建設(shè)工程項目管理教學(xué)用

1、建設(shè)工程項目管理（1Z200000）長沙理工大學(xué)橋梁結(jié)構(gòu)學(xué)院劉建生課程簡介1本科目全部為選擇題。70個單選（70×1分=70分）+30個多選（30×2分=60分）=130分。2掌握、熟悉、了解的比例掌握：75%熟悉：20%了解：5%04年考題中，掌握101分、熟悉23分、了解6分3管理概念30分左右、三大控制成本控制（22分左右）、進度控制（14分左右）、質(zhì)量控制（18分左右）、三大管理安全環(huán)保（10分左右）、合同管理（25分左右）、信息管理（8分左右）4三個綜合科主要采用的是建設(shè)部的規(guī)定。5選擇題的出題方式： 涵蓋型04年度考題：1項目管理的核心任務(wù)是（）。A環(huán)境管理B信

2、息管理C目標(biāo)控制D組織協(xié)調(diào)書上原文：項目管理的核心任務(wù)是項目的目標(biāo)控制。P1 反涵蓋型04年度考題：2向工程監(jiān)理單位委托建設(shè)工程項目監(jiān)理任務(wù)的單位是（）。A政府主管部門B質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)C項目法人D項目總承包方書上原文：建設(shè)工程監(jiān)理是指監(jiān)理單位受項目法人的委托，依據(jù)國家批準(zhǔn)的工程項目建設(shè)文件、有關(guān)工程建設(shè)的法律法規(guī)和工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，對工程項目建設(shè)實施的監(jiān)督管理。P56項目管理最基本的方法論是（）。A項目目標(biāo)的策劃B項目目標(biāo)的動態(tài)控制C項目管理的目標(biāo)D項目管理的信息化書上原文：項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理最基本的方法論。P15 時間、數(shù)字規(guī)定型04年度考題：12、施工企業(yè)在需要實

3、施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序開始施工（）前，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。A24小時B48小時C72小時D5天書上原文：施工企業(yè)在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序開始施工前24小時，應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。P2151按照我國企業(yè)傷亡事故分類標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，一次事故中死亡職工12人的屬（）事故。A死亡B重大傷亡C特大傷亡D一般傷亡書上原文：P95死亡事故：一次事故中死亡職工12人的事故；重大傷死事故：一次事故中死亡職工39人的事故；特大傷亡事故：一次事故中死亡職工10人及以上的事故。 簡算型04年度考題：29在如圖所示的雙代號網(wǎng)絡(luò)計劃中，工作C的總時差為（）

4、A6B3C5D8關(guān)鍵線路是：123456工作C的總時差TFc=1153=3 排序型04年度考題：35論證建設(shè)工程項目總進度目標(biāo)時，其工作內(nèi)容包括：編制總進度計劃；項目的工作編碼；項目結(jié)構(gòu)分析等工作。上述三項工程正確的程序為（）ABCD書上原文：。P57 建設(shè)工程項目管理概論1012單，10多=3032分一、掌握建設(shè)工程項目管理的類型和建設(shè)各方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)1單2多，三大考點項目管理的核心任務(wù)：目標(biāo)控制這里的目標(biāo)是指質(zhì)量、進度、成本目標(biāo)。目標(biāo)要明確。1.建設(shè)工程項目管理的類型時間段：開始到完成是項目的實施期，見P2的圖；內(nèi)容：策劃+控制PP+PC；決策期的主要任務(wù)：確定項目定義(可行性研究

5、)；項目實施期的主要任務(wù)：使管理目標(biāo)（質(zhì)量、進度、成本目標(biāo)）得以實現(xiàn)。業(yè)主在項目管理中的地位：總集成者、總組織者、核心。注意不是承包商，不是監(jiān)理單位，不是主管部門屬于業(yè)主方項目管理的：業(yè)主、投資方、開發(fā)方、咨詢公司;屬于施工方項目管理的：總包方設(shè)計+施工、設(shè)計+采購+施工（EPC）、分包方;供貨方的項目管理：材料設(shè)備供應(yīng)方2.業(yè)主方項目管理的目標(biāo)和任務(wù)投資總投資目標(biāo)、進度項目動用時間、交付使用的時間目標(biāo)、質(zhì)量質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)+業(yè)主方的質(zhì)量要求（業(yè)主主要是控制一些總體指標(biāo)）全壽命周期：決策+實施+使用實施期=設(shè)計前的準(zhǔn)備+設(shè)計+施工+運用前準(zhǔn)備+保修期（不能寫成營運期）各階段的主要工作是什么？（P2圖）

6、三控三管一協(xié)調(diào)。其中安全管理是第一位的注意：最主要；第一位；首先；核心是；等提法往往是出題點。3.設(shè)計方（設(shè)計階段）、施工方（施工階段）、供貨方（施工階段）、總承包方（全過程、與業(yè)主的管理目標(biāo)對比一下）：目的：總體利益+本身利益主要在什么階段完成練習(xí)：1.項目管理的核心任務(wù)是（ ）A.目標(biāo)控制B.質(zhì)量控制C.進度控制D.成本控制2.項目定義是在（ ）階段完成的。A.決策B.實施C.設(shè)計D.招標(biāo)3.以下說法對的是（ ）A.建設(shè)工程項目管理的總組織者是施工總承包單位B.監(jiān)理方的項目管理不屬于業(yè)主的項目管理C.項目的質(zhì)量目標(biāo)為施工質(zhì)量目標(biāo)D.項目的投資目標(biāo)是項目的總投資目標(biāo)，而不僅僅是施工投資目標(biāo)。

