項目成本的全方位控制

1、項目成本的全方位控制    目前在我國的施工企業(yè)中，工程項目成本管理還不成熟、不完善，仍然存在著許多的問題，有的是機制上的問題，有的是觀念上的問題，有的是人員的能力的問題，諸如此類種種。由此導(dǎo)致工程項目的成本管理在一些企業(yè)發(fā)揮不了應(yīng)有的管理效用。本文通過介紹我公司工程項目管理中成本控制的一些作法，以期與廣大施工企業(yè)共同探討效益與管理的經(jīng)驗。暴露出的一些現(xiàn)象成本核算不實。成本核算不實曾經(jīng)是計劃經(jīng)濟遺留下的通病，而現(xiàn)在在一些企業(yè)，尤其是一些施工企業(yè)中仍然會顯而易見，虛列成本或少計成本，其次是成本費用期間劃分隨意，分攤標準欠缺，甚至脫離了會計核算上權(quán)責(zé)發(fā)生制的

2、標準。這一現(xiàn)象的存在自然有其立足的原因。一種是它的直接原因，在一些企業(yè)中有的領(lǐng)導(dǎo)為了業(yè)績、政績，片面的追求數(shù)字游戲，通過影響或干預(yù)成本管理人員人為的調(diào)整費用期間，通過該提不提，該攤不攤等手段人為調(diào)節(jié)工程成本，導(dǎo)致成本數(shù)據(jù)不實，以此來控制利潤結(jié)果；間接原因，來自于建設(shè)方的工程結(jié)算，對于工程項目成本管理而言，施工項目的工期與成本核算關(guān)系密切，一般的工程項目建設(shè)周期通常為一到兩年，大型工程項目有時會達到甚至超過三年，由于這種時間因素導(dǎo)致有的工程雖已完工或竣工，但建設(shè)單位的竣工結(jié)算遲遲不出的現(xiàn)象層出不窮，使得施工企業(yè)的工程收入不得不人為的打個折扣，致使工程收入的核算首先不實。由此導(dǎo)致分包項目中一些承包

3、企業(yè)與分包單位的結(jié)算亦不能及時作出，由此導(dǎo)致了工程成本的核算在準確性和及時性上失真。成本控制失控。對于項目的成本管理來講，預(yù)算控制作為一種手段很多企業(yè)認為已經(jīng)做了很多工作，是他們每年都在喊，每年都在做的常規(guī)工作，而結(jié)果是工程成本卻常常降不下來。從客觀上講材料、物資在流通環(huán)節(jié)逐層加價，有時市場存在嚴重的價格波動，人員工資福利逐年提高，這些價格因素，待遇因素使得成本連年攀升。從主觀上講更多的是出于內(nèi)部管理的原因，由于內(nèi)部管理的松懈導(dǎo)致成本開支范圍擴大，成本開支標準提高，施工中對工藝技術(shù)的選擇、工期進度的安排、質(zhì)量安全的控制等內(nèi)容沒有能夠與成本控制結(jié)合好。有的企業(yè)甚至將成本控制形式化，沒有一個有參照

4、性的成本計劃，控制更是無從談起。核算人員能力素質(zhì)欠缺。核算人員是指經(jīng)濟核算人員、業(yè)務(wù)核算人員和成本核算人員。由于部分業(yè)務(wù)核算人員不能夠準確的掌握成本核算的基本方法，對經(jīng)濟和施工方面的法規(guī)不夠熟悉，識別能力和業(yè)務(wù)能力較差，提供的成本核算基礎(chǔ)資料不太準確，這些因素都不可避免的會出現(xiàn)一些核算上的差錯。有的成本會計核算人員不能夠堅持原則，不能夠很好的履行會計監(jiān)督職能，職業(yè)道德欠缺，也是成本管理中存在的重要問題。反映出的一些問題項目成本管理的重視程度不夠。在激烈的競爭環(huán)境中，很多施工企業(yè)把戰(zhàn)略重心放在了任務(wù)承攬、工程技術(shù)開發(fā)應(yīng)用等方面，強調(diào)工程開發(fā)是第一要務(wù)的決策思想，這本是無可厚非之事，問題是在大談工

5、程開發(fā)的同時，很多施工企業(yè)的成本管理卻一直維持在很低的水平，甚至很多的項目出現(xiàn)了虧損。一些施工企業(yè)甚至陷入到拿不到項目著急，拿道項目后因為虧損更急的一種兩難境地。這種重攬輕干的粗放型管理模式的局面出自于企業(yè)管理層對成本管理的重視程度不夠，沒有真正的發(fā)揮以成本控制經(jīng)濟效益的成本管理作用。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對成本管理人員的再教育程度重視不高，使得在成本管理領(lǐng)域的知識更新，觀念更新上都比較落后，這也嚴重影響和制約了施工企業(yè)項目成本管理控制的作用發(fā)揮。成本管理目標的不健全或方法不科學(xué)。有些企業(yè)能夠主動的認識到項目成本管理的重要性和緊迫性，但仍然經(jīng)常會遇到成本始終降不下來的局面。究其原因是成本管理目標的缺失以

