保證績效信息的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，還要求審計或控制部門對績

20、效信息進(jìn)行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實(shí)、可信的。第五章 績效評價主體的選擇一、 績效評價主體的培訓(xùn)評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓(xùn)對于實(shí)現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標(biāo)都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓(xùn)，主要要達(dá)到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認(rèn)識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認(rèn)識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助

21、管理者學(xué)習(xí)如何進(jìn)行績效反饋和績效指導(dǎo)。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員的培訓(xùn)就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓(xùn)，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓(xùn)?？冃гu價是一個對客觀績效進(jìn)行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準(zhǔn)確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓(xùn)，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認(rèn)識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主

22、體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進(jìn)行績效信息收集方法的培訓(xùn)，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標(biāo)的培訓(xùn)?？冃гu價指標(biāo)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標(biāo)，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標(biāo)的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達(dá)的信息傳達(dá)給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標(biāo)進(jìn)行培訓(xùn)是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。關(guān)于確定績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是指通過培訓(xùn)，向評價者提供評價時的比

23、較標(biāo)準(zhǔn)或者參考的框架。評價主體如何理解績效標(biāo)準(zhǔn)將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進(jìn)行績效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)是實(shí)現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓(xùn)?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)通過培訓(xùn)使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認(rèn)識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認(rèn)同感和信任感，以便在實(shí)際操作過程中做到揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓(xùn)?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝

24、通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認(rèn)識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開展績效反饋方面的培訓(xùn)，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進(jìn)績效，實(shí)現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預(yù)期目標(biāo)。評價主體的培訓(xùn)內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓(xùn)可針對不同的問題來進(jìn)行。另外，對于其他類型的評價主體進(jìn)行培訓(xùn)時，也可參考對上級管理者進(jìn)行培訓(xùn)的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓(xùn)。二、 不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強(qiáng)調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認(rèn)同，員工工作績效的評價主體也主

25、要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進(jìn)行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務(wù)人員為處于不同地點(diǎn)的客戶提供服務(wù)時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進(jìn)行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的

26、人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進(jìn)行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點(diǎn)，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔(dān)的評價和管理責(zé)任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實(shí)現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點(diǎn)上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實(shí)績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進(jìn)行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作

27、用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責(zé)任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負(fù)有責(zé)任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應(yīng)該對下屬員工工作的哪些方面進(jìn)行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負(fù)責(zé)地對下屬員工的工作績效進(jìn)行評價，增強(qiáng)評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主

28、體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進(jìn)行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進(jìn)行懲罰，因此，由直接上級或主管人員作為評價者更加符合邏輯。另外，擁有對下屬員工進(jìn)行評價的權(quán)力，也增強(qiáng)了直接上級或主管人員的管理權(quán)威。由于以上原因，直接上級或主管人員通常都是作為主要的評價主體，工作績效評價往往都是由直接主管人員作出的。不過，直接上級或主管人員在評價時，有時也會因?yàn)閭€人偏見或與下屬員工私人關(guān)系等原因而影響評價的客觀性和公正性，甚至也可能出現(xiàn)為了給職位和薪酬調(diào)整提供決策依據(jù)而操縱績效評價的情況。解決這些問題可以考慮由更高一級的主管對直接主管人員所作出的評價進(jìn)行復(fù)核和補(bǔ)充，

29、這樣就可以抵消評價中的部分偏見，更好地把握績效評價標(biāo)準(zhǔn)，使評價結(jié)果客觀有效。2、同事評價由于直接上級或主管人員在許多情況下并不能直接觀察到下屬員工的工作情況，而在一起工作的同事卻能相互了解對方，所以同事可以作為評價主體參與員工的績效評價。事實(shí)上，許多組織和企業(yè)都在績效評價主體中增加了同事評價，用于補(bǔ)充甚至取代直接上級或主管人員所做的評價。這里講的同事既包括在同一個團(tuán)隊或部門一起工作的同事，也包括與評價對象有業(yè)務(wù)關(guān)系的其他部門的同事。同事考評與直接上級或主管評價在角度上會有所不同，同事能以一種與直接上級或主管不同的、更為直接的視角來看待員工的績效，從而能對員工工作績效中更真實(shí)的一面做出評價。同事

