無(wú)邊界管理概述

1、韋爾奇的無(wú)邊界管理概述杰克 韋爾奇被譽(yù)為全球第一 CEO。從1981年入主美國(guó)通用電氣（GE）開(kāi)始，在短短20年的時(shí)間里，韋爾奇使通用電氣 的市值達(dá)到了 4500億美元，增長(zhǎng)了 30多倍，排名從世界第 10位升到第2位。令韋爾奇獲得巨大成功的關(guān)鍵就在于他突破 了科學(xué)管理的模式，創(chuàng)造了扁平的、無(wú)邊界”的管理模式?？梢哉f(shuō)是無(wú)邊界的管理模式再造了 GE，無(wú)邊界的管理思想滲透到GE管理的各個(gè)方面。杰克 韋爾奇入主 GE時(shí)，公司的狀況并不差：總資產(chǎn) 250億美元，年 利潤(rùn)15億美元，擁有40萬(wàn)名雇員，財(cái)務(wù)狀況是 3A級(jí)的最高標(biāo)準(zhǔn)，它的產(chǎn)品和服務(wù)滲透到國(guó)民生產(chǎn)總值 的方方面面。然而在杰克韋爾奇看來(lái)卻存在著

2、諸多的問(wèn)題：許多業(yè)務(wù)部門不具備行業(yè)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)，家電業(yè)務(wù)正面臨著日本等國(guó)企業(yè)的嚴(yán)重沖擊。最為嚴(yán)重的是，GE機(jī)構(gòu)臃腫，管理層級(jí)復(fù)雜，層次過(guò)多，靈活性低，僵化的官僚氣息令他頭痛。正是僵化的體制使得員工習(xí)慣于以往的成就，循規(guī)蹈矩，看不到 未來(lái)的危機(jī)，缺乏創(chuàng)新，很難有大的突破。離他想象的GE應(yīng)該是 迅速而靈活，能夠在風(fēng)口浪尖之上及時(shí)轉(zhuǎn)向的公司”相差太遠(yuǎn)。于是杰克韋爾奇開(kāi)始再造 GE，提岀了 無(wú)邊界”的理念，希望這一理念把GE與其它世界性的大公司區(qū)別開(kāi)來(lái)。他預(yù)想中的無(wú)邊界公司是：將各個(gè)職能部門之間的障礙全部消除，工程、生產(chǎn)、營(yíng)銷以及其它部門之間能夠自由流通，完全透明；國(guó)內(nèi)”和國(guó)外”的業(yè)務(wù)沒(méi)有區(qū)別；把

3、外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和用戶成為一個(gè)單一過(guò)程的組成部分；推倒那些不易看見(jiàn)的種族和性別藩籬；把 團(tuán)隊(duì)的位置放到個(gè)人前面。經(jīng)過(guò)多年的硬件建設(shè)一一重組、收購(gòu)以及資產(chǎn)處理，無(wú)邊界變成了 GE社會(huì)結(jié)構(gòu)的核心，也形成了區(qū)別于其它公司的核心價(jià)值。正是在無(wú)邊界管理理念的指導(dǎo)下，GE才不斷創(chuàng)新，如推行 六西格瑪”標(biāo)準(zhǔn)、全球化和電子商務(wù)等，無(wú)不走在其它公司的前面，始終保持充沛的活力，取得了驚人的成就。韋爾奇的無(wú)邊界管理內(nèi)容在傳統(tǒng)的意義上，企業(yè)靠嚴(yán)格的邊界制勝，未來(lái)的企業(yè)則要靠無(wú)邊界贏得競(jìng)爭(zhēng)。傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 里面一般包括四種邊界：垂直邊界、水平邊界、外部邊界、地理邊界。垂直邊界是指企業(yè)內(nèi)部的層次和職業(yè)等級(jí)；水