6、及方法不科學(xué)的因素所致。成本管理目標不僅包括了企業(yè)總體的成本目標，要從施工企業(yè)的總體宏觀角度對成本預(yù)測目標和成本計劃目標進行設(shè)定，而且更要將總體目標分解到位，落實到位。其主要的方法就是設(shè)立以項目為管理核心的成本中心、利潤中心，切實將總體指標下達到責(zé)任主體。在方法運用上還必須遵循合理和可行的原則，使方法具備可操作性。缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本效益考核制度。對于一些即得到領(lǐng)導(dǎo)重視，又具備科學(xué)合理的成本控制目標和管理方法的企業(yè)也許還會出現(xiàn)一些效益危機問題。一些企業(yè)干多干少一個樣，干好干壞一個樣的思想在一些項目管理人員之間依然存在，這些思想的存在是嚴重制約企業(yè)成本戰(zhàn)略發(fā)展的障礙，究其根源是缺乏科學(xué)的考核制

7、度。考核制度是企業(yè)成本管理的保障重心，更是整個企業(yè)健全發(fā)展、激勵發(fā)展的動力。要拋開簡單通過項目盈利結(jié)果來判斷項目經(jīng)理工作結(jié)果的考核標準，進而從客觀、公正、全面的角度建立起合理的考核標準和考核制度，為降低成本創(chuàng)造一個好的環(huán)境，為充分發(fā)揮人才的作用提供一個公平的空間。某公司項目成本控制的一些作法從企業(yè)管理層的角度出發(fā)提高重視程度，解決意識上的問題。天津市管道工程集團是從事管道安裝的專業(yè)施工企業(yè)，在歷年的工作主題中曾先后提出過“成本管理年”“項目管理年”以及“成本效益管理年”的活動主題，在全體員工中充分貫徹企業(yè)成本效益與工程項目相融合的重要性。管理中我們突出人是第一要素的思想，在圍繞主題展開工作的過

8、程中，公司每年都投入數(shù)十萬元的培訓(xùn)經(jīng)費，用于組織對項目經(jīng)理、財務(wù)人員以及其他工程技術(shù)和作業(yè)人員的培訓(xùn)。通過理論、應(yīng)用操作、技能等方面的培訓(xùn)不斷提高各崗位人才的業(yè)務(wù)能力。在對項目經(jīng)理的培訓(xùn)中除注重其工程施工技術(shù)和管理能力的培訓(xùn)外還強化對相關(guān)工程經(jīng)濟法規(guī)及成本核算知識的培訓(xùn)，使項目經(jīng)理基本上都能具備一管、二算、三干的能力，強化成本管理在其意識中的重要性。在承攬的上海市安亭鎮(zhèn)上海汽車城供熱工程中，施工人員剛剛進場便接到了由業(yè)主提出的變更通知，工程主線由DN800改為DN1000，工程預(yù)算造價由中標價1200萬元變更為1500萬元。業(yè)主按慣例要求我們先行按照中標價簽訂合同，其余部分承諾按工程變更予以補

9、償。但是，由于項目經(jīng)理強化了管理和成本意識，多方面收集了當時地方有關(guān)工程變更結(jié)算的信息后發(fā)現(xiàn)，當時的變更結(jié)算只要是工程量清單中未涉及的工程項目，存在結(jié)算時一律下浮10%的做法。為此項目經(jīng)理以該工程已經(jīng)構(gòu)成了主體變更為理由，通過據(jù)理力爭，最終與業(yè)主簽訂了與原合同具備同等效力的標的額為300萬元的補充合同。這一事件所避免的項目潛在損失30萬元正是項目經(jīng)理的效益意識和責(zé)任意識的具體體現(xiàn)，是在工程開工前項目經(jīng)理利用“管”和“算”的技能融合。強化項目經(jīng)理責(zé)任制，解決體制問題。在推行的項目經(jīng)理責(zé)任制中突出強調(diào)效益和質(zhì)量兩個方面，公司通過制定企業(yè)文件對項目經(jīng)理的任職條件做了限定，對符合條件的項目經(jīng)理由人力資