30、在一起共同工作，能夠更容易地觀察到相互之間的領(lǐng)導(dǎo)能力和人際交往能力等方面的內(nèi)容，同事評價在預(yù)測員工未來能否在管理工作上取得成功更加有效。在同事考評時，對同一員工可能會形成不同的觀點(diǎn)，但綜合起來得出的評價結(jié)果則是比較客觀的。雖然采用同事評價具有許多優(yōu)點(diǎn)，但同時它也有一定的局限性。采用同事評價時，最主要的問題是由于要相互進(jìn)行評價，同事之間可能會達(dá)成默契，相互給對方評為較高的等級，這也符合博弈論中多次博弈所要遵循的原則。在競爭的環(huán)境中，如果同事們所構(gòu)成的工作團(tuán)體并不成熟，同事評價就會引起相互猜疑、關(guān)系緊張，從而可能會使同事之間失去信任，降低工作團(tuán)體的凝聚力。因此，同事評價的適用范圍是有限的，同事評價

31、的結(jié)果通常只能作為員工工作績效評價的一個部分或補(bǔ)充，而不能單獨(dú)作為員工的評價結(jié)果。3、下級評價現(xiàn)在越來越多的組織中都采取了下級對其直接上級或主管人員進(jìn)行評價的方式，即進(jìn)行所謂自下而上的評價。事實(shí)上，下級具備作為其直接上級或主管人員工作績效評價主體的基本條件，因?yàn)橄录壱?jīng)常與上級接觸，對上級的管理工作情況（如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理力度、組織協(xié)調(diào)能力、信息溝通能力等）和對下屬的關(guān)注程度等都有直接的了解，因此，這種下級評價既能較好地反映管理人員的實(shí)際工作情況，又有利于促進(jìn)管理人員的工作改進(jìn)和個人發(fā)展不過，也有很多管理者擔(dān)心他們的一些不受歡迎但是必要的行為（如批評員工）會導(dǎo)致下屬對他們進(jìn)行評價時實(shí)施報復(fù)，這就

32、是所謂“民主評議”削弱了組織管理的原因所在。下級評價有時會使管理者陷入困境，有可能導(dǎo)致管理者在工作中總是設(shè)法去迎合下級的需要，更加注重員工的滿意程度而不是他們的工作效率。同時，盡管在下級評價時通常都會采取匿名形式，但下級還是會擔(dān)心自己所做的評價被上級察覺而招致相關(guān)的后果，在上級所管轄的人數(shù)較少時更是如此。另外，下級由于不承擔(dān)管理工作而不了解管理者工作的必要性，也很難對“事”進(jìn)行評價，因此，要做好下級評價，關(guān)鍵在于上下級之間要真正做到相互信任，下級評價也只能作為對上級工作績效進(jìn)行考評的一個部分，并且更多的是用于管理發(fā)展的目的。4、員工自我評價有些組織在進(jìn)行工作績效評價時采用員工自我評價法。自我評

33、價的理論基礎(chǔ)是班杜拉（Bandura）的社會認(rèn)知理論，這一理論包括自我目標(biāo)設(shè)定、對目標(biāo)執(zhí)行的自我監(jiān)控、自我實(shí)施獎勵和懲罰等。該理論認(rèn)為，許多人都了解自己在工作中哪些做得好、哪些是需要改進(jìn)的，如果給他們機(jī)會，他們就會客觀地對自己的工作業(yè)績進(jìn)行評價，并采取必要的措施進(jìn)行改進(jìn)。員工可以對自己的工作績效進(jìn)行評價，這種自我評價一般在其他評價主體實(shí)施評價之前，先由員工就自己的工作績效填寫一份自我評價表，如果員工理解了對自己期望的目標(biāo)及評價標(biāo)準(zhǔn)，他們則處在評價自己的最佳位置上。更重要的是，自我考評給予員工參與評價鑒定的機(jī)會，當(dāng)這種自我評價與個人工作目標(biāo)制定結(jié)合在一起時，這種參與就變得非常重要同時，自我評價也