7、4.以下說法正確的是（ ）A.項目實施期包括招投標(biāo)階段B.從時間上看，項目保修是在項目使用階段進行的，所以項目保修期應(yīng)該放在項目運營期中C.設(shè)計前的準(zhǔn)備階段放在項目決策期D.動用前的準(zhǔn)備階段屬于項目實施期5.以下（ ）屬于項目實施階段的工作。A 設(shè)計變更B 確定項目定義C 編制可行性研究報告D 項目決策風(fēng)險分析6.對于一個建設(shè)工程項目而言，（ ）是管理的核心。A 設(shè)計方的項目管理B 施工方的項目管理C 業(yè)主方的項目管理D 供貨方的項目管理7.項目設(shè)計準(zhǔn)備階段的主要工作是（ ）A 編制項目建議書B 編制項目總進度計劃C 編制項目總成本計劃D 編制設(shè)計任務(wù)書8.建設(shè)工程項目總承包方項目管理工作涉及

8、項目（ ）的全過程。A 設(shè)計階段B 實施階段C 施工階段D 使用階段9.建設(shè)工程項目的全壽命周期包括項目的（）A 決策階段B 設(shè)計準(zhǔn)備階段C 實施階段D 使用階段E 結(jié)束階段10.以下（ ）是業(yè)主方項目管理的工作。A 總投資控制B 工程成本控制C 設(shè)計進度控制D 供貨信息管理11.在業(yè)主的項目管理工作中，（ ）是項目管理中最重要的任務(wù)。A 安全管理B 合同管理C信息管理D質(zhì)量管理12.設(shè)計方作為項目建設(shè)的一個參與方，其項目管理主要服務(wù)于（ ）和設(shè)計方本身的利益。A.材料供應(yīng)方的利益 B.施工方的利益C.項目的整體利益 D.項目的投資目標(biāo)二、掌握建設(shè)工程監(jiān)理的概念、性質(zhì)、任務(wù)2單1.工程監(jiān)理的3

9、目的、4依據(jù)。2.必須實行監(jiān)理的工程5種。3.監(jiān)理、業(yè)主、承包商的三角關(guān)系。監(jiān)理業(yè)主委托與被委托的合同關(guān)系業(yè)主承包商工程承包合同關(guān)系監(jiān)理承包商監(jiān)理與被監(jiān)理的關(guān)系工程監(jiān)理的主要內(nèi)容。代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。工程監(jiān)理單位是獨立的第三方（×）練習(xí)：1.監(jiān)理單位與項目業(yè)主間是委托與被委托的（ ）A 代理關(guān)系B 法律關(guān)系C 合同關(guān)系D 經(jīng)濟關(guān)系2.我國推行建設(shè)監(jiān)理制度的目的是（）。A 確保工程建設(shè)質(zhì)量B 提高工程建設(shè)水平C 與國際慣例接軌D 充分發(fā)揮投資效益E 積極培育建筑市場3.建設(shè)監(jiān)理單位應(yīng)該依據(jù)（），對承包單位在施工質(zhì)量、建設(shè)工期和建設(shè)資金使用等方面，代表建設(shè)單位實施監(jiān)督。A 法律及行政規(guī)

10、定B 有關(guān)的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)C 項目建議書D 設(shè)計文件E 建設(shè)工程承包合同我國的建設(shè)項目監(jiān)理目前主要是在施工階段三、組織理論、組織工具重點2單2多1.常用的組織結(jié)構(gòu)模式：組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工靜態(tài)的、工作流程組織動態(tài)的三類組織結(jié)構(gòu)：職能組織結(jié)構(gòu)傳統(tǒng)的、多個指令源線性組織結(jié)構(gòu)一個指令源矩陣組織結(jié)構(gòu)適用于大的組織系統(tǒng)，兩個指令源2.組織結(jié)構(gòu)模式（指令關(guān)系）和組織分工（工作任務(wù)、管理職能）：是靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織（各項工作之間的邏輯關(guān)系）：是動態(tài)的組織關(guān)系。3.基本的組織工具：組織結(jié)構(gòu)圖、任務(wù)分工表、管理職能分工表、工作流程圖4.控制目標(biāo)的主要措施：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)。組織放在第一位。出排序題5

11、.項目結(jié)構(gòu)圖：反映組成該項目的所有工作任務(wù)。與人無關(guān)6.項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖：反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)間和各元素間的組織關(guān)系工作單位間、工作部門間、工作人員間的組織關(guān)系，與人有關(guān)（業(yè)主方本身的組織、參與方的組織，是整個實施過程的組織。）7.項目管理任務(wù)分工表各參與方、各階段的管理任務(wù)，管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理、各工作部門、各工作崗位8.管理職能分工表：管理職能提出問題、籌劃、決策、執(zhí)行、檢查；循環(huán)進行的。9.工作流程圖：反映一個組織系統(tǒng)中各項工作的邏輯關(guān)系10.合同結(jié)構(gòu)圖：項目參與各方間的合同關(guān)系，用雙箭桿表示。項目管理組織結(jié)構(gòu)用單箭頭。練習(xí)：1.每一個工作部門可能有多個矛盾的指令源，這種組織結(jié)

