民營(yíng)企業(yè)與家族企業(yè)

1、民營(yíng)企業(yè)與家族企業(yè)定義家族企業(yè)時(shí)， 我們考慮三個(gè)要素： 首先是由血緣、婚姻、領(lǐng)養(yǎng)等關(guān)系構(gòu)成的家族擁有企業(yè)占支配地位的股權(quán)， 第二是家族成員積極參與企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理， 第三是已經(jīng)完成或者即將進(jìn)行的代際之間的傳承。福布斯在 2013 中國(guó)家族企業(yè)調(diào)查報(bào)告中調(diào)研了 711 家民營(yíng)上市的家族企業(yè)，二代完成接班的僅為 66 家；可以說，嚴(yán)格意義上的家族企業(yè)在中國(guó)還很少， 大部分只能稱作民營(yíng)企業(yè)。 另一方面，大陸企業(yè)家更愿意被稱作民營(yíng)企業(yè)家， 即使他們的企業(yè)正在考慮二代傳承等問題。 家族企業(yè)在國(guó)際學(xué)術(shù)研究上并不算主流， 但在國(guó)內(nèi)商學(xué)院教育中卻很有需求， 這也反映出，中國(guó)目前有大批民營(yíng)企業(yè)正在進(jìn)入家族企業(yè)

2、治理或管理模式中， 在戰(zhàn)略、傳承與治理上都顯現(xiàn)出明顯的時(shí)代特征。 當(dāng)眾多民企面臨交接班， 當(dāng)市場(chǎng)空白越來越少而競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，接班人的挑選和培養(yǎng)不僅決定單個(gè)家族企業(yè)的命運(yùn)，更影響中國(guó)未來 20 年民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的健康和活躍程度。短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略選擇國(guó)外研究顯示，非家族企業(yè)的經(jīng)理人可能會(huì)因短期業(yè)績(jī)要求而過度投資高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目， 而家族企業(yè)普遍采用長(zhǎng)線的投資策略， 因而能更好渡過經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期； 而且，家族企業(yè)在危機(jī)期間提高債務(wù)水平，表明當(dāng)金融機(jī)構(gòu)收緊信貸資源時(shí)， 他們比非家族企業(yè)有更多的融資渠道。對(duì)于他們而言，家族價(jià)值包括家族財(cái)富、價(jià)值觀、品牌等等，企業(yè)的興衰決定著家族價(jià)值的存續(xù)， 所以戰(zhàn)略就往往會(huì)傾向于保守

3、。 上市公司要考慮股東的利益， 而在家族企業(yè)內(nèi)， 員工可能是幾代人都跟隨創(chuàng)始家族工作， 像家庭一樣相處， 企業(yè)自然就不會(huì)輕易隨經(jīng)濟(jì)形勢(shì)而做出裁員決定。 基業(yè)長(zhǎng)青的企業(yè)會(huì)讓利給利益相關(guān)者， 更關(guān)注良好的長(zhǎng)期合作關(guān)系， 因此他們的短期利益不一定是最大化的。 家族企業(yè)選擇子女做接班人， 可能會(huì)給予合作者更多信心： 子女的行為會(huì)受到父輩的約束，企業(yè)對(duì)客戶、 員工的許諾也相對(duì)不會(huì)落空。家族價(jià)值就像錨，指引著家族企業(yè)的管理模式?；蛟S在中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)， 這種錨還未形成。 這些企業(yè)在戰(zhàn)略上則呈現(xiàn)出與西方家族企業(yè)迥然不同的特征：從礦產(chǎn)到房地產(chǎn)，再到金融、小貸，他們跟風(fēng)投資，呈現(xiàn)出“羊群效應(yīng)”。這與宏觀環(huán)境的