34、有利于減少人們對工作績效評價的抵觸情緒。選擇任何主體都不是十全十美的，自我評價也不例外。自我評價所存在的主要問題是，人們往往都對自己更加寬容，傾向于給自己做出更高的評價。大多數(shù)研究都表明，員工對他們自己的工作績效作出的評價一般總是比他們的上級或同事所作出的評價結(jié)果要高。因此，對自我評價要慎重地使用，主要把它用于發(fā)展目的。5、客戶評價在一些組織中，了解員工工作情況的外部利益相關(guān)者也可以成為績效評價的主體之一最常見的做法就是將外部客戶納入評價主體之中，這種做法主要是為了了解那些只有特定外部人員才能感知到的績效狀況，或者通過引入這類外部評價主體達(dá)到引導(dǎo)評價對象行為的目的?？蛻艨梢宰鳛閱T工工作績效的評

35、價主體，特別是在那些大量接觸公眾的服務(wù)性組織中，往往把客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作為績效評價的一項(xiàng)重要參考數(shù)據(jù)。由于服務(wù)性工作或崗位在時間和空間上的特點(diǎn)，決定了客戶往往能觀察到提供服務(wù)的員工工作的一些重要方面，因此客戶評價能獲得從其他渠道難于獲得的信息。進(jìn)行客戶評價就是要獲得更加客觀地評價結(jié)果，使客戶能夠滿意，并促進(jìn)員工把工作做得更好，因此，客戶評價的結(jié)果在人力資源管理決策和員工個人發(fā)展方面都能起到積極的作用。采用客戶評價存在的主要問題是，顧客在進(jìn)行評價時與組織所進(jìn)行的工作績效評價在目的上可能會有所不同，客戶考評往往是不全面的，并且有可能忽視員工工作的一些重要方面。因此，在利用客戶進(jìn)行評價時，要慎重地選擇適

36、合的客戶作為評價人員。此外，采用客戶評價的形式也有可能導(dǎo)致員工與客戶的關(guān)系發(fā)生扭曲，雙方可能發(fā)生串通一氣的情況，這些都是需要注意解決的問題。6、外聘專家評價在有些組織中，有時也會聘請外部專家來幫助進(jìn)行評價。外部專家作為評價主體具有一些明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在他們擁有高超的專業(yè)評價技能和豐富的評價經(jīng)驗(yàn)；同時，由于他們置身組織之外，與被評價者沒有人際關(guān)系的糾葛，在評價結(jié)果的客觀性上能夠得到認(rèn)可。因此，管理者和員工雙方都愿意接受外部專家作為評價者。但是，利用外部專家來進(jìn)行評價也存在缺陷，主要是外部專家沒有機(jī)會觀察被評價者的工作情況，對工作的許多方面理解有限。同時，與其他評價主體相比外部專家的評價成本較

37、高。通過對以上幾種主要評價主體所進(jìn)行的分析可以看出，每一種評價主體都具有自身的優(yōu)勢和不足。幾種主要評價主體的優(yōu)缺點(diǎn)在績效評價系統(tǒng)中，評價主體的選擇通常是以直接上級或主管人員為主，同時還要根據(jù)其他各種評價主體的優(yōu)缺點(diǎn)，結(jié)合被評價者所從事的工作性質(zhì)、所處的層次和組織其他方面的具體情況，在眾多評價主體中進(jìn)行選擇。因此，最終所形成的考評主體往往是多重的，形成了以直接上級或主管人員為主體的評價，其主要特點(diǎn)就是所有與被評價者有關(guān)的方面（利益相關(guān)者）都可作為評價主體來進(jìn)行全方位的評價。第六章 績效評價的內(nèi)容一、 工作潛力評價潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發(fā)揮出來的能力，它是相對于在工作中