12、構(gòu)是（ ）組織結(jié)構(gòu)。A 線性（1個）B 職能（個）C 矩陣（2個）D 事業(yè)部2.反映一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間指令關(guān)系的是（ ）。A 組織結(jié)構(gòu)圖B 職能分工表C 項目合同圖D 工作流程圖3.在建設(shè)項目目標(biāo)控制措施中，不包括（ ）。A 管理措施B 組織措施C 溝通措施D 經(jīng)濟措施4.項目結(jié)構(gòu)圖描述的是（ ）之間的關(guān)系。A 工作部門B 工作人員C 工作對象D 工作單位5.反映業(yè)主方和項目參與各方之間的合同關(guān)系可以用（ ）。A 項目結(jié)構(gòu)圖B 合同結(jié)構(gòu)圖C 管理任務(wù)分工表D 工作流程圖6.在合同結(jié)構(gòu)圖中，如果兩個單位之間有合同關(guān)系，則用（ ）聯(lián)系。A 單向箭線B 雙向箭線C 直線D 虛線7.關(guān)于矩陣組

13、織結(jié)構(gòu)描述正確的是（）。A 指令源是唯一的B 指令源有兩個C 有多個指令源D 適用于大的組織系統(tǒng)E 適用于小的組織系統(tǒng)8.項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的決定因素是（ ）。A 項目管理的組織B 項目經(jīng)理的能力C 項目目標(biāo)分解D 項目合同關(guān)系9.對一個項目的結(jié)構(gòu)進行分解，以反映組成該項目的所有工作任務(wù)的是（ ）。A 項目管理職能分工表B 項目管理任務(wù)分工表C 項目工作流程圖D 項目結(jié)構(gòu)圖10.反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間邏輯關(guān)系的是（ ）。A 組織結(jié)構(gòu)模式B 任務(wù)分工表C 項目結(jié)構(gòu)圖D 工作流程圖四、管理規(guī)劃的概念、內(nèi)容和編制方法1多1.管理規(guī)劃是項目管理的綱領(lǐng)性文件,涉及整個實施階段，屬于業(yè)主的項目管

14、理范疇不等于施工組織設(shè)計或施工組織總設(shè)計2.主要內(nèi)容：組織、采購和合同結(jié)構(gòu)分析、投資、進度、質(zhì)量、安全、信息。3.由項目經(jīng)理負責(zé)編制（注意這里所提的項目經(jīng)理不是施工單位的項目經(jīng)理，是項目管理公司中的項目經(jīng)理）。練習(xí)：1.涉及項目整個實施階段的是（ ）的項目管理規(guī)劃。A 業(yè)主方B 設(shè)計方C 施工方D 供貨方2.建設(shè)工程項目管理規(guī)劃由（ ）編制。A 施工單位的項目經(jīng)理B 設(shè)計單位的設(shè)計總負責(zé)人C 監(jiān)理單位的總監(jiān)理工程師D 項目管理咨詢公司的項目經(jīng)理五、掌握建設(shè)工程項目采購的基本模式1多1.業(yè)主方項目管理3模式：自行、全部委托、共同管理（業(yè)主方要在咨詢公司項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下）。2設(shè)計任務(wù)委托：我國用設(shè)計

15、招標(biāo)方式；設(shè)計總負責(zé)單位、平行委托多家。3.施工任務(wù)委托的3方式：總承包；總承包管理單位+分包單位；平行委托。施工聯(lián)合體：多家施工單位緊密合作；施工合作體：多家施工單位松散合作。DB,EPC練習(xí)：1.在工程總承包中，按照合同約定總承包商向（ ）負責(zé)。A.主管部門B.業(yè)主方C.項目管理咨詢公司D.監(jiān)理方2.國際上業(yè)主方項目管理的方式主要有（）A.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司與業(yè)主方人員共同管理B.業(yè)主方自行管理C.業(yè)主方委托項目管理咨詢公司管理D.業(yè)主方委托項目總承包單位管理E.業(yè)主方與總承包單位共同管理3.項目管理咨詢公司所提供的服務(wù)屬于（ ）。A.工程顧問 B.工程技術(shù) C.工程監(jiān)督 D.工程

16、采購4.在國際上可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方和建設(shè)項目總承包的委托，提供代表委托方利益的項目管理服務(wù)的是（ ）。A.會計師事務(wù)所 B.項目管理咨詢公司 C.設(shè)計施工總承包單位 D.工程總承包單位5.我國業(yè)主方主要通過（ ）選擇設(shè)計方案和設(shè)計單位。A.設(shè)計競賽 B.設(shè)計招標(biāo) C.直接委托 D.設(shè)計競賽與設(shè)計招標(biāo)結(jié)合6.業(yè)主方可以將設(shè)計任務(wù)委托（）承擔(dān)。A.一個設(shè)計單位 B.平行委托多個設(shè)計單位 C.由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計聯(lián)合體 D.項目管理咨詢公司E.由多個設(shè)計單位組成的設(shè)計合作體六、動態(tài)控制原理2多1.動態(tài)控制原理項目目標(biāo)的動態(tài)控制是項目管理的最基本的方法論。目標(biāo)分解；進行計劃值與

