績(jī)效管理基本法

1、績(jī)效管理基本法國(guó)內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績(jī)效考核，其實(shí)只是績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)。完整的績(jī)效管理應(yīng) 當(dāng)是一個(gè)循環(huán)流程， 包括績(jī)效目標(biāo)制訂、 績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核和績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績(jī)效考核是在年底對(duì)過去績(jī)效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，"針對(duì)的是點(diǎn)”；而績(jī)效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時(shí)間完成整個(gè)流程。年初，每位員工都需要制訂績(jī)效目標(biāo)，然后由直接主管對(duì)他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整， 考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中六、七月時(shí)作回顧和反饋， 最后才是年底的評(píng)估考核，并把績(jī)效結(jié)果和激勵(lì)

2、機(jī)制相掛鉤。"如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿?，在?jī)效年度過程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績(jī)效，那么年終的績(jī)效評(píng)估就只是一個(gè)正式的討論形式，壓力就會(huì)大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。分則一：目標(biāo)分解和制訂這是績(jī)效管理過程中最初始的一個(gè)環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計(jì)是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo) 。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績(jī)效管理案例時(shí)，都不約而同地提出，整個(gè)企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績(jī)效管理很重要的增加值。"Lucy Zhou 強(qiáng)調(diào)。根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)

3、略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計(jì)劃實(shí)施，而 90%則是最終不了了之。對(duì)個(gè)人來說，傳統(tǒng)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個(gè)人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成?！边@就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來?！辈┮忾T咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司 高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動(dòng)。企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多 數(shù)比較抽象，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。 聯(lián)想集團(tuán)在這方面的這個(gè)會(huì)議不是一

4、般的紙上談 從部門主管到員工的溝通和教 使他們明白要做什么，做到什做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會(huì)議和分解會(huì)議, 兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營(yíng)部門, 育會(huì)議。會(huì)議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工， 么程度。"通過逐層分解，每位員工就會(huì)得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，也就是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅(qū)動(dòng)著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公 司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說， 如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會(huì)員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會(huì)引起客戶反感，損害整個(gè)店的形象；為了調(diào)

5、整偏差，這時(shí)應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。又比如銷售人員的績(jī)效管理，最簡(jiǎn)單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場(chǎng)，那么就相應(yīng)提高新市場(chǎng)銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。分解指標(biāo)時(shí)，還要綜合考慮 業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo) 和過程性指標(biāo) 的平衡。 簡(jiǎn)言之，就是防止員工為了完成財(cái)務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績(jī)，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化和價(jià)值觀的約束。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，Lucy Zhou會(huì)和部門經(jīng)理、高績(jī)效

6、員工做行為事件訪談，探究該崗位的 成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的 行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列”行為標(biāo)簽”。"可以讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績(jī)效考核體系會(huì)改變員工的行為和做事的方式，如從被動(dòng)向主動(dòng)的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等?！盞PI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就 很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時(shí)不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說："有一定主觀因素在績(jī)效管理中是難以避免的，為量化而量化， 這個(gè)指標(biāo)體系就會(huì)復(fù)雜而可笑

7、?！绷硗?，咨詢顧問們建議，針對(duì)員工制訂的績(jī)效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個(gè)，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出， 管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。 分則二：績(jī)效輔導(dǎo)和跟蹤所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他們提高績(jī)效。 而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動(dòng)態(tài)的績(jī)效管理，需要整個(gè)流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會(huì)議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是， "咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個(gè)績(jī)效管理工作也就結(jié)束了?！逼髽I(yè)的績(jī)效管理在這個(gè)環(huán)節(jié)中容易走入多個(gè)誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意

8、，為什么要用這幾個(gè)指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對(duì)目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動(dòng)態(tài)績(jī)效管理注重的是， 管理者和員工不是”考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計(jì)未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的 工作做好。二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計(jì)方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個(gè)公司幾百、幾千人的績(jī)效目標(biāo)， 一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績(jī)效管理看成簡(jiǎn)單的

9、考核。"好像數(shù)據(jù)都是自動(dòng)生成的，"Lucy Zhou說，"年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會(huì)失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理的績(jī)效管理，對(duì)基層的工作自然也不會(huì)重視，結(jié)果變成績(jī)效考核只針對(duì)基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績(jī)效管理失敗的硬傷。三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個(gè)惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時(shí)強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一 個(gè)平臺(tái)，管理人員利用平臺(tái)進(jìn)行管理的意識(shí)和能力才是最重

10、要的。分則三：績(jī)效比較和考核績(jī)效管理，原則上是由上對(duì)下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對(duì)下屬做考核， 下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評(píng)分的做法，一般不會(huì)采用。傳統(tǒng)的考核，定同一個(gè)標(biāo)桿來衡量每個(gè)人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績(jī)效管理則是為每個(gè)人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。 有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績(jī)效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說?！绷止饷髋e例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾”，他認(rèn)

