不同組織文化下的交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為有效性研究

1、不同組織文化下的交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為有效性研究姚艷虹 陳丹 李果湖南大學(xué)工商管理學(xué)院 湖南 長(zhǎng)沙 (410082摘 要：領(lǐng)導(dǎo)行為與組織文化的關(guān)系是管理學(xué)界研究的熱點(diǎn)問題。交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為各具特點(diǎn)，適應(yīng)于不同的組織文化。本文通過實(shí)證研究得出：規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于采用交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，交易型領(lǐng)導(dǎo)較變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能導(dǎo)致員工更高的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾和工作滿意度；革新導(dǎo)向和支持導(dǎo)向型組織文化中，領(lǐng)導(dǎo)者更多采用變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，變革型領(lǐng)導(dǎo)較交易型領(lǐng)導(dǎo)行為更具有效性。關(guān)鍵詞： 組織文化 交易型領(lǐng)導(dǎo) 變革型領(lǐng)導(dǎo) 有效性一、問題的提出長(zhǎng)期以來，領(lǐng)導(dǎo)行為與組織文化問題一直是管理學(xué)界的熱點(diǎn)

2、問題。諸多學(xué)者從不同的角度，對(duì)兩者的關(guān)系進(jìn)行了大量的研究。Miles 和Snow(1978認(rèn)為，任何在組織中占統(tǒng)治地位的文化必然深刻影響組織的策略、領(lǐng)導(dǎo)者的思維方式以及組織的結(jié)構(gòu)與系統(tǒng)。Trice 和Beyer 也強(qiáng)調(diào)維持文化是領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用，Bass 則認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者起著積極文化或消極文化的創(chuàng)建者的作用，并且促進(jìn)文化的變革。埃德加·沙因在企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)一書中認(rèn)為組織創(chuàng)建者的假設(shè)是組織文化產(chǎn)生的來源之一，“領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)文化的形成方面起領(lǐng)導(dǎo)作用”；企業(yè)高級(jí)成員通過日常談話、企業(yè)慶典等傳達(dá)企業(yè)的重要價(jià)值觀念；高級(jí)成員的更迭會(huì)削弱企業(yè)文化力量，甚至改變企業(yè)文化；為了形成改革風(fēng)氣，領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)大肆

3、宣揚(yáng)存在或潛在危機(jī)的情況。約翰·科特在變革的力量領(lǐng)導(dǎo)與管理的差異一書中闡述了企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)能力的關(guān)系，認(rèn)為“領(lǐng)導(dǎo)與文化正如管理與結(jié)構(gòu)（或體制）一樣密切相關(guān)，建立一種有用的企業(yè)文化需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)只能通過一定種類的企業(yè)文化，企業(yè)組織上下才能發(fā)現(xiàn)卓越的領(lǐng)導(dǎo)人才” 1。中科院心理研究所的時(shí)勘與徐長(zhǎng)江構(gòu)建了領(lǐng)導(dǎo)者組織文化匹配模式，并指出領(lǐng)導(dǎo)者與組織文化的不同匹配方式對(duì)組織文化及其變革的作用是不同的2。盡管已有的研究結(jié)果表明良好的組織文化是許多代領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)倡導(dǎo)的結(jié)果，而有效的領(lǐng)導(dǎo)者也是在一定的組織文化環(huán)境中塑造出來的，但相關(guān)的實(shí)證研究較少。雖然自Bass(1985提出交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理

4、論以來，國(guó)外有學(xué)者發(fā)現(xiàn)，交易型領(lǐng)導(dǎo)與維持型組織文化的關(guān)系更顯著，而變革型領(lǐng)導(dǎo)更容易產(chǎn)生于創(chuàng)造、開放型的組織文化中，但國(guó)內(nèi)對(duì)此的研究卻很少，并且大多數(shù)有關(guān)交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)有效性的研究只用多因素領(lǐng)導(dǎo)問卷（MLQ,Bass,1985）進(jìn)行，這勢(shì)必導(dǎo)致由測(cè)量方法所帶來的誤差。本文綜合已有理論研究成果，考慮我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，在使用MLQ 量表的同時(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)行為對(duì)員工影響的角度來測(cè)評(píng)領(lǐng)導(dǎo)的有效性，包括下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、組織承諾感和工作滿意度三個(gè)效標(biāo)，檢驗(yàn)在我國(guó)企業(yè)不同的組織文化下，交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)的適應(yīng)性及有效性，試圖為領(lǐng)導(dǎo)理論的研究提供一個(gè)新的視角，并為企業(yè)提高領(lǐng)導(dǎo)有效性提供理論依據(jù)。二、理