17、實際值的對比找出偏差；調(diào)整。糾偏的4措施：組織、管理、經(jīng)濟、技術(shù)。2.控制進度的方法進度糾偏的措施：4個3.控制投資的方法實際值與計劃值工程概算（實際值）與投資規(guī)劃（投資估算）（計劃值）比較；工程預(yù)算（實際值）與概算（計劃值）比較。投資規(guī)劃決策，工程概算初步設(shè)計，工程預(yù)算施工圖設(shè)計，合同價招投標(biāo)，支付施工階段，決算竣工。成本糾偏：4個練習(xí)：1.項目目標(biāo)的（ ）是項目管理最基本的方法論。A 動態(tài)控制B 主動控制C 事后控制D 系統(tǒng)控制2.屬于進度糾偏的組織措施的是（）A.調(diào)整進度管理方法(管理措施)B.調(diào)整工作流程組織(組織)C.改變施工方法（技術(shù)措施）D.強化合同管理（管理措施）E.調(diào)整任務(wù)分

18、工(組織)3.投資的計劃值和實際值是相對的，相對于工程預(yù)算而言，（ ）是投資的計劃值。A 合同價B 工程概算C 工程決算D 施工預(yù)算七、項目經(jīng)理的工作性質(zhì)、任務(wù)和責(zé)任2單1.過渡期：5年，2008年2月27日止建造師：專業(yè)人士；項目經(jīng)理：工作崗位2.國內(nèi)和國際上項目經(jīng)理的地位和作用。3.責(zé)任工程項目施工建立以項目經(jīng)理為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)，項目經(jīng)理負責(zé)制，處于中心地位，全面負責(zé)。練習(xí)：1.工程項目施工建立以（ ）為首的生產(chǎn)經(jīng)營管理系統(tǒng)。A.總承包商B.業(yè)主C.項目經(jīng)理D.項目總工程師2.在我國建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理辦法中，對項目經(jīng)理表述正確的是（）A.是施工企業(yè)法定代表人委托的B.對工程

19、項目施工全過程全面負責(zé)C.對建設(shè)項目的建設(shè)全面負責(zé)D.是施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人E.是一種執(zhí)業(yè)資格3.建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理資質(zhì)管理制度向建造師執(zhí)業(yè)資格制度過渡的時間定為（ ）年。A .2B .3C .4D. 54.在國際上，對項目經(jīng)理的地位和作用，以及特征描述正確的是（）。 A.項目經(jīng)理是項目管理班子的負責(zé)人 B.項目經(jīng)理是一個管理崗位 C.項目經(jīng)理是項目組織系統(tǒng)中的管理者，具有人事權(quán)、財權(quán)、物資采購權(quán) D.項目經(jīng)理的主要任務(wù)是項目目標(biāo)的控制 E.項目經(jīng)理是企業(yè)法定代表人在項目上的代表人八、掌握人力資源管理1單1.目的是調(diào)動所有項目參與人的積極性2.四個任務(wù)：編制規(guī)劃、人員獲取、管

20、理、團隊建設(shè)練習(xí)：1.項目人力資源管理的目的是（），以實現(xiàn)項目目標(biāo)。A. 調(diào)動所有項目參與人的積極性 B. 降低項目的人力成本C. 建立廣泛的人際關(guān)系 D. 調(diào)動與項目相關(guān)的所有人員的積極性2.人力資源管理的任務(wù)包括（）。A. 組織項目管理班子人員的獲取 B. 管理項目管理班子的成員C. 項目團隊建設(shè) D. 項目合同模式的選擇E.項目團隊的解散九、總承包的理論、組織與方法1.基本出發(fā)點：生產(chǎn)過程的組織集成化（設(shè)計與施工集成）核心：設(shè)計與生產(chǎn)的組織集成2.總承包的4種方式3.功能描述：總承包；構(gòu)造描述：一般招標(biāo)練習(xí)：1.工程總承包和工程項目管理是國際通行的工程建設(shè)項目（ ）。A.組織實施方式B.

21、組織運行方式C.組織結(jié)構(gòu)方式D.組織管理方式2.建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的（ ）。A.組織集成化B.組織柔性化C.組織扁平化D.組織高效化3.與傳統(tǒng)的建設(shè)工程項目組織方式相比，建設(shè)工程項目總承包的基本出發(fā)點在于（）。A.借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗 B.實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程的組織集成化C.提高建設(shè)工程可行性D.克服設(shè)計和施工的分離導(dǎo)致的投資增加E.克服設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響進度十、熟悉建設(shè)監(jiān)理的工作方法2單1多1.建設(shè)單位要將委托的監(jiān)理單位、內(nèi)容、權(quán)限等書面通知被監(jiān)理單位。2.監(jiān)理人員建筑施工企業(yè)：有權(quán)要求改正監(jiān)理人員設(shè)計單位：報告建設(shè)單位要求設(shè)計單位改

22、正工程監(jiān)理目前是在施工階段。3.各類監(jiān)理人員能做什么？旁站：關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序的施工的施工質(zhì)量全過程跟班監(jiān)督，24小時前通知監(jiān)理機構(gòu)。工程暫停指令由：總監(jiān)下達（對），業(yè)主下達（不對），旁站下達（不對）。練習(xí)：1.施工企業(yè)根據(jù)監(jiān)理企業(yè)制定的旁站監(jiān)理方案，在需要實施旁站監(jiān)理的關(guān)鍵部位、關(guān)鍵工序進行施工前（ ），應(yīng)當(dāng)書面通知監(jiān)理企業(yè)派駐工地的項目監(jiān)理機構(gòu)。A.12小時B.48小時C.24小時C.36小時2.建筑法規(guī)定：實施建筑工程監(jiān)理前，建設(shè)單位應(yīng)當(dāng)將委托的（），書面通知被監(jiān)理的建筑施工企業(yè)。A.工程監(jiān)理單位B.總監(jiān)理工程師姓名C.監(jiān)理的內(nèi)容D.監(jiān)理的范圍E.監(jiān)理的權(quán)限3.工程監(jiān)理人員認為工程施工不