10、源部門建立考績資料，資料中對涉及該項目經(jīng)理的工程業(yè)績、工程效益、工程獲獎情況、工程難點的處理結(jié)果等事項進行記載，以定期考核該項目經(jīng)理的職業(yè)水平，而這些數(shù)據(jù)的來源則分別來自于企業(yè)的市場、財務(wù)、施工、質(zhì)檢等具備工程項目監(jiān)控職責(zé)的公司層的專業(yè)部門。在公司與項目經(jīng)理簽訂的責(zé)任狀中，在滿足企業(yè)管理要求的基礎(chǔ)上充分對項目經(jīng)理進行授權(quán)，使項目經(jīng)理具備了對項目管理的積極性和主動性。企業(yè)利益、項目經(jīng)理利益和項目部其他人員利益均制定為兩個層次的來源，而且這種來源在責(zé)任狀中進行了明確表述。企業(yè)利益首先是根據(jù)工程特征由企業(yè)的市場管理部門和項目經(jīng)理在開始投標階段一同確定的管理費用計取比例，項目經(jīng)理一般從工程投標的階段就

11、被要求參與，一旦工程中標執(zhí)行，先前確定的管理費用比例即被列入責(zé)任狀，作為項目部對企業(yè)基本貢獻的首要來源，通常比例較低，維持在造價的3%左右，其次的企業(yè)利益來自項目部最終實現(xiàn)利潤的超額部分，該部分由企業(yè)、項目部和項目經(jīng)理共享，企業(yè)部分在30%50%間不等。為保證其他人員的利益，責(zé)任狀中對各崗位人員的基本月度收入標準和月度獎金的收入計算方法有所規(guī)定，基本月度標準按公司確定的崗級人員工資標準下發(fā)，項目經(jīng)理沒有決定權(quán)，月度獎金按照工程回款的進度進行計算，由項目經(jīng)理進行分配。責(zé)任狀中對項目經(jīng)理與其他員工的月度獎金分配比例有所限定。在工程效益留存部分的分配中，項目經(jīng)理獲得的部分除限定比例外，還必須留存一部

12、分作為風(fēng)險抵押金向企業(yè)繳存，風(fēng)險抵押金根據(jù)項目經(jīng)理業(yè)績的考績水平實行不同分值的階梯封頂制度，主要用于促使項目經(jīng)理對企業(yè)基本效益貢獻的完成，對未實現(xiàn)基本效益的項目經(jīng)理按照效益差額的一定比例進行扣罰，充分體現(xiàn)了企業(yè)效益與個人利益相結(jié)合的特點。這一系列被納入到責(zé)任狀當中的內(nèi)容對加強項目經(jīng)理的責(zé)任意識，落實項目實施的過程成本控制，保障企業(yè)經(jīng)濟效益實現(xiàn)起到了積極作用。公司通過項目經(jīng)理責(zé)任制的應(yīng)用推動了各個環(huán)節(jié)的工作積極性，成本控制從根本上得到了體制上的解決，目前每年的效益總額增長都超過5%。項目經(jīng)理除履行對項目的管理職責(zé)外，對企業(yè)成本管理的貫徹文件還必須執(zhí)行落實，公司規(guī)定對各施工班組的材料消耗在采取限額

13、領(lǐng)料的同時，實行節(jié)料獎勵政策，對班組采取按日統(tǒng)計月度兌現(xiàn)的制度，按照實際消耗與限額領(lǐng)料的節(jié)約額的2%給予獎勵，為限制減料造成質(zhì)量隱患，節(jié)料獎勵按人按月實行封頂，而且要求項目部對節(jié)超比例超過5%的數(shù)據(jù)原因進行分析，及時糾偏或積累材料定額數(shù)據(jù)。這一制度的具體落實被列為項目部的職責(zé)，獎勵費用納入項目成本。貫徹施工編號的應(yīng)用，明確主線細化管理。由于公司歷年未結(jié)算和在建的工程項目較多且規(guī)模不一，使得工程成本管理難度加大。為適應(yīng)項目經(jīng)理制的管理模式和避免工程核算混亂，公司實施了以工程項目為依據(jù)的編號制度，通過編號的實施使工程的用工、用料、核算、收款等均能實現(xiàn)以編號為依據(jù)的管理線條，對及時發(fā)現(xiàn)一些管理中的問

14、題，提高成本管理水平提供了幫助。在我們實施的一項自來水供水管道改造工程中，由于允許勞務(wù)供應(yīng)方向我方物資部門實行限額批次領(lǐng)料，施工中由于出現(xiàn)工程量縮減變更，勞務(wù)方在未對剩余材料進行退庫時提出勞務(wù)結(jié)算，僥幸認為對剩余未退的材料可以蒙混過關(guān)。由于實施了編號管理，人力資源部門、材料部門對該編號下的資源耗用都提供了及時準確的數(shù)據(jù)，預(yù)算部門在審核數(shù)據(jù)時通過對編號下的用工與用料成本數(shù)據(jù)的主觀判斷提出了問題，進而通過施工部門的竣工資料和施工記錄確定了問題的存在，挽回損失近10萬元。使得勞務(wù)隊伍得不償失，不僅退還了剩余的材料，而且被從公司的合格勞務(wù)供方中刪除。這一事件也促使我們對物資的領(lǐng)退制度進行了思考，充分將

