外國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探析

1、外國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探析    <點亮網>本文開始摘要: 中小企業(yè)在國民經濟中占據(jù)著重要的地位,但長期以來學者們對中小企業(yè)戰(zhàn)略研究較少。本文通過對外國中小企業(yè)戰(zhàn)略研究文獻的梳理,介紹國外學者對中小企業(yè)戰(zhàn)略特征、戰(zhàn)略管理,以及適用戰(zhàn)略等方面的研究成果。關鍵詞: 中小企業(yè); 戰(zhàn)略;管理一、中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征大企業(yè)戰(zhàn)略管理通常是一個明確、正式的過程,企業(yè)經理通過戰(zhàn)略管理過程來組織企業(yè)運作,并對復雜、動態(tài)的環(huán)境作出積極的反應。由于企業(yè)規(guī)模不同,許多大企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的,有時甚至可能是隱性的、非明

2、確的戰(zhàn)略。Bamberger 和Wrona(1994),Sandu(1997),MacGregor（1999) ,Chan 和Foster (2001) ,以及Lobontiu(2002)等學者認為,中小企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征: (1) 戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成,而不是事先設計制訂的,戰(zhàn)略過程常常由危機驅動。(2) 屬于直覺或者經驗型戰(zhàn)略,受企業(yè)家的個性、價值觀和志向等的影響。(3) 戰(zhàn)略計劃通常是非正式的,對中小企業(yè)來說,戰(zhàn)略計劃通常類似于規(guī)劃的決定過程。(4) 長期計劃在管理中作用很小,而短期計劃作用較大。(5) 戰(zhàn)略制訂者只與利益相關者進行交流,而不與員工進行交流。(6) 企業(yè)越成功,其戰(zhàn)略越明

3、確,競爭優(yōu)勢也就越明顯。(7) 戰(zhàn)略決策的信息主要來源于私人,戰(zhàn)略決策經常缺乏令人信服的分析,并不采取反饋和評價。(8) 戰(zhàn)略對組織結構的影響有限,中小企業(yè)不適合運用大企業(yè)普遍采用的組織結構。在中小企業(yè)生命周期的初始階段,組織并無結構或者組織結構是非正式(與直覺型戰(zhàn)略相適應) 的。但隨著企業(yè)成長到某一新階段,組織結構將成為必需。(9) 戰(zhàn)略是靈活的,由于外部環(huán)境的不確定性,中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對較短,這樣能夠靈活地利用將來的機會或者避免外部威脅。二、中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略制訂與戰(zhàn)略執(zhí)行。中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃的信息主要來源于私人信息和個人關系網絡等,整個戰(zhàn)略管理過程深受企業(yè)主的

4、個性、特征等因素的影響。1. 戰(zhàn)略計劃的制訂與執(zhí)行。制訂戰(zhàn)略計劃的目的是為了使企業(yè)更有競爭力。Sandu (1997) 認為,中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃應該達到以下目標: (1) 具有實質性,能夠對企業(yè)的目標及其實現(xiàn)提供準確的分析框架; (2) 充分利用市場機會; (3) 與企業(yè)的能力和資源相適應; (4) 根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風險度; (5) 與組織文化和企業(yè)家的價值體系相融合。中小企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制訂離不開對企業(yè)內外環(huán)境的分析和機會的識別。Porter (1980) 在對行業(yè)環(huán)境進行分析時指出,行業(yè)環(huán)境涉及供應者、顧客、潛在競爭者和替代者等,廣義的還包括戰(zhàn)略決策者。有學者發(fā)現(xiàn)

5、,中小企業(yè)通常還處在與大企業(yè)非常不同的個人關系網絡環(huán)境中,而且由于中小企業(yè)識別機會的能力有限,易導致戰(zhàn)略選擇的范圍太寬和戰(zhàn)略風險的概率增大。在中小企業(yè)制訂戰(zhàn)略計劃的過程中,信息來源和信息收集是關鍵。戰(zhàn)略計劃制訂者的信息來源有私人和非私人兩種。Daft 和Weick(1984) 認為,環(huán)境變化越多或越復雜,戰(zhàn)略制訂者就越傾向于獲取私人信息。因為,在復雜多變的環(huán)境下,非私人信息有可能誤導戰(zhàn)略制訂者對環(huán)境的理解。尤其是小企業(yè)主發(fā)現(xiàn)自己經常處于不完全信息狀態(tài)下,就不得不依賴于感覺(J ulien , 1998) 。Hammers Specht (1987) 的研究發(fā)現(xiàn),金融業(yè)中小企業(yè)的戰(zhàn)略制訂者采用私