23、符合（）的，有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正。A.工程設(shè)計要求B.監(jiān)理規(guī)劃C.施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)D.合同約定E.監(jiān)理實施細則十一、了解國內(nèi)外背景和發(fā)展趨勢1.四代管理（Project傳統(tǒng)管理，Program全過程管理，Portfolio組合管理，Chang變化管理）DM開發(fā)管理，PM項目管理，F(xiàn)M設(shè)施管理，營運管理2.集成化管理（目標(biāo)系統(tǒng)，組織系統(tǒng)，管理思想，管理語言，管理規(guī)劃，信息處理系統(tǒng)）。練習(xí)：1.在許多國家，關(guān)于建造師的執(zhí)業(yè)范圍，說法正確的是（）。A. 僅限于從事項目實施階段的工程項目管理工作。B. 可以做項目決策的管理工作。C. 只能做項目使用階段的物業(yè)管理工作。D. 只能從事項目決策的管理工作。

24、2.項目管理作為一門學(xué)科30多年來一直在不斷發(fā)展，第三代是（）。A. 組合管理PortfolioB. 變化管理ChangC. 全過程管理ProgramD. 傳統(tǒng)管理Project3.項目全壽命管理包括（）。A.決策階段的開發(fā)管理B.設(shè)計階段的變化管理C.實施階段的項目管理D.使用階段的設(shè)施管理E.實施階段的營銷管理十二、項目策劃1單1.目的：為項目決策和實施增值2決策階段：定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義實施階段：如何組織開發(fā)的建設(shè)練習(xí)：1.工程項目策劃的目的是為了（）。A. 進行項目各方面的科學(xué)分析和論證B.項目建設(shè)的決策和實施增值C. 調(diào)查研究和收集資料D.針對項目決策的某個問題進行論證2.建設(shè)

25、工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)是（）。A. 定義如何組織項目開發(fā)B. 定義如何組織項目建設(shè)C. 定義項目開發(fā)的程序和內(nèi)容D. 定義開發(fā)或建設(shè)的任務(wù)和意義十三、了解風(fēng)險管理（項目實施之前做）1.風(fēng)險：不確定性2.風(fēng)險量：損失程度和損失發(fā)生的概率。損益值的期望值=概率×損益值練習(xí)：1.在事件風(fēng)險量區(qū)域圖上，由風(fēng)險區(qū)A移位到風(fēng)險區(qū)D，是由于（）A.降低了風(fēng)險出現(xiàn)的概率B.減少風(fēng)險損失量C.降低了風(fēng)險出現(xiàn)的概率，但風(fēng)險損失量增加了D.降低了風(fēng)險出現(xiàn)的概率，并減少了風(fēng)險損失量2.在事件風(fēng)險量區(qū)域圖上，風(fēng)險量最大的區(qū)域是（）。A. 風(fēng)險區(qū)AB. 風(fēng)險區(qū)BC. 風(fēng)險區(qū)CD. 風(fēng)險區(qū)D建設(shè)工程項目施

26、工成本控制1011單56多=2023分；4掌握一、掌握施工成本管理的任務(wù)與措施2單1.施工成本管理的任務(wù)成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。(注意順序、各項工作在時候做)預(yù)測：施工前,是成本決策與計劃的依據(jù)計劃：施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率及采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案，是建立施工項目成本責(zé)任制、開展成本控制的基礎(chǔ)?？刂疲菏┕み^程,將實際成本嚴(yán)格控制在成本計劃內(nèi)，計算實際成本和計劃成本的差異；事先、事中、事后控制核算：計算實際施工費用；是預(yù)測、計劃、控制、分析、考核的依據(jù)分析：施工全過程，影響成本變動的兩因素：外部市場經(jīng)濟+內(nèi)部企業(yè)經(jīng)營管理方法：

27、比較、因素分析、差額計算、比率法?？己耍喉椖客瓿珊?.施工成本管理的措施可以出反涵蓋型題：哪些為組織、技術(shù)措施？組織、技術(shù)有哪些？相互放錯了位置。有組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同措施。練習(xí)：1.以下不屬于施工成本管理任務(wù)的是（ ）A.成本預(yù)測B.成本計劃 C.成本實施 D.成本核算2.成本決策與計劃的依據(jù)是（ ）涵蓋型題A.成本控制B.成本預(yù)測C.成本核算D.成本考核3.明確各級施工成本管理人員的職能分工是屬于施工成本管理的（ ）。反涵蓋型題A.經(jīng)濟措施 B.技術(shù)措施 C.組織措施 D.合同措施4.不需要增加什么費用，運用得當(dāng)可以收到良好效果的施工成本管理措施是（ ）A.技術(shù)措施 B.組織措施 C.經(jīng)