38、發(fā)揮出來的能力而言的。潛力評價是指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績效評價實(shí)踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力進(jìn)行評價，這三方面的信息分別來源于能力評價的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩(wěn)定的。由于潛力評價針對的是員工在現(xiàn)任工作中沒有機(jī)會發(fā)揮出來的能力，因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫離的，通過能力評價對員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見的做法。日本學(xué)者提出的“能力開發(fā)卡”的

39、概念，實(shí)際上就是把能力評價和潛力評價相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書等資料與日常的能力評價結(jié)果綜合記錄下來，并進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個人職業(yè)生涯設(shè)計的需要，提出員工個人的能力開發(fā)目標(biāo)，有針對性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過個人與直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動態(tài)修正；結(jié)合能力評價的結(jié)果和績效反饋中各方面的意見與建議，對能力開發(fā)的狀況進(jìn)行評價并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。二、 工作態(tài)度評價工作態(tài)度是影響員工工作能力發(fā)揮的個性因素，主要包括紀(jì)律性、協(xié)作性、積極性、主動性、服從性、執(zhí)行性、責(zé)任性、歸屬性、敬業(yè)精神、團(tuán)隊

40、精神等。人們通常會認(rèn)為，能力強(qiáng)的人能夠取得更高的工作業(yè)績，但現(xiàn)實(shí)情況并不總是如此，有時好的工作能力并不一定產(chǎn)生高的工作業(yè)績。好的工作能力首先必須要在個體良好的工作態(tài)度下，并且具有內(nèi)部和外部條件的支持才能取得，不同的工作態(tài)度將產(chǎn)生不同的工作結(jié)果。因此，績效評價中還要對員工的工作態(tài)度進(jìn)行評價，以鼓勵員工充分發(fā)揮現(xiàn)有的工作能力，最大限度地創(chuàng)造優(yōu)異的工作業(yè)績，并通過日常工作態(tài)度評價，引導(dǎo)員工增強(qiáng)工作熱情，避免“出工不出力”的情況發(fā)生。工作態(tài)度是影響工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)化的重要調(diào)節(jié)變量。通過對工作態(tài)度的評價引導(dǎo)員工改善工作態(tài)度，是促進(jìn)員工達(dá)成績效目標(biāo)的重要手段。關(guān)于工作能力、工作態(tài)度和工作業(yè)績?nèi)咧g的

41、關(guān)系。各種外部變量其他人為因素工作能力工作業(yè)績自變量因變量工作態(tài)度、工作態(tài)度和工作業(yè)績的關(guān)系簡圖態(tài)度評價和能力評價的內(nèi)容不同，態(tài)度評價不論員工的職位高低，也不管員工的能力大小，而只是評價員工是否努力、認(rèn)真地工作，工作中是否有干勁、有熱情，是否遵守各種規(guī)章制度等。一般情況下，對工作態(tài)度的評價往往采用過程評價的方式進(jìn)行，而工作能力評價則可以是過程評價，也可以是結(jié)果評價。第七章 績效反饋面談一、 績效反饋面談過程中應(yīng)注意的問題為了更好地發(fā)揮績效反饋面談的作用，促進(jìn)員工和組織績效的提升，在績效反饋面談過程中，還應(yīng)注意以下幾個方面的問題：（1）建立輕松愉快的談話氣氛。實(shí)行什么樣的開場白，往往取決于談話的