11、為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個(gè)同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績(jī)效的目的。分則四：績(jī)效激勵(lì)和發(fā)展獲得考核結(jié)果后，還要及時(shí)與激勵(lì)制度和能力發(fā)展計(jì)劃掛鉤才能發(fā)揮作用?！笨?jī)效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。”顧問們指出，績(jī)效加薪、浮動(dòng)薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績(jī)效不理想的欠缺所在， 總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求； 在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績(jī)效紀(jì)錄中獲得很強(qiáng)的支持，因?yàn)檫^去幾年的績(jī)效表現(xiàn)通常預(yù)示著未來的潛力發(fā)展方向?！眴T工在幫助公司達(dá)成戰(zhàn)略的同時(shí)，個(gè)人當(dāng)然也應(yīng)獲益，這樣他們就更有驅(qū)動(dòng)力來完成公

12、司的目標(biāo)?！睂O永玲認(rèn)為這樣才能使整個(gè)體系運(yùn)行圓滿。"而在多數(shù)的國(guó)有企業(yè)中，現(xiàn)實(shí)情況卻并非如此。"林光明介紹自己的經(jīng)驗(yàn)說，即使部門經(jīng)理評(píng)定員工的績(jī)效很突出，但是他卻沒有權(quán)利和自由度給員工提供獎(jiǎng)金或培訓(xùn)機(jī)會(huì)，那么顯然績(jī)效管理就無法達(dá)到預(yù)期效果。"所以企業(yè)市場(chǎng)化程度越高的，會(huì)越容易在這方面獲得成功?！备睓冢嚎?jī)效管理的重要工具目標(biāo)管理和KPI由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全 體員工的明確目標(biāo)， 據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。”目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核

13、。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而不是對(duì)行為過程的管理。而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），卻成為動(dòng)態(tài)績(jī)效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位 員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對(duì)工作績(jī)效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時(shí)間的內(nèi)容。它的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)單，比如銷售人員的 KPI可以選擇銷售額、利潤(rùn)率或市場(chǎng)份額，對(duì)于規(guī) 模較小、經(jīng)營(yíng)模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)隨意零散，標(biāo)

14、準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。360度打分在Lucy Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績(jī)效，包括了員工本 人、上下級(jí)、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對(duì)性，如很多企業(yè)對(duì)"德能勤績(jī)”的抽象概念打分，360度的時(shí)間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重 要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對(duì)客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對(duì)性。但對(duì)一些支持部門， 如財(cái)務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時(shí)，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議 "在流程上還是要由上對(duì)下，而不采取由

15、下對(duì)上 的做法?！逼胶庥?jì)分卡 平衡計(jì)分卡（BSC ）雖然被很多企業(yè)應(yīng)用于績(jī)效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計(jì)分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績(jī)效管理方法，而成長(zhǎng)為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個(gè)成功的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。平衡計(jì)分卡的優(yōu)勢(shì)在于，從財(cái)務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致，而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計(jì)分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個(gè)要素都分解成平衡計(jì)分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時(shí)，平衡計(jì)分卡還彌補(bǔ)了 KPI在指標(biāo)選擇

16、和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，同時(shí)監(jiān)督員工能力的建立和成長(zhǎng)，驅(qū)動(dòng)每個(gè)人的工作重點(diǎn)不會(huì)偏離戰(zhàn)略方向。!="從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了"平衡"的概念，簡(jiǎn)單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致，以及橫向的協(xié)調(diào)。”孫永玲說。EVA價(jià)值管理基于EVA的績(jī)效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個(gè)最終指標(biāo)，”無論是提高銷售額還是提高市場(chǎng)份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。"思滕思特-遠(yuǎn)卓咨詢（中國(guó)）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價(jià)值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造

17、成的管理上的誤導(dǎo)。EVA績(jī)效管理對(duì)最終創(chuàng)造價(jià)值的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價(jià)值鏈相 貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績(jī)效因素（IPF ），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過 IPF把行政、人事等不創(chuàng)造 價(jià)值的支持部門的獎(jiǎng)金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價(jià)值額度按比重掛鉤，再?zèng)Q定部門內(nèi)每個(gè)員工間的獎(jiǎng)金分配?？笛闾寡?，在國(guó)內(nèi)，基于財(cái)務(wù)的 EVA績(jī)效管理有時(shí)比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬 單位的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。”所以對(duì)財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時(shí)需要加以具體調(diào)整。苗木供應(yīng)合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意，（以下簡(jiǎn)稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡(jiǎn)稱乙方）購(gòu)買銀杏苗木，（用于渭政辦發(fā)2010205號(hào)文件，渭南市區(qū)綠化），并就相關(guān)事宜達(dá)成以下協(xié)議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價(jià)格：每株計(jì)人民幣四、該價(jià)格包括：苗木費(fèi)、挖掘費(fèi)、包裝費(fèi)、裝車費(fèi)、拉運(yùn)費(fèi)五項(xiàng)。合計(jì)人民幣（）五、付款方式：任務(wù)完成后，10日內(nèi)一次付清。六、有關(guān)事項(xiàng):1、土球規(guī)格：苗木所帶土球直徑1.2米以上，厚度 60cm以上，卸車前完整不破裂。2、包裝規(guī)格：土球包裝腰帶無間隙