4、平邊界是分割職能部門及 規(guī)則的圍墻；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、管制機(jī)構(gòu)之間的隔離；地理邊界是區(qū)分文化、國(guó)家市場(chǎng)的界限。在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式下，企業(yè)按照需要把員工和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行劃分，使得各個(gè)要素各負(fù)其責(zé)，各盡其職。傳統(tǒng)的企業(yè) 組織機(jī)構(gòu)是一種自上而下的金字塔式的管理模式，管理機(jī)構(gòu)恪守各自嚴(yán)格的邊界，企業(yè)有著嚴(yán)格的組織和等級(jí)界限。而這往 往造成組織規(guī)模 龐大、等級(jí)過(guò)多、 職權(quán)過(guò)于集中、組織效率 低下、應(yīng)變遲緩乏力、內(nèi)部溝通阻隔，阻礙創(chuàng)新和抑制員工的主 動(dòng)性。為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和 知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)與沖擊，企業(yè)的管理模式不能恪守依據(jù)職權(quán)劃分和層級(jí)管理來(lái)機(jī) 械設(shè)置管理層次和職能部門的傳統(tǒng)模式

5、，而應(yīng)充分體現(xiàn)組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性和應(yīng)變力，使之能夠在第一時(shí)間對(duì)環(huán)境變革做岀 快速反應(yīng)，同時(shí)也允許設(shè)計(jì)過(guò)程具有高度的靈活性和可變性。無(wú)邊界原理受生物學(xué)的啟發(fā)，認(rèn)為企業(yè)組織就像生物有機(jī)體一樣，存在各種隔膜使之具有外形或界定。雖然生物體的這些隔膜有足夠的結(jié)構(gòu)和強(qiáng)度，但是并不妨礙食物、血液、氧氣、化學(xué)物質(zhì)暢通無(wú)阻地穿過(guò)。無(wú)邊界組織的原理認(rèn)為，信息、資源、構(gòu)想、能量也應(yīng)該能夠快捷順利地穿越企業(yè)的邊界，使整個(gè)企業(yè)真正溶為一體。在無(wú)邊界原理中，企業(yè)各部分的職能 和邊界仍舊存在，仍舊有位高權(quán)重的領(lǐng)導(dǎo)，有特殊職能技術(shù)的員工，有承上啟下的中層管理者，使各個(gè)邊界能夠自由溝通、交流，實(shí)現(xiàn)最佳的合作。在無(wú)邊界原理下需要

6、重新分析企業(yè)原有的邊界。等級(jí)制度，組織按各自的職權(quán)劃分為層層的機(jī) 定位，從某種程度上撇開(kāi)權(quán)威與地位，職位讓1 垂直邊界。舊的垂直邊界主要是傳統(tǒng)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)引起的內(nèi)部 構(gòu)，各個(gè)機(jī)構(gòu)都界定了不同的職責(zé)、職位和職權(quán)。無(wú)邊界模式則突破了僵化的 位于能力，大家群策群力，往往采用一種團(tuán)隊(duì)模式，只要是有利于企業(yè)發(fā)展的建議都會(huì)受到重視和采納。在無(wú)邊界模式下各 個(gè)層級(jí)之間是互相滲透的，能夠最大限度地發(fā)揮各自的能力。2水平邊界。舊的水平邊界企業(yè)按各個(gè)組成部分的職能不同而劃分為不同的職能部門，由于各職能部門都依據(jù)自身的 特點(diǎn)行事，往往與其它部門發(fā)生矛盾和沖突。無(wú)邊界模式就是要突破各個(gè)職能部門之間的邊界，真正使

7、計(jì)劃、生產(chǎn)、銷售等 各部門真正連為一體，形成統(tǒng)一的系統(tǒng)。3 外部邊界。外部邊界是企業(yè)與供應(yīng)商、顧客、政府管制 機(jī)構(gòu)、社區(qū)等外部環(huán)境的分水嶺。這些邊界在傳統(tǒng)企業(yè)中涇渭分明，使大多數(shù)企業(yè)與外部環(huán)境之間形成一種內(nèi)外有別的關(guān)系，于是討價(jià)還價(jià)施加壓力，隱瞞信息就成了做生意必不可少的手段。一個(gè)無(wú)邊界公司則把外部的圍墻推倒，讓供應(yīng)商和顧客成為一個(gè)系統(tǒng)的組成部分，真正做到為顧客服務(wù)，這樣可以形成融洽和諧的外部環(huán)境和良好的公共關(guān)系。4 地理邊界。地理邊界或稱國(guó)際邊界，它是區(qū)分文化、國(guó)家、市場(chǎng)的界限。邊界的存在往往使得新方法新思想局限于某國(guó)之一角而難以傳播，整個(gè)公司不能充分學(xué)習(xí)他人之經(jīng)驗(yàn)，不利于企業(yè)的成功。伴隨著