6、人信息多于非私人信息。私人信息來源涉及私人之間的交往,會產生及時的反饋。因此,中小企業(yè)在制訂戰(zhàn)略計劃時往往傾向于使用個人關系網絡的私人信息。中小企業(yè)在完成戰(zhàn)略計劃制訂后,便開始執(zhí)行戰(zhàn)略計劃。Noble (1999) 認為,中小企業(yè)無能力識別和克服潛在的執(zhí)行障礙是企業(yè)戰(zhàn)略經常失敗的主要原因。ORegan 和Ghobadian (2002) 把戰(zhàn)略計劃實施方面的障礙分為內部障礙和外部障礙。內部障礙主要有: (1) 交流不充分; (2) 戰(zhàn)略執(zhí)行時間超期; (3) 員工能力不強; (4) 員工不能全面理解戰(zhàn)略目標; (5) 戰(zhàn)略執(zhí)行的協(xié)調性差。外部障礙包括: (1) 存在分散戰(zhàn)略執(zhí)行注意力的問題;

7、(2) 沒有預期到的外部問題; (3) 影響執(zhí)行的其他外部因素。中小企業(yè)通過對這些潛在障礙或問題的思考,能促進戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行(Beer 和Eisenstat ,2000) 。2. 企業(yè)主對戰(zhàn)     略管理的影響。首先,中小企業(yè)主的戰(zhàn)略意圖直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略行為。中小企業(yè)主的愿景和戰(zhàn)略意圖決定了企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略行為。中小企業(yè)的簡單決策機制,使得企業(yè)主的戰(zhàn)略意圖更直接地體現(xiàn)在企業(yè)戰(zhàn)略行為之中。(Sandu ,1997) 。其次,中小企業(yè)主具有的創(chuàng)業(yè)精神影響中小企業(yè)戰(zhàn)略管理。中小企業(yè)主勇于創(chuàng)新、敢于承擔風險的創(chuàng)業(yè)精神促使其制訂并實施有效、積極的戰(zhàn)略,并依

8、據(jù)環(huán)境的動態(tài)變化對戰(zhàn)略進行維持或改變。最后,中小企業(yè)主的個性和能力會影響戰(zhàn)略。Robinson 和Pearce (1984) 以及Curtis(1983) 等提供的研究結果表明,中小企業(yè)主在進行戰(zhàn)略決策時,主要依靠自己的知識和經驗,很少采納其他人的意見或建議。企業(yè)越小,CEO 自主決策的比例越高,CEO 的個性對戰(zhàn)略的影響就越大。Miller和Toulouse(1986) 的研究表明,中小企業(yè)CEO 的任期與企業(yè)的績效呈負相關,而靈活性和與績效呈正相關。在動態(tài)變化的環(huán)境中,中小企業(yè)更需要具有靈活性的和適應能力的CEO。為了克服由中小企業(yè)主權力過分集中和個性剛性造成的戰(zhàn)略決策失誤問題,可以采取授

9、權的方法,以及進行相應的組織創(chuàng)新,如運用工作團隊、進行跨職能協(xié)調和實施人事整合等。三、中小企業(yè)適用的戰(zhàn)略目前,國外學者在研究中小企業(yè)的適用戰(zhàn)略時,往往把經營戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略(技術創(chuàng)新、制造等) 結合起來進行研究。下面我們將主要闡述中小企業(yè)的產品與市場戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略、生產制造與經營戰(zhàn)略,以及聲譽戰(zhàn)略。1. 產品與市場戰(zhàn)略。凡是企業(yè)都有自己的產品和市場,中小企業(yè)也不例外。而產品與市場之間的聯(lián)系體現(xiàn)了中小企業(yè)戰(zhàn)略行為的具體特征。企業(yè)在產品和市場之間形成的多種關系會產生多種戰(zhàn)略。中小企業(yè)受市場份額、資源和技能等的限制,通常會開發(fā)有利于增強顧客關系和適應市場的產品和服務,以避免直接與大企業(yè)競