5、論分析與研究假設(shè)本文在廣泛考察國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于組織文化與領(lǐng)導(dǎo)理論研究的基礎(chǔ)上，借鑒Focus 研究小組關(guān)于組織文化分類的研究成果和Bass 的交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論成果，對(duì)組織文化分類與領(lǐng)導(dǎo)行為維度進(jìn)行界定。（一）組織文化分類Focus 研究小組以Quinn 的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值觀模型(the competing values model oforganizational culture, CVM 3和DeWitte和De Cock關(guān)于組織氣候的研究為基礎(chǔ)，按照兩個(gè)維度將組織文化劃分為四類4。第一個(gè)維度代表組織的觀點(diǎn)，即組織的焦點(diǎn)指向內(nèi)部或外部，第二個(gè)維度由柔性和控制構(gòu)成，柔性在一定程度上重視組織成員自己

6、的判斷，而控制是指在一定程度上可以對(duì)組織成員的行為進(jìn)行控制。由此，組織文化可分為支持導(dǎo)向型、革新導(dǎo)向型、規(guī)則導(dǎo)向型和目標(biāo)導(dǎo)向型四種。支持導(dǎo)向型：強(qiáng)調(diào)參與、協(xié)作、以人為本，注重群體凝聚力以及個(gè)人成長(zhǎng)，常采取口頭的、非正式的方式溝通、交流并做出決策，鼓勵(lì)員工表達(dá)對(duì)工作及他人的看法，重視每位員工對(duì)組織的認(rèn)同。革新導(dǎo)向型：強(qiáng)調(diào)在外部環(huán)境中搜集新的信息，創(chuàng)造性、預(yù)測(cè)、試驗(yàn)以及對(duì)變革的開放性，常采取非正式的、朝著各個(gè)方向的方式進(jìn)行溝通，自上而下的控制既不可能也不必要，在管理上期望員工對(duì)工作及組織目標(biāo)的認(rèn)同和參與。規(guī)則導(dǎo)向型：強(qiáng)調(diào)對(duì)權(quán)威的尊重、過程的合理性、工作分工及規(guī)范化，組織結(jié)構(gòu)具有等級(jí)特點(diǎn)，常采取自上

7、而下的書面溝通方式。目標(biāo)導(dǎo)向型文化：強(qiáng)調(diào)理性、目標(biāo)管理、目標(biāo)設(shè)置、信息的選擇、功能性績(jī)效以及情境性報(bào)酬，其實(shí)質(zhì)是在考慮外部環(huán)境的過程中，以一種合理的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（二）領(lǐng)導(dǎo)行為界定Bass （1985）的交易型與變革型領(lǐng)導(dǎo)理論將領(lǐng)導(dǎo)行為分為交易型與變革型兩種。交易型領(lǐng)導(dǎo)為下屬明確其正確行為會(huì)得到怎樣的回報(bào)，堅(jiān)持員工的努力與企業(yè)的獎(jiǎng)酬相互交換的公平原則，監(jiān)督員工不符合規(guī)范的行為并促使其改正，認(rèn)為企業(yè)與員工之間是契約關(guān)系。交易型領(lǐng)導(dǎo)包括權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)、積極的例外管理、消極的例外管理三個(gè)結(jié)構(gòu)維度。 權(quán)變獎(jiǎng)勵(lì)：指領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的一種主動(dòng)、積極的交換，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可員工完成預(yù)期任務(wù)，員工也得到獎(jiǎng)勵(lì)。積極例外管理