42、對象與情景。應(yīng)設(shè)計一個緩沖帶，時間不宜太長，管理者可以先談?wù)劰ぷ饕酝獾钠渌虑椋员愫蛦T工拉近距離，消除緊張，再進(jìn)入主題，明確說明這次面談的主要目的和內(nèi)容。實(shí)際上，最初的幾分鐘談話往往決定了面談的成功與否。（2）把重點(diǎn)放在解決問題上。反饋面談的最終目的是改進(jìn)績效，因此分析不良績效產(chǎn)生的原因并探討解決方案才是面談的核心。（3）自始至終堅持雙向交流?？冃Х答伿且粋€雙向溝通過程，即使采用指示型方式.也需要了解員工的真實(shí)想法與心理。管理者應(yīng)當(dāng)特別注意傾聽員工的想法。但是面談中主管常犯的錯誤是喋喋不休，指責(zé)和命令充斥其中，這樣只會使面談成為領(lǐng)導(dǎo)一個人的演講.而沒有信息的交流。調(diào)查表明，即使管理者傾聽了員

43、工的談話，也至多只能記得對方不到30%的內(nèi)容。因此，管理者應(yīng)盡量撇開自己的偏見，控制情緒，耐心地聽取員工講述，并不時地概括或重復(fù)對方的談話內(nèi)容，鼓勵員工繼續(xù)講下去。這樣往往能更全面地了解員工績效的實(shí)際情況，幫助其分析原因。（4）管理者應(yīng)學(xué)會“換位思考”。管理者在績效反饋面談過程中應(yīng)學(xué)會“換位思考”，要多站在員工角度思考問題。比如巧用“你們”與“我們”，稱贊員工多用“你們”，批評時則多用“我們”。這樣的溝通方式很容易讓人接受，并激起員工的興趣，排除戒備心理，逐步調(diào)動起員工的主動性。另外，也要善于給員工臺階下。面談中員工有時已清楚自己做得不好，在管理者給出了具體的事例與記錄后，卻不好意思直接承認(rèn)錯

44、誤，管理者就不要進(jìn)一步追問，而應(yīng)設(shè)法為對方挽回面子。這樣，一方面給員工搭了個“臺階”，使其對管理者心存感激，同時又引導(dǎo)員工承認(rèn)自己的不足。（5）鼓勵員工積極參與到反饋過程中。管理者應(yīng)當(dāng)與員工在一種相互尊重的氛圍中共同解決績效中存在的問題。由管理者一方主導(dǎo)的績效面談，很可能會導(dǎo)致績效面談的效率低下。（6）恰當(dāng)把握“正面反饋”與“負(fù)面反饋”。通常情況下，員工的績效表現(xiàn)有正反兩個方面，有表現(xiàn)優(yōu)良、值得鼓勵的地方，也有需加以改進(jìn)之處。管理者應(yīng)當(dāng)采取贊揚(yáng)與建設(shè)性批評相結(jié)合的方式，在肯定員工表現(xiàn)的同時，指出其可改進(jìn)之處，避免員工產(chǎn)生抵觸情緒對于正面反饋，管理者要特別注意做到以下三點(diǎn)：一是真誠。真誠是面談的

45、心理基礎(chǔ)不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實(shí)地感受到管理者確實(shí)是滿意他的表現(xiàn)，管理者的表揚(yáng)確實(shí)是一種真情流露，而不是“套近乎”，或做表面文章。這樣，員工才會把管理者的表揚(yáng)當(dāng)成激勵，在以后的工作中更加努力。二是具體。在表揚(yáng)員工和激勵員工的時候一定要具體。要對員工所做的某件事有針對性地、具體地加以表揚(yáng)，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。三是建設(shè)性。正面的反饋要讓員工知道自己的表現(xiàn)達(dá)到或超過了組織的期望，得到了組織和管理者的認(rèn)可，要強(qiáng)化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚(yáng)，繼續(xù)保持優(yōu)秀的行為表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設(shè)性的期望或意見，以幫助員工獲得更大提高和改進(jìn)對于反面的反饋，同樣也