28、濟措施 D.合同措施5.施工成本控制的工作內(nèi)容是計算和分析（ ）之間的差異。A預(yù)測成本和實際成本B預(yù)算成本和計劃成本C目標(biāo)成本和實際成本D預(yù)算成本和實際成本6.施工成本核算需要計算出施工費用的（ ），并根據(jù)成本核算對象，采用適當(dāng)方法計算出施工項目的總成本和單位成本。A 計劃發(fā)生額B 計劃降低額C 實際發(fā)生額D 實際降低額7.分解施工成本管理目標(biāo)、進行風(fēng)險分析和偏差分析是施工成本管理的（ ）。A 組織措施B 技術(shù)措施C 經(jīng)濟措施D 合同措施8.施工成本控制可分為（ABC）。A 事先控制B 過程控制（事中控制）C 事后控制D 全員控制E 制度控制二、掌握施工成本計劃的編制依據(jù)和方法1單1多1.依據(jù)

29、：合同報價書、施工預(yù)算、施工組織設(shè)計、施工方案、市場價格2.成本構(gòu)成：施工成本可以人工費、材料費、施工機械使用費（直接工程費）+措施費+間接費。（和工程經(jīng)濟P123的圖對照一起記憶）3按項目組成：單項、單位、分部、分項工程成本。4按工程進度練習(xí)：1.施工成本計劃編制的主要依據(jù)是（）。A 工程合同B 施工成本組成C 工程進度D 子項目組成E 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)2.施工成本可以按成本構(gòu)成分解為（ ）。A、直接費、措施費和間接費B、人工費、材料費、施工機械使用費、措施費和間接費建設(shè)部的說法，也是考試用書的提法。建筑安裝工程費用項目組成（建標(biāo)2003206號文）C、人工費、材料費、機械使用費、其他直接費、現(xiàn)

30、場經(jīng)費、間接費以前有這個類似的說法，但綜合科的書上不這樣說的。D、直接工程費、間接費三、掌握工程變更價款確定、索賠費用組成和計算、工程結(jié)算（重點）4單4多1.工程變更價款的確定程序建筑工程工程量清單規(guī)范（GB530200-2001）新的工程量清單項目，承包人提出發(fā)包人確認；工程量增減項目：簡算題合同約定幅度以內(nèi)的，執(zhí)行原有綜合單價；約定幅度以外的，承包人提出發(fā)包人確認。例：1.清單工程量=100，約定幅度=±10%，報價單上的單價=10，超過10%之上的部分單價=8，減少幅度超過10%時,單價=11。實際完成且經(jīng)過驗收合格的工程量=109，結(jié)算價=109×10；實際工程量=

31、115，結(jié)算價=110×10+（115100×1.1）×8實際工程量=95，結(jié)算價=95×10。實際工程量=85，結(jié)算價=85×112.某施工合同，合同估算工程量為5300m3，單價為180元/m3，合同的支付條款中約定：當(dāng)累計實際完成的工程量超過估算工程量的10%時（也就是超過原估算工程量110%之上的部分才可以調(diào)價），可進行調(diào)價，調(diào)價系數(shù)為0.9。若每月實際完成工程量為：一月份800m3、二月份1000m3、三月份1200m3、四月份1200m3、五月份1200m3、六月份500m3，則六月份的工程量款為（ ）萬元。簡算題A.8.874 B

32、.9 C.8.1 D.8.226解題思路：應(yīng)該按調(diào)整后單價結(jié)算的工程量為：5900-5300×（1+10%）70，六月份工程量款為：70×180×0.9+（500-70）×180=8.8742.確定方法：3條。3.索賠費用組成由于非承包商原因。出題的方式：給出一個背景，要回答出哪些可以索賠。例：在工程施工中發(fā)生了以下事件：業(yè)主未能及時提供場地；施工現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)了地下文物；由于施工機械故障造成工期延后。其中可以索賠的是（ ）A.B.C.D.索賠費用的組成人工費：4種情況。材料費：2種情況。機械費：3種情況。窩工費的計算：租賃設(shè)備實際租金和調(diào)進調(diào)出費分攤；自有設(shè)

33、備臺班折舊費，不是采用臺班費、人工工日單價。（考點）分包費：放在總包的索賠款內(nèi)計算，由總包向業(yè)主提出索賠，分包商不能直接向業(yè)主提索賠。例：由于業(yè)主要求，在原設(shè)計中的一座立交橋設(shè)計長度增加5米，業(yè)主代表向承包商下達變更令，承包商向該橋的分包商發(fā)出變更通知。若以下事實成立：由于增加了立交橋長度，需要增加費用20萬元和需要延長工期30天。承包商使用而未按分包合同約定提供施工場地，導(dǎo)致材料二次倒運增加費用1萬元和分包合同工期延期10天。正確的做法是（BE）。A.分包商可以向業(yè)主提出工期索賠40天和費用索賠21萬元B.分包商可以向承包商提出工期索賠40天和費用索賠21萬元C.分包商可以向業(yè)主提出工期索賠

34、30天和費用索賠20萬元D.總包商可以向業(yè)主提出工期索賠40天和費用索賠21萬元E.總包商可以向業(yè)主提出工期索賠30天和費用索賠20萬元現(xiàn)場管理費：完成額外工程、索賠事項工作、工期延長期間的現(xiàn)場管理費，不是全部現(xiàn)場管理費。例：某工程承包合同價=1000，某中現(xiàn)場管理費=100，施工中某分項工程索賠的直接費=50，則現(xiàn)場管理費索賠值=（100/1000）×50。利潤：什么時候可賠，什么時候不能賠（停工待圖，停工待料使工期延后，此時，工期可能順延，窩工費可以補償，利潤不可以補償）。4.索賠費用計算方法3個：實際費用最常用、總費用法、修正總費用法。5.工程結(jié)算的方法4種方式：按月（常用方法