8、：領(lǐng)導(dǎo)者在問題發(fā)生之前，監(jiān)督員工工作，防止問題的發(fā)生。一旦發(fā)生問題，立即采取必要的糾正措施。消極例外管理：領(lǐng)導(dǎo)者在下屬出現(xiàn)失誤或未能達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)時(shí)才加以糾正或處罰。這屬于事后監(jiān)督、“下不為例”式的工作方法5。變革型領(lǐng)導(dǎo)行為是一種領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，并激勵(lì)員工的過程，主要包括理想化影響、智力刺激、激發(fā)鼓舞、個(gè)人化考慮四個(gè)結(jié)構(gòu)維度。理想化影響：能使員工產(chǎn)生崇拜、尊重和信任的一些品質(zhì)和行為，包括領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、考慮個(gè)人之外員工的需求以及良好的道德品質(zhì)，分為理想化行為和理想化品質(zhì)。激發(fā)鼓舞：向員工提供富有意義和挑戰(zhàn)性工作的行為，包含明確描述預(yù)期目標(biāo)，同時(shí)通過積極樂觀的態(tài)度喚起團(tuán)隊(duì)精神。智力

9、刺激：領(lǐng)導(dǎo)者啟發(fā)員工發(fā)表新見解和從新的角度或視野尋找解決問題的方法與途徑，鼓勵(lì)員工采用嶄新的方式完成任務(wù)。個(gè)人化考慮：領(lǐng)導(dǎo)者仔細(xì)傾聽并關(guān)注員工的需求5。（三）研究假設(shè)變革型領(lǐng)導(dǎo)向員工灌輸思想和道德價(jià)值觀，強(qiáng)調(diào)以發(fā)展的眼光，鼓勵(lì)員工發(fā)揮創(chuàng)新能力，更容易產(chǎn)生于一個(gè)有機(jī)的環(huán)境中。同時(shí)，在革新導(dǎo)向型組織文化中，企業(yè)鼓勵(lì)創(chuàng)新，員工的觀念開放，有主動(dòng)創(chuàng)新、實(shí)現(xiàn)自我的需求。因此，變革型領(lǐng)導(dǎo)更能滿足革新導(dǎo)向型組織文化中員工的要求。相反，交易型領(lǐng)導(dǎo)注重績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和任務(wù)，以權(quán)威性和合法性為基礎(chǔ)，依賴獎(jiǎng)懲影響員工績(jī)效，更可能存在于一個(gè)機(jī)械的環(huán)境中。而規(guī)則導(dǎo)向型組織文化的企業(yè)一般較穩(wěn)定，管理制度規(guī)范，管理模式固定，企業(yè)

10、趨向于高聳的科層組織，員工需要穩(wěn)定、有序的管理方式，厭惡風(fēng)險(xiǎn)與變革6。因此，在規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)較變革型領(lǐng)導(dǎo)更具有效性。由此，提出本文的理論假設(shè)：假設(shè)1（H 1）：交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)適應(yīng)于不同的組織文化中。變革型領(lǐng)導(dǎo)更 易出現(xiàn)在革新導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)更易出現(xiàn)在規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中。假設(shè)2（H 2）：革新導(dǎo)向型的組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)較交易型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致員工更高的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾和工作滿意度。假設(shè)3（H 3）：規(guī)則導(dǎo)向型的組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)較變革型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致員工更高的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾和工作滿意度。三、研究對(duì)象與方法（一）研究對(duì)象本文采用方便抽樣法，以MBA

11、學(xué)員為樣本對(duì)象進(jìn)行問卷調(diào)查。整個(gè)研究過程共發(fā)放問卷180份，有效問卷165份，有效率91.7%。樣本企業(yè)涉及國(guó)有、民營(yíng)和三資企業(yè)，行業(yè)包括高新技術(shù)、通訊、金屬采選、金融服務(wù)業(yè)等。有效樣本中，普通員工30位，基層管理者44位，中層管理者85位，高層管理者21位。其中本科及以上47.4%，大專35.3%，大專以下17.3%；女性37.4%，男性62.6%。（二）研究工具問卷調(diào)查包括5部分。第一部分為領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查，采用Bass(1985開發(fā)的MLQ 量表，該量表原有36道題目，本文根據(jù)中國(guó)的實(shí)際情況和本研究的目的刪除了4道題目，只保留32道題，并進(jìn)行了文字上的修改；第二部分為領(lǐng)導(dǎo)滿意度調(diào)查，采用斯卡