4、不確定性有一定關(guān)系。企業(yè)在產(chǎn)權(quán)保護(hù)沒有明確規(guī)定的情況下，他們沒有太多動(dòng)力去考慮五年、十年的規(guī)劃。 2008 年國(guó)際金融危機(jī)之后，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的生存空間越來越窄， 民營(yíng)企業(yè)家的憂慮來自兩方面：政治上的不確定性， 中國(guó)作為經(jīng)濟(jì)體在全球市場(chǎng)上的分工與地位的改變。在政治上，我們看到十八屆三中全會(huì)提出了混合所有制經(jīng)濟(jì)的說法，這是一個(gè)好的信號(hào)。在經(jīng)濟(jì)模式上，中國(guó)結(jié)束了過去 30 年的出口和投資拉動(dòng)的高速增長(zhǎng)時(shí)期， 人工成本的增加， 人民幣對(duì)美元匯率的升值，環(huán)境保護(hù)的壓力，迫使中國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)模式。當(dāng)經(jīng)濟(jì)開始放緩，埋怨經(jīng)濟(jì)環(huán)境于事無補(bǔ)， 民營(yíng)企業(yè)需要反思自己是否為寒冬做好準(zhǔn)備。之所以出現(xiàn)這種短期導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)

5、向， 也是因?yàn)槠髽I(yè)主在戰(zhàn)略選擇上不堅(jiān)守自己的事業(yè)， 而是充滿機(jī)會(huì)主義。 迎接新事情并不是壞事，擁抱互聯(lián)網(wǎng)可能使傳統(tǒng)業(yè)務(wù)煥發(fā)生機(jī)， 企業(yè)甚至可以接合二代的優(yōu)勢(shì)做好戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。迫在眉睫的傳承困局在中國(guó)目前潛在的家族企業(yè)中， 完成二代傳承的還不足 10%. 西方家族企業(yè)傳承更多元化，股權(quán)傳承、財(cái)富傳承、管理權(quán)傳承可以是分離的，但中國(guó)人傾向于三者一起傳承。中國(guó)人有這種傳統(tǒng)，19世紀(jì) 70 年代，模仿西方股份公司的中國(guó)企業(yè)剛剛出現(xiàn)，家族成員在企業(yè)中的位置就優(yōu)于非家族成員。相對(duì)股權(quán)和財(cái)富的傳承， 管理上的傳承會(huì)困難一些。 其實(shí)，創(chuàng)始人心中的目標(biāo)是什么？如果是讓企業(yè)持續(xù)地增長(zhǎng)，那就應(yīng)該選擇對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)最有利的人

6、，但子女往往不是最理想的接班人， 除非他們深刻認(rèn)同創(chuàng)始人的價(jià)值觀，并且有足夠的知識(shí)儲(chǔ)備和能力。著名咨詢機(jī)構(gòu)麥肯錫的研究報(bào)告顯示， 全球家族企業(yè)的平均壽命只有 24 年，其中只有約 30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)數(shù)量不足總量的 13%，只有 5%的家族企業(yè)在三代以后還能夠繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。 目前中國(guó)大陸的情況比較特殊和復(fù)雜，主要是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的特殊性使得家業(yè)傳承沒有先例可以借鑒；獨(dú)生子女政策的影響也使得傳承人的可能選項(xiàng)減少。經(jīng)歷過高增長(zhǎng)時(shí)代的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)開始面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，此時(shí)談?wù)搨鞒惺沟脛?chuàng)一代和子女都有不同的心理抵觸。 創(chuàng)一代遺憾沒有留給兒女最好的產(chǎn)業(yè)， 子女也認(rèn)為接班