35、）、竣工后一次、分段、雙方約定的其他方式。工程預(yù)付款結(jié)算預(yù)付時間：開工日期前7天；額度：根據(jù)施工工期、工作量、主要材料占的比例、儲備周期；根據(jù)工程特點、工期長短、市場行情、供求規(guī)律。例：某估算工程量單價合同，工程量清單中的工程量為5000 m3，承包人報價為20元/m3，預(yù)付款為合同價的20%，預(yù)付額=5000×20×20%扣回：等比率、等額扣。工程進度款的結(jié)算工料單價人工、材料、機械綜合單價包括全部，即包括人工、材料、機械、管理費、規(guī)費、措施費、利潤、稅金動態(tài)結(jié)算4方式是基于可調(diào)值合同，物價上漲由業(yè)主承擔(dān)實際價格計算法；主材計算價差法；竣工調(diào)價系數(shù)法；調(diào)值公式法物價波動到

36、何種程度才能調(diào)，地點和時間；固定部分、材料部分、人工部分；公式中一些系數(shù)的解釋。練習(xí)：1.某工程量清單的工程數(shù)量計算有誤，且減少量超過合同約定幅度，則結(jié)算時（ ）。A 執(zhí)行原綜合單價B 減少量部分的綜合單價需作調(diào)整C 原綜合單價需作調(diào)整D 幅度以外減少部分量部分的綜合單價需作調(diào)整2.由于業(yè)主原因?qū)е鲁邪套杂惺┕C械停工，承包商應(yīng)該按（ ）索賠計算窩工費。A 設(shè)備臺班費B 設(shè)備臺班折舊費C 設(shè)備使用費D 設(shè)備使用租賃費3.索賠費用中的分包費是指（ ）的索賠費。A 總包商向分包商B 分包商向總包商C 分包商向業(yè)主D 業(yè)主向分包商4.某工程由于設(shè)計變更，工程師簽發(fā)了停工一個月的暫停令，承包商可索賠

37、材料費是（ ）。A 材料費原價B 材料損耗費C 材料儲存費D 材料運輸費5.人工費的可索賠費用中包括（AB）A 施工人員工資B 現(xiàn)場工人加班費C 現(xiàn)場施工管理人員工資D 企業(yè)施工管理人員工資E 施工人員保險費6.由于設(shè)計變更，工程師簽發(fā)了部分工程停工1個月的暫停令(該部分工程的總時差=2個月)，則承包商可索賠的費用有（）。A 延期一個月的分包費B 延期一個月的利息支出C 延期一個月應(yīng)得的利潤D 現(xiàn)場管理費E 總部管理費7.關(guān)于預(yù)付款，以下說法正確的有（）。A.發(fā)包人按照合同約定，在正式開工前預(yù)支給承包商的工程款B.是承包商用于預(yù)先購買工程所需材料設(shè)備的資金來源C.工程預(yù)付款也稱為預(yù)付備料款D.

38、一般不遲于約定開工前7天支付E.預(yù)付款的扣回方式由發(fā)包人確定四、掌握施工成本控制和分析的依據(jù)和方法4單1多1.控制的依據(jù)4個主要的工程承包合同、成本計劃、進度報告、工程變更+2個其他的施工組織設(shè)計、分包合同文件2.成本控制的步驟考法：步驟亂了，糾正；某一步完了后下一步是什么；某步驟在什么與什么之間。例：施工成本控制的步驟是（）。排序題A、比較分析預(yù)測糾偏檢查B、預(yù)測分析比較糾偏檢查C、分析比較糾偏檢查預(yù)測 D、檢查分析比較預(yù)測糾偏3.施工成本控制的方法（重點）偏差的概念：難點施工成本偏差；進度偏差成本偏差=已完工程實際成本已完工程計劃成本（+，成本增加；，成本減少）進度偏差以時間表示=已完工程

39、實際時間已完工程計劃時間（+，進度拖延；，進度提前）進度偏差以成本表示=擬完工程計劃成本已完工程計劃成本（+，進度拖延；，進度提前）根據(jù)下圖：擬完工程計劃成本已完工程實際成本已完工程計劃成本圖中10月底的進度偏差是與的差：5500-4000=1500（萬元）或：10-8.5=1.5（月）圖中10月底的成本偏差是與的差：4500-4000=500（萬元）偏差分析的方法：3個橫道圖法、表格法最常用、曲線法會看圖成本偏差=a-b（以成本的大小表示）進度偏差=p-b（以成本的大小表示）4.施工成本分析的依據(jù)三個核算：會計、業(yè)務(wù)、統(tǒng)計核算。兩個工作：對成本的形成過程和影響因素進行分析，找降低成本的途徑；

40、看清成本的實質(zhì)。5.施工成本分析的方法4個方法，各能做什么？比較法：目標(biāo)完成情況；因素分析法：分析各種因素對成本影響程度；差額法：分析各種因素對成本影響程度；比率法：比較兩個或幾個指標(biāo)間的變化關(guān)系。練習(xí)：1.在進行成本偏差分析時，最常用的是方法是（）。A 表格法B 橫道圖法C 曲線法D 排列圖法2.施工成本分析就是根據(jù)會計核算、業(yè)務(wù)核算和（）提供的資料，對施工成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析。A.單項核算B.成本核算C.利潤核算D.統(tǒng)計核算建設(shè)工程項目進度控制8個單選+3個多選=14分一、掌握建設(shè)工程項目進度控制的含義、目的、任務(wù)，進度控制系統(tǒng)2多1.是一個動態(tài)管理的過程。通過進度控