12、佩羅和范登堡（Scarpello & Vandenberg, 1987）編制的對(duì)上級(jí)的滿意度問卷測(cè)評(píng)，此問卷的信度系數(shù)為0.950.96，且具備較高的效度7；第三部分為組織承諾調(diào)查，根據(jù)張治燦、方俐洛和林文輇（2001）提出的中國(guó)職工組織承諾的五因素模型來測(cè)評(píng)，包括員工對(duì)組織的感情承諾、規(guī)范承諾、理想承諾、經(jīng)濟(jì)承諾、機(jī)會(huì)承諾；第四部分為工作滿意度，采用國(guó)際上通用的明尼蘇達(dá)滿意度問卷（MSQ ）中的工作滿意度量表進(jìn)行測(cè)評(píng)；第五部分為組織文化調(diào)查，采用西安交通大學(xué)宋合義設(shè)計(jì)的組織文化類型測(cè)評(píng)問卷。此問卷根據(jù)Focus 研究小組的分類標(biāo)準(zhǔn)，從組織強(qiáng)調(diào)柔性或控制、注重內(nèi)部或外部?jī)蓚€(gè)維度上對(duì)組織

13、文化進(jìn)行考察，具有較高的信度與效度。所有量表均采用李克特5分制計(jì)分辦法，答題者選擇的分值越高，代表其認(rèn)同感越高。5分、4分表示肯定性回答，2分、1分表示否定性回答，3分表示中性。本文采用SPSS11.5進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，通過主成分因素分析、相關(guān)分析和單因素方差分析法對(duì)研究假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。四、統(tǒng)計(jì)結(jié)果分析（一）問卷的效度與信度分析本問卷設(shè)計(jì)中，盡量采用過去實(shí)證研究中比較成熟的理論，以保證問卷的內(nèi)容效度。同時(shí)，本文對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行探索性因素分析，運(yùn)用主成分分析法驗(yàn)證各量表的效度，采用特征值大于1，因素荷重大于0.5等標(biāo)準(zhǔn)抽取主要因素，結(jié)果為抽取的主要因素均能解釋各量表變異量的60%以上，說明各量表的內(nèi)部結(jié)構(gòu)良

14、好，具有一定的建構(gòu)效度。本文采用內(nèi)部一致性系數(shù)（Cronbach ）驗(yàn)證問卷的信度。計(jì)算得出的各量表內(nèi)部一致性系數(shù)分別為0.87、 0.75、0.86、0.89和0.73，均超過0.7，說明該問卷具有一定的信度，滿足研究要求。（二）不同組織文化下的領(lǐng)導(dǎo)行為分析交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)各具特點(diǎn)，適應(yīng)于不同的組織文化中。交易型領(lǐng)導(dǎo)通過與下屬達(dá)成協(xié)議以促進(jìn)績(jī)效目標(biāo)的完成，只要領(lǐng)導(dǎo)和下屬達(dá)成雙方認(rèn)同的獎(jiǎng)賞，其關(guān)系就可以繼續(xù)，并且預(yù)期的工作也會(huì)完成。由于交易型領(lǐng)導(dǎo)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，追求穩(wěn)定可持續(xù)，強(qiáng)調(diào)任務(wù)導(dǎo)向的目標(biāo)，重視效率，因此更易出現(xiàn)在以規(guī)則導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制、注重穩(wěn)定的組織文化中。反之，變革型領(lǐng)導(dǎo)熱衷于向下

15、屬傳達(dá)組織愿景，滿足下屬更高需求，鼓勵(lì)下屬完成較難目標(biāo)，引導(dǎo)下屬超越自我利益，使他們提高自身能力以達(dá)成最優(yōu)績(jī)效。因此，存在變革傾向和風(fēng)險(xiǎn)承受趨勢(shì)的組織中，容易接受變革型領(lǐng)導(dǎo)；而受傳統(tǒng)習(xí)慣和規(guī)章約束的組織，常把對(duì)現(xiàn)狀存有疑慮、積極主動(dòng)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者看作缺乏穩(wěn)定，因而不容易培育出變革型領(lǐng)導(dǎo)。 表1 領(lǐng)導(dǎo)行為在不同組織文化上的單因素方差分析領(lǐng)導(dǎo)行為規(guī)則導(dǎo)向 目標(biāo)導(dǎo)向 支持導(dǎo)向 革新導(dǎo)向 均值 .004 交易型領(lǐng)導(dǎo)N （自由度） 均值.003 變革型領(lǐng)導(dǎo) N （自由度） 從表1結(jié)果可看出，交易型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)在不同組織文化上的相伴概率分別為.004和.003，小于顯著性系數(shù).05，說明兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在不