8、經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，企業(yè)的地理邊 界慢慢被打破，不同國(guó)家的企業(yè)相互學(xué)習(xí)，跨國(guó)公司 慢慢的與當(dāng)?shù)氐奈幕嗳诤稀o(wú)邊界就是要打破各個(gè)邊界之間的障礙，使信息和資源能夠得到最佳配置，使企業(yè)系統(tǒng)能夠達(dá)到最佳狀態(tài)。無(wú)邊界管理本質(zhì)上也是一種人本管理的模式，它把員工從嚴(yán)格的等級(jí)制度下解放岀來(lái)，真正尊重員工的價(jià)值，使他們能夠最大限度地發(fā)揮自己的聰明才智。實(shí)施無(wú)邊界管理的動(dòng)因分析大企業(yè)（例如石油企業(yè)）實(shí)施無(wú)邊界管理，首先是因?yàn)槠鋺?zhàn)略的需要、如追求卓越的目標(biāo)導(dǎo)向，其次是為了更好地適應(yīng)外部環(huán)境、并需要有與技術(shù)相配套的組織結(jié)構(gòu)及管理機(jī)制，更為重要的是大企業(yè)有銳意進(jìn)取的領(lǐng)導(dǎo)者，希望能克服規(guī)模與效率 的矛盾，使組織更靈活。1

9、）戰(zhàn)略追求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略需要有機(jī)結(jié)構(gòu)的靈活性，構(gòu)建扁平化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)正是基于追求卓越及創(chuàng)新戰(zhàn)略的考慮，通過(guò)構(gòu) 建扁平化組織結(jié)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)在建設(shè)、生產(chǎn)中追求快速、反應(yīng)靈活的創(chuàng)新目標(biāo)。2）環(huán)境企業(yè)是從屬于社會(huì)大環(huán)境系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，因此，它無(wú)法控制外部環(huán)境，而只能主動(dòng)適應(yīng)外部環(huán)境。復(fù)雜變幻的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求管理者和員工具有豐富的經(jīng)驗(yàn)、敏銳的洞察力，正確處理和解決問(wèn)題的能力，無(wú)邊界管理鼓勵(lì)員工在工作中 采取首創(chuàng)精神、實(shí)施創(chuàng)新、進(jìn)行自主管理。3）規(guī)模組織規(guī)模擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)就會(huì)趨于復(fù)雜和規(guī)范化，將出現(xiàn)組織規(guī)模與效率的矛盾，構(gòu)建扁平化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)，能夠克服規(guī)模與效率的矛盾并使企業(yè)具有大型企業(yè)的力量

10、，同時(shí)又具有小型公司的效率、靈活性和自信。4）技術(shù)新技術(shù)、新工藝的運(yùn)用要求與之相適應(yīng)的管理機(jī)制與組織結(jié)構(gòu)的變化，即建設(shè)中采用新技術(shù)、新工藝，為組織結(jié)構(gòu)扁平化創(chuàng)造了條件，尤其是信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，管理信息化在于它擴(kuò)大了組織的管理幅度，減少了管理層次，是組織結(jié)構(gòu)扁平化的前提、原動(dòng)力及支撐，結(jié)構(gòu)扁平化又能對(duì)管理信息化起到保障作用。無(wú)邊界管理能使信息和各種資源自由地在企業(yè) 內(nèi)外穿行并使之得到有效利用。5）人員實(shí)施無(wú)邊界管理的一個(gè)可行因素就是因?yàn)橛休^高管理才能的權(quán)力控制者及銳意改革的進(jìn)取者的存在。它是保證實(shí)施扁平 化無(wú)邊界組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行機(jī)制最重要的因素。提高溝通協(xié)調(diào)能力也是實(shí)施無(wú)邊界管理的動(dòng)因。因?yàn)閮H