10、爭。因此中小企業(yè)選擇市場壁龕戰(zhàn)略能夠獲得有利的競爭優(yōu)勢。Perry (1987) 在研究安索夫產品與市場矩陣的基礎上,提出最適合中小企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略應當是產品和市場開發(fā)戰(zhàn)略。中小企業(yè)追求的產品與市場開發(fā)戰(zhàn)略不僅要以職能戰(zhàn)略為基礎,而且要根據(jù)自己的競爭能力進行變化。2. 競爭戰(zhàn)略。中小企業(yè)選擇有效的競爭戰(zhàn)略是很困難的。Porter (1980) 研究了企業(yè)三種主要的競爭戰(zhàn)略:成本領先、差異化和集聚戰(zhàn)略。成本領先和營銷差異化強調規(guī)模經濟,集聚戰(zhàn)略強調創(chuàng)新或者提高產品與服務質量,因此集聚戰(zhàn)略是小企業(yè)主要采用的有效方式(Miller 和Toulouse ,1986) 。在不確定環(huán)境下,企業(yè)應當更多地采用

11、創(chuàng)新戰(zhàn)略,而較少地采用降低成本戰(zhàn)略(Hambrick ,1983) 。差異化戰(zhàn)略也是中小企業(yè)成功的重要因素。Bamberger 和Wrona(1994) ,以及Miller (1988) 等認為,在中小企業(yè)常見的五種競爭優(yōu)勢中,除了成本領先外,其他幾種優(yōu)勢(營銷、質量、創(chuàng)新、技術能力和服務) 都屬于差異化競爭優(yōu)勢。不同差異化戰(zhàn)略的選擇受環(huán)境不確定性的影響。Bamberger 和Wrona(1994) 的實證研究證明: (1)在不確定環(huán)境下,中小企業(yè)將更多地采用創(chuàng)新差異化和營銷差異化戰(zhàn)略,而且環(huán)境的不確定性程度與差異化戰(zhàn)略之間呈線性相關。(2)質量差異化可以應用于任何環(huán)境,但成功的企業(yè)更多地采用

12、質量差異化戰(zhàn)略。(3) 技術能力和服務差異化與環(huán)境不確定性并不顯著相關。(4) 在相對穩(wěn)定的環(huán)境下,除了技術能力和服務競爭優(yōu)勢外,其他差異化戰(zhàn)略作用有限。事實上,中小企業(yè)要發(fā)揮競爭優(yōu)勢,關鍵是要開發(fā)核心競爭能力。3. 技術創(chuàng)新戰(zhàn)略。長期以來,學者們對中小企業(yè)技術創(chuàng)新的研究主要集中在技術種類選擇和技術創(chuàng)新方式上,缺乏從增強競爭力的角度,把技術創(chuàng)新、市場競爭戰(zhàn)略以及競爭力聯(lián)系在一起。Pratali (2003) 建立了中小企業(yè)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略管理模型。該模型以增強中小企業(yè)的競爭力為最終目標,闡述了技術、產品、市場競爭和創(chuàng)新能力之間的關系,并分四步實施技術創(chuàng)新管理:一是選擇最能提高企業(yè)產品市場競爭力的技

13、術(對提高市場競爭力的技術進行評價) 。二是選擇能夠改善企業(yè)技術水平的技術(對提高企業(yè)技術能力的技術進行評價) ,這包括對企業(yè)原技術競爭地位,以及技術本身的成熟程度進行評價。三是把提高市場競爭地位與提高企業(yè)技術能力聯(lián)系在一起,評價所選技術的潛在戰(zhàn)略利益。四是評價公司采用技術創(chuàng)新戰(zhàn)略后增加的公司價值。通過上述幾方面的分析(競爭分析、技術分析和戰(zhàn)略價值分析) ,使決策者能快速、有效地選擇最有前途的戰(zhàn)略,提高管理水平。4. 生產制造與經營戰(zhàn)略。經營戰(zhàn)略與制造靈活性之間的匹配是中小企業(yè)獲上一頁       得成功的關鍵。為了應對變化無常的市場