7、充滿挑戰(zhàn)性；創(chuàng)一代吃苦耐勞，而 80 后可能更追求自己的幸福；創(chuàng)一代通?？刂朴麖?qiáng)，習(xí)慣一言堂式的管理模式；新一代通常喜歡民主溝通和用流程、制度來管理企業(yè)。 60%的家族企業(yè)二代在國(guó)外學(xué)習(xí)過，如何把這些西方的管理理念和知識(shí)與家族企業(yè)實(shí)際相結(jié)合？如何向與父輩一起創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)證明自己的經(jīng)營(yíng)與領(lǐng)導(dǎo)能力？實(shí)現(xiàn)平衡的過渡需要花費(fèi)時(shí)間，需要?jiǎng)?chuàng)始人做很多鋪墊和策劃。想要平衡轉(zhuǎn)型， 創(chuàng)始人應(yīng)當(dāng)創(chuàng)立一套家族治理的規(guī)矩。非家族企業(yè)在上市之后， 通常會(huì)面臨著所有權(quán)與管理權(quán)分離的問題，而家族企業(yè)則要處理三個(gè)元素的關(guān)系：家族關(guān)系，企業(yè)所有權(quán)，企業(yè)管理權(quán)。非家族企業(yè)的治理會(huì)涉及到董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、股東大會(huì)等機(jī)制，而家族企業(yè)則要

8、考慮更多：家訓(xùn)、宗法、家族辦公室、家族基金會(huì)、家族信托等等。 現(xiàn)在大陸家族企業(yè)可能剛剛在考慮傳承的問題，沒有考慮太詳細(xì)的家族管理計(jì)劃， 但所謂豪門恩怨的產(chǎn)生多半是因?yàn)闆]有清晰的傳承制度。 中國(guó)文化可能看重關(guān)系而不看重契約，但如果確立了做企業(yè)的目標(biāo)， 這方面的規(guī)定和事先的安排就是有必要的。在這方面，中國(guó)還沒有很好的案例可以參考，但西方家族企業(yè)在股權(quán)分配與企業(yè)管理方面的很多前車之鑒可以為我們提供參考。但是，中西方文化存在差異，中國(guó)的企業(yè)家也不能照搬西方家族企業(yè)的模式。選擇家族成員治理，除了委托代理問題的存在， 家族事業(yè)、社會(huì)情感、品牌維系也是重要的原因。 但如果家族成員無興趣或無能力接班，挑選職業(yè)

9、經(jīng)理人則是更好的策略。 民營(yíng)企業(yè)要與外企和國(guó)企爭(zhēng)奪人才，處于相對(duì)劣勢(shì)的地位。在管理理念上，民營(yíng)企業(yè)更多的是人治方式， MBA學(xué)習(xí)的是法治；但往往此時(shí)， MBA可以在民營(yíng)企業(yè)發(fā)揮更大的作用。他們可以為企業(yè)建立管理機(jī)制，重新梳理流程，可能創(chuàng)造很大價(jià)值。 老板是否信任職業(yè)經(jīng)理人， 是職業(yè)經(jīng)理人取得成功的關(guān)鍵。國(guó)內(nèi)一般先假設(shè)別人不可信，你要把自己的能力證明給人看。有待改善的治理環(huán)境毫無疑問，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)融資渠道狹窄。在英美國(guó)家，公司融資主要來自于資本市場(chǎng)，銀行是次要的融資渠道；但在中國(guó)，金融系統(tǒng)由銀行主導(dǎo)，民營(yíng)企業(yè)在融資上常常受到歧視。在這種背景下，民營(yíng)企業(yè)想得到更多的融資機(jī)會(huì)，就得想辦法上市， 或者入股金融機(jī)構(gòu)來解決融資問題。 家族企業(yè)引入公眾投資者之后，可能會(huì)存在大股東、小股東利益的沖突；在這個(gè)時(shí)候家族企業(yè)需要轉(zhuǎn)變觀念，上市公司與完全的家族企業(yè)不同， 應(yīng)當(dāng)尊重所有利益相關(guān)者的利益。國(guó)內(nèi)存在很多大股東侵害小股東利益，母公司侵占上市公司利益的事件；但小股東利益受損，就會(huì)影響上市公司的價(jià)值， 影響企業(yè)的品牌和聲譽(yù)。中國(guó)目前的金融市場(chǎng)發(fā)展很不完善，政府既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員的情況時(shí)有發(fā)生， 這也使得