16、同的組織文化中，均存在顯著差異。規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)的均值為2.98，低于交易型領(lǐng)導(dǎo)；革新導(dǎo)向和支持導(dǎo)向型組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)的均值都高于交易型領(lǐng)導(dǎo)的均值，說明規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，領(lǐng)導(dǎo)者傾向采用交易型領(lǐng)導(dǎo)行為，而在革新導(dǎo)向型和支持導(dǎo)向型組織文化中，領(lǐng)導(dǎo)者更偏重于采用變革型領(lǐng)導(dǎo)行為。本文的研究假設(shè)1得以驗(yàn)證。（三）不同組織文化下的領(lǐng)導(dǎo)行為有效性分析由于目標(biāo)導(dǎo)向型組織文化僅有18個(gè)樣本，占總體樣本的5%，因此，在本文的研究中我們只討論了規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向和革新導(dǎo)向型組織文化。組織文化將影響交易型和變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。規(guī)則導(dǎo)向型文化中，組織成員盡可能采用獨(dú)立工作的方式，很少與其他

17、同事進(jìn)行合作，員工對(duì)于組織及其任務(wù)、遠(yuǎn)景很少有認(rèn)同感，創(chuàng)新與變革行為較少見。領(lǐng)導(dǎo)者按照交易型領(lǐng)導(dǎo)行為方式進(jìn)行管理，追求秩序和穩(wěn)定，明確角色和任務(wù)要求，依賴于控制，通過組織獎(jiǎng)懲影響員工績(jī)效，更能適應(yīng)員工的需求。相反，鼓勵(lì)變革與開放型文化中，組織支持創(chuàng)新行為，組織成員針對(duì)組織目標(biāo)、遠(yuǎn)景及如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)開展討論，大家視挑戰(zhàn)為一種機(jī)會(huì)，而不是威脅。變革型領(lǐng)導(dǎo)通過理想化的影響、動(dòng)機(jī)鼓舞、智能激發(fā)以及個(gè)性化關(guān)懷，鼓勵(lì)下屬從全新的角度解決問題，同時(shí)促進(jìn)員工的自我發(fā)展。員工出于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的承諾，從發(fā)自內(nèi)心的工作動(dòng)機(jī)出發(fā)，根據(jù)自身發(fā)展水平及目標(biāo)實(shí)現(xiàn)和任務(wù)完成的潛在意義，會(huì)加倍努力工作，最終導(dǎo)致其超過完成預(yù)期的績(jī)效。即

18、變革型領(lǐng)導(dǎo)行為通過引導(dǎo)下屬超越自我利益，向下屬灌輸共同價(jià)值觀，可以幫助下屬達(dá)到最大的績(jī)效水平8。表2 不同組織文化中領(lǐng)導(dǎo)行為與領(lǐng)導(dǎo)有效性的相關(guān)關(guān)系 項(xiàng) 目領(lǐng)導(dǎo)滿意度 組織承諾 工作滿意度 變革型 . 353* . 163* . 113 * 規(guī)則導(dǎo)向交易型 . 773* . 310* . 497* 變革型 支持導(dǎo)向交易型 變革型革新導(dǎo)向 交易型 *顯著性水平為0.01（2-tailed ）從表2相關(guān)分析的結(jié)果可看出，規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)與下屬的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾、工作滿意度的相關(guān)關(guān)系分別為0.773、0.310和0.497，較變革型領(lǐng)導(dǎo)更高；反之，支持導(dǎo)向型和革新導(dǎo)向型組織文化中，

19、變革型領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾、工作滿意度的相關(guān)關(guān)系較交易型領(lǐng)導(dǎo)更為顯著。根據(jù)表3單因素方差分析結(jié)果可知，不同組織文化中，兩種領(lǐng)導(dǎo)行為導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的滿意度、組織承諾、工作滿意度的相伴概率均小于顯著性系數(shù)0.05，說明不同組織文化中，兩種領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性均存在顯著的差異。規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾和工作滿意度均值分別為3.74、3.37、3.41，均高于變革型領(lǐng)導(dǎo)的均值；反之，支持導(dǎo)向和革新導(dǎo)向型組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾和工作滿意度均值高于交易型領(lǐng)導(dǎo)的均值。說明在規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)較變革型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致員工更高的領(lǐng)導(dǎo)滿