11、僅具有信息交流的能力并 不意味著能夠正確地應(yīng)用信息，實(shí)際上很多信息垃圾妨礙了人們的反應(yīng)和行動(dòng)。跨邊界團(tuán)隊(duì)仍然需要明確他們的授權(quán)范圍、誰(shuí)做決策、在什么范圍內(nèi)、怎樣計(jì)算報(bào)酬、如何激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員在不同的時(shí)間地點(diǎn)都同樣努力地工作，無(wú)邊界管理模式很好地解決了充分發(fā)揮企業(yè)員工主觀能動(dòng)性問(wèn)題。領(lǐng)導(dǎo)者需要應(yīng)用無(wú)邊界管理”來(lái)取得成就，因此僅僅擁有技術(shù)是不夠的，還需要擁有領(lǐng)導(dǎo)能力。綜上所述，可將無(wú)邊界管理的動(dòng)因以圖2表示。無(wú)邊界管理實(shí)施的條件無(wú)邊界并不是絕對(duì)的沒(méi)有任何的邊界，它仍然需要基本的層級(jí)組織機(jī)構(gòu)。面對(duì)一個(gè)現(xiàn)代化的大型企業(yè)組織，任何管理者 由于能力和精力的局限性，根本無(wú)法直接安排組織內(nèi)部所有的活動(dòng)，必須通過(guò)必

12、要的組織機(jī)構(gòu)和層級(jí)管理來(lái)管理企業(yè)。如果 一個(gè)企業(yè)組織沒(méi)有一個(gè)相對(duì)的邊界，那就是一盤(pán)散沙。無(wú)邊界是在基本的邊界的基礎(chǔ)上從運(yùn)作方面突破邊界的障礙，使整個(gè) 組織成為一個(gè)靈活的系統(tǒng)。實(shí)施無(wú)邊界管理需要以下條件。1 嚴(yán)密的扁平的層級(jí)管理體系任何一個(gè)組織都要建立嚴(yán)密的層級(jí)管理體系，否則就不可能保證整個(gè)組織的正常運(yùn)行。只有具備基本的嚴(yán)密的層級(jí)管理 體系才能使上情下達(dá)，才能使信息和資源能夠按照一定的規(guī)則流通，各項(xiàng)任務(wù)得以完成，從而達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，這就要求企 業(yè)的層級(jí)管理體系要 扁平化。無(wú)邊界是在熟悉嚴(yán)格的層級(jí)管理的基礎(chǔ)上得以實(shí)施的，只有熟悉邊界的人才可能去突破邊界。 如果一開(kāi)始就實(shí)行無(wú)邊界管理方法，容易使組織陷入混亂無(wú)序的狀態(tài)。2 合理的激勵(lì)制度管理的本質(zhì)就是通過(guò)影響他人的能力，激發(fā)人們?yōu)榻M織提供有益貢獻(xiàn)的工作熱情，去實(shí)現(xiàn)管理者為組織制定的目標(biāo)，這 就需要激勵(lì)制度。只有形成合理的激勵(lì)制度才能有創(chuàng)新的動(dòng)力，真正激發(fā)員工的積極性、創(chuàng)造性。在無(wú)邊界管理中，獎(jiǎng)勵(lì)制 度也要?jiǎng)?chuàng)新，不僅要獎(jiǎng)勵(lì) 千里馬”，還要獎(jiǎng)勵(lì) 伯樂(lè)”獎(jiǎng)勵(lì)那些甄別、發(fā)現(xiàn)、發(fā)展和完善了好主意的人。獎(jiǎng)勵(lì)公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo) 與他們的團(tuán)隊(duì)一起分享榮譽(yù)，而不是獨(dú)占。創(chuàng)新的激勵(lì)制度承認(rèn)每一個(gè)人對(duì)企業(yè)做岀的貢獻(xiàn)，真正激發(fā)他們的熱情。3.獨(dú)特的企業(yè)文化沒(méi)有獨(dú)特的企業(yè)文化，人們習(xí)慣了傳統(tǒng)的管理模式，很難實(shí)施無(wú)邊界管理。只有通過(guò)企業(yè)