46、要注意做到以下三點(diǎn)：一是具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷；二是客觀、準(zhǔn)確、不加指責(zé)地描述員工行為所帶來的后果；三是耐心聽取員工本人的看法或解釋，探討問題解決的方法和途徑。（7）形成書面的記錄和雙方認(rèn)可的備忘錄?？冃Х答伱嬲勥^程要有完整的書面記錄。在面談結(jié)束之后，管理者一定要和員工形成雙方認(rèn)可的備忘錄，就面談結(jié)果達(dá)成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進(jìn)行二次面談。（8）以積極的方式結(jié)束面談。如果面談中的信任關(guān)系出現(xiàn)裂痕，或由于其他意外事情被打斷，管理者應(yīng)立即結(jié)束面談。要不談分歧，而多肯定員工的工作付出，真誠希望員工的工作績效有提高

47、，并在隨后的工作中抽空去鼓勵員工，給以應(yīng)有的關(guān)注。如果面談實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo)，管理者要盡量采取積極的、令人振奮的方式結(jié)束。事實(shí)上，無論績效反饋面談以何種方式進(jìn)行，過去的行為都已不能改變，而未來的績效與發(fā)展才是努力的目標(biāo)。面談反饋應(yīng)盡量傳遞給員工鼓勵、振奮的信息，使員工擺脫信息劣勢，與管理者一道以平等、受尊重的心態(tài)制定下一個績效周期的發(fā)展目標(biāo)和可行方案，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)與員工個人發(fā)展，這才是績效反饋面談的最大成功。二、 績效反饋面談的目的與意義所謂績效反饋面談，是指管理者就上一績效管理周期中員工的表現(xiàn)和績效評價結(jié)果與員工進(jìn)行正式面談的過程，是管理者與員工之間共同針對績效評價結(jié)果所做的檢視與討論。作為現(xiàn)代績

48、效管理區(qū)別于傳統(tǒng)績效評價的主要特征，績效反饋面談是各級主管人員闡明管理意志、調(diào)查員工思想、增進(jìn)上下級感情的有效工具?？冃Х答伱嬲勚饕幸韵?個目的：使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效；對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面；圖制訂績效改進(jìn)計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃：為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和發(fā)展提供必要的信息?？冃Х答伱嬲勛鳛橐环N正式的績效溝通方法，是績效反饋的主要形式。正確的績效反饋面談是保證績效反饋順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，同時，也是績效反饋發(fā)揮作用的保障。通過績效反饋面談，可以讓被評價者了解自身

49、績效狀況，強(qiáng)化優(yōu)勢，改進(jìn)不足；同時也可將企業(yè)的期望目標(biāo)和價值觀進(jìn)行傳遞，形成價值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大，從而實(shí)現(xiàn)組織和員工的雙贏。比如通過績效反饋面談，企業(yè)可以提高績效評價的透明度，突出以人為本的管理理念和傳播企業(yè)文化；員工可以增強(qiáng)自我管理意識、充分發(fā)揮自己的潛在能力等。第八章 績效診斷與改進(jìn)一、 績效診斷的過程1、確立初始目標(biāo)確立初始目標(biāo)就是要明確績效診斷的目標(biāo)，把績效問題轉(zhuǎn)化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標(biāo)。要確立初始目標(biāo)，首先要確定績效問題的初始征候。績效問題的最初征候往往來源于某組織的負(fù)責(zé)人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關(guān)鍵事件、某個人或某

50、種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型?？冃栴}的類型可以劃分為三種：0當(dāng)前的績效問題；對當(dāng)前績效問題的改進(jìn)；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標(biāo)的層面。明確績效診斷的目標(biāo)所需要考慮的另一個問題就是績效目標(biāo)的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團(tuán)隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎(chǔ)上，明確績效診斷的目標(biāo)。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通?？赡苡梢韵?個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標(biāo)、系統(tǒng)設(shè)計、產(chǎn)能