14、競爭,中小企業(yè)通常把制造靈活性作為一個新的競爭戰(zhàn)略。Gerwin(1993) 、De Groote (1994)和Upton (1995) 等從理論上闡述了制造靈活性和企業(yè)競爭的關系,然而他們并沒有確定靈活性與經營戰(zhàn)略的一一對應關系。Gupta 和Somers(1996) 研究證實了制造靈活性、經營戰(zhàn)略和經營績效之間的關系。他們發(fā)現(xiàn),經營戰(zhàn)略對制造靈活性產生直接的影響,制造靈活性間接地影響經營績效。然而,他們的研究主要關注內部靈活性,而對外部靈活性與經營戰(zhàn)略的匹配問題并沒有進行很好的闡述。Chang 等人(2003) 從理論上把外部靈活性分為六種: (1) 新產品靈活性,指快速成功地開發(fā)和推出

15、新產品的能力; (2) 產品組合靈活性,指產品變化組合的能力; (3) 產量靈活性,指在不同生產水平上經營贏利的能力; (4) 運輸靈活性,指改變運輸計劃的能力; (5) 產品改造能力,指對已存在產品進行改造的能力; (6) 服務靈活性,指提供各種售前、售后服務的能力。有三種經營戰(zhàn)略可與這六種外部靈活性相匹配: (1) 先發(fā)戰(zhàn)略適用于開發(fā)新產品、產品組合及產量靈活性。(2) 差異化追隨者戰(zhàn)略適用于成熟技術或處于成長期的產品。這種戰(zhàn)略通常要改造由先發(fā)戰(zhàn)略發(fā)展起來的產品,并與產品改造、運輸靈活性及服務靈活性相結合。(3) 成本追隨者戰(zhàn)略主要用于限制制造靈活性。通常這種戰(zhàn)略強調降低成本和提高效率,并

16、不要求高水平的靈活性。另外,Chang 等人(2003) 的實證研究結果表明,采取先發(fā)戰(zhàn)略的企業(yè)通過利用新產品、產品組合和產量靈活性來提高企業(yè)經營績效;差異化追隨者戰(zhàn)略利用產品改造、運輸和服務靈活性來提高企業(yè)經營績效;成本追隨者采用限制制造靈活性的策略,則無助于提高企業(yè)經營績效。5. 聲譽戰(zhàn)略。聲譽作為企業(yè)的無形資源,體現(xiàn)在企業(yè)的產品和服務、對資源的有效管理及企業(yè)獲得成功的潛力等方面。好的聲譽是企業(yè)有效率的表現(xiàn)。中小企業(yè),一方面由于資金、人力等資源有限,不能夠像大企業(yè)那樣向市場提供證明它們能力的證據(jù);另一方面由于信息不對稱,阻止了利益相關者識別它們的全部能力,因此積極開發(fā)企業(yè)聲譽對中小企業(yè)的成長也十分重要。Goldberg 等人(2003) 利用三維(時間、內部條件和外部條件) 的戰(zhàn)略理論,提出了中小企業(yè)可以利用的四種聲譽戰(zhàn)略: (1) 動態(tài)開發(fā)現(xiàn)存資產。(2) 發(fā)展核心能力。(3) 形象管理。(4) 戰(zhàn)略聯(lián)盟。聲譽戰(zhàn)略實際上是一種相機抉擇的戰(zhàn)略,是多種戰(zhàn)略的綜合。中小企業(yè)可以通過制訂系統(tǒng)的聲譽戰(zhàn)略,來提高成功的可能性。但是,企業(yè)依據(jù)時間、內外部條件在實施任何一種聲譽戰(zhàn)略時,都應當對這四種聲譽