15、成本工作的管理細節(jié)進行了深化。加強信息化的應(yīng)用平臺建設(shè)，及時高效的發(fā)現(xiàn)和解決成本管理中的問題。公司目前正在推廣的一項成本控制辦法是工程項目管理網(wǎng)的應(yīng)用，以編號為線，通過網(wǎng)絡(luò)信息手段來提高工程項目的成本控制。通過自行開發(fā)，公司建立了工程項目管理網(wǎng)，作為管理工程項目的載體。主要應(yīng)用于對工程的監(jiān)督控制，各項目經(jīng)理部及實施項目的二級單位是責(zé)任主體，信息內(nèi)容由集團公司各職能部門負責(zé)監(jiān)控，對監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)的問題通過網(wǎng)絡(luò)向決策層和實施層進行反饋。具體應(yīng)用程序是由公司施工技術(shù)部門根據(jù)工程中標通知書、合同或是開工報告在數(shù)據(jù)庫中建立工程編號的電子臺帳，編號實施公司施工部門統(tǒng)一管理的原則，一是要使編號的唯一性得到保證，

16、二是要使二級單位的全部工程項目納入監(jiān)控范圍。編號中包括了工程的基本信息、實施的二級單位或項目部、項目負責(zé)人、開竣工日期、工程量、勞務(wù)或工程分包方等內(nèi)容。編號一經(jīng)錄入各責(zé)任主體就具備了向管理網(wǎng)中錄入專業(yè)數(shù)據(jù)及信息的責(zé)任。項目經(jīng)理部在工程實施前根據(jù)工程造價信息制定詳細的工程施工預(yù)算計劃報送本二級單位財務(wù)部門，超千萬元工程同時報送公司財務(wù)部門作為監(jiān)控依據(jù)。項目實施進度中，工程項目的材料管理人員按照工程編號按月錄入材料領(lǐng)用數(shù)據(jù)，合同管理人員負責(zé)各工程項目的收款數(shù)據(jù)錄入，施工技術(shù)人員負責(zé)錄入工程的機械費用發(fā)生額和工程量數(shù)據(jù)，考勤統(tǒng)計人員錄入用工量，質(zhì)量檢驗人員錄入工程項目關(guān)鍵工序的監(jiān)控情況，安保人員錄入

17、現(xiàn)場安全檢查和整改要求情況。管理網(wǎng)的應(yīng)用考慮了權(quán)限級別的劃分，各專業(yè)人員只對本單位或本項目部負責(zé)的項目享有操作權(quán)限，對職能部室的意見和要求可視。這種方式一方面解決了工程項目特別是外埠工程信息傳遞滯后的問題，使包括成本信息在內(nèi)的工程項目信息得到了實時共享，另一方面通過權(quán)限的劃分，使數(shù)據(jù)歸集下沉到現(xiàn)場執(zhí)行層，避免了中間流轉(zhuǎn)過程的時間差和數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)的缺失，大大提高了數(shù)據(jù)的準確和及時性，將數(shù)據(jù)錄入中人為綜合的因素降到最低，便于提高監(jiān)控的準確程度。在監(jiān)控程序中二級單位和公司職能部門根據(jù)項目信息采取按月評價的專業(yè)評價措施，財務(wù)部門對項目信息具備較高的管理權(quán)限，能夠查詢到項目的全部執(zhí)行信息，通過與預(yù)先提交的施工預(yù)算計劃進行對比，進行綜合的項目執(zhí)行評價。二級單位將監(jiān)控責(zé)任按項目劃分到人，實施產(chǎn)值進度、工程量進度、收款進度和成本發(fā)生額比對的辦法，設(shè)立了數(shù)據(jù)實施不同步的預(yù)警界限。在監(jiān)督運行過程中，公司各職能部門負責(zé)對本專業(yè)信息數(shù)據(jù)及時準確性的監(jiān)督，公司辦公室負責(zé)對職能部門履行監(jiān)督職責(zé)的情況進行監(jiān)控，是一種兩級評價，兩級監(jiān)督的方法。目前公司承攬的法液空公司的海通達項目合同額1.3億元，該項目由于金額大、工期緊被納入公司級重點管理項目，正通過項目網(wǎng)的途徑進行數(shù)據(jù)共享和監(jiān)控分析。此外，公司為加強成本數(shù)據(jù)的