20、意度、組織承諾和工作滿意度；支持導(dǎo)向和革新導(dǎo)向型組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)較交易型領(lǐng)導(dǎo)更有效。本文的研究假設(shè)2和假設(shè)3得以驗(yàn)證。表3不同組織文化中領(lǐng)導(dǎo)有效性在領(lǐng)導(dǎo)行為上的方差分析組織文化類型領(lǐng)導(dǎo)有效性 領(lǐng)導(dǎo)行為N 均值 規(guī)則導(dǎo)向 領(lǐng)導(dǎo)滿意度 變革型 交易型 組織承諾 工作滿意度 領(lǐng)導(dǎo)滿意度 支持導(dǎo)向 組織承諾 工作滿意度 領(lǐng)導(dǎo)滿意度 革新導(dǎo)向 組織承諾 工作滿意度 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 變革型 交易型 28 15 28 15 28 30 16 30 16 30 16 40 18 40 18 40 18 3.7

21、4 3.27 3.37 3.21 3.41 4.01 3.21 3.44 3.10 3.70 3.16 3.75 3.25 3.49 3.11 3.53 3.37 .92 3.252 10.98 3.44 7.57 7.35 2.27 .26 .029 .004 .002 .034 .010 .006 .015 .002 五、結(jié)論與建議 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為在不同的組織文化中均具有顯著差異。 在規(guī)則導(dǎo)向型 組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的頻率較變革型領(lǐng)導(dǎo)更高，而在革新導(dǎo)向和支持導(dǎo)向型組 織文化中，領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于采用變革型領(lǐng)導(dǎo)行為，這說明領(lǐng)導(dǎo)行為與組織文化具有匹配 性，兩者之間存在一種互動(dòng)關(guān)系

22、。在領(lǐng)導(dǎo)與組織文化的相互適應(yīng)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者既可接 受組織文化的影響，同時(shí)又能對(duì)組織文化的塑造與變革產(chǎn)生能動(dòng)作用，在組織文化發(fā)展 的不同階段， 領(lǐng)導(dǎo)者可以操縱組織中的各種資源， 塑造與其領(lǐng)導(dǎo)行為相適應(yīng)的組織文化。 交易型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為具有情境適應(yīng)性，在不同的組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo) 與變革型領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性具有顯著的差異。在規(guī)則導(dǎo)向型組織文化中，交易型領(lǐng)導(dǎo)較 變革型領(lǐng)導(dǎo)行為能帶來員工更高的領(lǐng)導(dǎo)滿意度、組織承諾與工作滿意度；而在支持導(dǎo)向 和革新導(dǎo)向型組織文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)較交易型領(lǐng)導(dǎo)行為更具有效性。這一研究結(jié)果揭 示了領(lǐng)導(dǎo)行為在不同的組織文化中的有效性是不同的， 也進(jìn)一步說明了領(lǐng)導(dǎo)行為與文化

23、匹配的重要性。 本文的研究結(jié)論提出了一個(gè)不容忽視的問題，即領(lǐng)導(dǎo)者在倡導(dǎo)某種文化時(shí)，應(yīng)充分 考慮自身領(lǐng)導(dǎo)方式和風(fēng)格，實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)行為與組織文化的匹配，以利于在員工中形成最廣 泛的認(rèn)同感，提高企業(yè)績(jī)效。因此，領(lǐng)導(dǎo)者一方面可發(fā)揮主觀能動(dòng)性，根據(jù)自身領(lǐng)導(dǎo)方 式和風(fēng)格塑造一種與自身行為方式相匹配的組織文化，提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效；另一方面，處于 成熟階段的組織文化深嵌于組織成員的思想意識(shí)中，不可能被領(lǐng)導(dǎo)者輕易操縱與改變 時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)考慮已有組織文化特點(diǎn)，調(diào)整自身領(lǐng)導(dǎo)方式，以滿足企業(yè)發(fā)展與員工的需 求。 -6- 參考文獻(xiàn) 1鄧顯勇.領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)與組織文化匹配.中國(guó)人力資源開發(fā),2004:29-31 2徐長(zhǎng)江,時(shí)勘.領(lǐng)導(dǎo)者組織文化匹配模式的研究構(gòu)思.管理評(píng)論,2003,15(7:45-50 3Quinn,R.E.Beyond Rational Management.London:Jossey-Bass,1988 4De Wiyyr,K.&De Cock,G.Organizational climate:Its relationship with managerial activities and communic