51、、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999），考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數(shù)據(jù)，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運(yùn)作狀況。這就要求分析人員運(yùn)用有關(guān)績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關(guān)知識，來探尋這些數(shù)據(jù)與5個績效變量之間可能的關(guān)聯(lián)。3、細(xì)化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關(guān)層面的績效系統(tǒng)產(chǎn)出：其次，選擇適當(dāng)?shù)目珊饬康目冃Э荚u單位，一般可選擇“時間”、“數(shù)量”、“質(zhì)量”和“成本”指標(biāo)作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認(rèn)。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據(jù)績效層面和類型進(jìn)行績效需求的分類。查理德.A.斯

52、旺森（RichardA.Swanson，2007）根據(jù)系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進(jìn)、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運(yùn)作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認(rèn)績效層面和類型的劃分，形成關(guān)鍵問題矩陣。最后，根據(jù)績效層面和類型細(xì)化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進(jìn)方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進(jìn)方案所需的診斷信息。擬定績效改進(jìn)方案的流程主要包括草案擬定、預(yù)測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進(jìn)方案至少應(yīng)包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預(yù)測4個要素。二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配

53、及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整，是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中，把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系，能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋?？冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結(jié)

54、果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結(jié)果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能，當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時，組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結(jié)果作為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效

55、的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄，為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題，查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升：如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調(diào)整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā)，是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的

56、一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃，開展有針對性地培訓(xùn)，即做到“缺什么，補(bǔ)什么”.以提升員工隊伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdevelopmentplan.IDP），是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結(jié)果反饋給員工個人，揭示

57、出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下，員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo)，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第九章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容（一）戰(zhàn)略性薪酬管理的原則戰(zhàn)略性薪酬管理除了應(yīng)當(dāng)堅持薪酬管理的公平性、經(jīng)濟(jì)性、合法性和戰(zhàn)略性這四項(xiàng)基本

58、原則外，還應(yīng)當(dāng)注重系統(tǒng)性、專業(yè)性、信息化和參與性原則。（1）系統(tǒng)性原則。傳統(tǒng)的企業(yè)實(shí)踐往往將人力資源管理的各個分支體系，如薪酬管理體系、績效管理體系等單獨(dú)設(shè)計，然后匯總成一個人力資源管理系統(tǒng)。分割設(shè)計、孤立管理的思路很容易導(dǎo)致人力資源管理各個子系統(tǒng)之間的沖突和不相匹配?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)各種人力資源職能的整體性、一致性和協(xié)調(diào)性。企業(yè)在構(gòu)建薪酬戰(zhàn)略和制定戰(zhàn)略性薪圖管理方案過程中，必須系統(tǒng)思考薪酬管理系統(tǒng)與整個人力資源管理系統(tǒng)的契合，以及與其他子系統(tǒng)的匹配問題。（2）專業(yè)性原則。現(xiàn)代薪酬管理是一項(xiàng)技術(shù)性和專業(yè)性非常強(qiáng)的管理工作。在薪酬管理上升到戰(zhàn)略層面之后，應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面提升薪酬管理的專業(yè)化水平：一是加大薪酬管理方面的技術(shù)投入，聘請薪酬專家管理企業(yè)薪酬；二是建立與企業(yè)總體績效水平和人力資源戰(zhàn)略相匹配的薪酬體系和方案，并培育保證這一體系和方案有效落實(shí)的管理機(jī)制；三是降低事務(wù)性活動在薪酬管理中的比重。傳統(tǒng)薪酬管理模式下的主要工作是收集分析薪酬數(shù)據(jù)進(jìn)行績效考評、職位評價等常規(guī)事務(wù)，戰(zhàn)略性薪酬管理要求管理者將更多的時間用于外部信息收集、薪酬戰(zhàn)略規(guī)劃和員工溝通等。（3）信息化原則。伴隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和信息技術(shù)