41、制實現(xiàn)工程進度目標(biāo)。（進度控制進度糾偏）2.進度計劃系統(tǒng)多個相互關(guān)聯(lián)的進度計劃組成，是進度控制的依據(jù)。不同計劃深度、不同計劃功能、不同參與方、不同計劃周期。練習(xí)：二、進度計劃編制方法（重點）4單1.橫道法：優(yōu)點，存在的問題（是網(wǎng)絡(luò)計劃的優(yōu)點）2.網(wǎng)絡(luò)計劃法： 網(wǎng)絡(luò)計劃類型：雙代號、單代號、雙代號時標(biāo)、單代號搭接 雙代號（以箭線和兩端節(jié)點的編號表示工作）單代號（節(jié)點編號表示工作，箭線表示工作之間的邏輯關(guān)系）雙代號網(wǎng)絡(luò)與單代號網(wǎng)絡(luò)圖：就一個項目而言，所表達的工作關(guān)系是一樣；對一道工序的表示方式不一樣；雙代號網(wǎng)絡(luò)圖中可能有虛箭線，而單代號網(wǎng)絡(luò)圖中沒有虛箭線。 邏輯關(guān)系（工藝關(guān)系+組織關(guān)系） 雙代號時

42、標(biāo)網(wǎng)絡(luò)中，實箭線表工作；虛箭線表虛工作；波形線表工作的自由時差。圖中：FFH=2，F(xiàn)FJ=2單代號搭接網(wǎng)絡(luò)：多種邏輯關(guān)系；肯定型STS；FTF（Finish To Finish）；STF；FTS。3.有關(guān)的時間參數(shù)D：Duration（工序持續(xù)時間）ES：Earliest Start Time（最早開始）EF：Earliest Finish Time（最早完成）LF：Latest Finish Time（最遲完成）LS：Latest Start Time（最遲開始）TF：Total Float（總時差）FF：Free Float（自由時差）計算公式：工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程4.關(guān)鍵工作和關(guān)鍵線路的

43、概念（較難的考點，肯定考）關(guān)鍵工作：TF=min的工作；（一般說法）Tp=Tc時，TF=0的工作。（特殊條件）關(guān)鍵線路：全部由關(guān)鍵工作組成的線路；也就是說，一條線路上有一道非關(guān)鍵工序，該線路就是非關(guān)鍵線路總持續(xù)時間最長的線路（也就是說線路上工序的持續(xù)時間之和等于最大）。不是說在一條線路上有持續(xù)時間長的工序，該線路就為關(guān)鍵線路關(guān)鍵線路的確定方法：關(guān)鍵節(jié)點法標(biāo)號法時間座標(biāo)網(wǎng)絡(luò)圖中關(guān)鍵線路是從起點節(jié)點到終點節(jié)點間無波形線的工序連接而成的線路（工期=終點的時間座標(biāo)值）枚舉法列出網(wǎng)絡(luò)中的全部線路，計算各條線路長度（即線路上各工序的持續(xù)時間相加），最長者為關(guān)鍵線路。5.時差的概念總時差（TF）不影響總工期

44、的前提下（也就是工序可以按最遲開始時間開始施工，或者說也就是工序能按最遲完成時間完工），本工序具有的機動時間。TFij=LSij-ESij=LFij-EFij自由時差（FF）不影響緊后工序最早開始的條件下，本工序具有的機動時間。FFij=minESjk-EFij練習(xí)：三、掌握建設(shè)工程項目進度控制的方法（可以出反涵蓋型的題）2單1.進度控制的組織措施是決定性因素；在任務(wù)分工表和管理職能分工表中標(biāo)示；進度控制的會議的組織設(shè)計（會議類型、參加單位和人員、召開時間、會議文件的整理和分發(fā)）。2.進度控制的管理措施管理的思想、方法、手段、承發(fā)包模式、合同管理、風(fēng)險管理。3.進度控制的經(jīng)濟措施資金需求計劃、

45、資金供應(yīng)計劃、經(jīng)濟激勵措施。4.進度控制的技術(shù)措施設(shè)計技術(shù)、施工技術(shù)的選用。練習(xí)：四、熟悉建設(shè)工程項目總進度目標(biāo)的論證2單1多1.工作內(nèi)容是整個項目的進度目標(biāo)，而不是指單一的一個階段。是在決策階段項目定義時確定的。（決策階段）確定項目總進度目標(biāo)總進度目標(biāo)論證（實施階段）進度目標(biāo)的控制項目總進度目標(biāo)不可能實現(xiàn)時，提出調(diào)整的建議。實施階段是對項目的目標(biāo)進行控制?？傔M度目標(biāo)的控制是業(yè)主方項目管理的任務(wù)。總進度目標(biāo)的論證項目總進度目標(biāo)的編制?？傔M度目標(biāo)的論證的核心工作是編制總進度綱要。練習(xí)：五、了解計算機輔助進度控制可以用一些計算機軟件進度控制：如P3，Project2003，夢龍，同洲，同望軟件；P

46、MIS，PSWS項目管理專用網(wǎng)站。建設(shè)工程項目質(zhì)量控制3掌握2熟悉2了解，1012單選、4多選=1820分一、掌握建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的概念和原理1單1多1.建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的含義質(zhì)量控制與質(zhì)量管理的關(guān)系和區(qū)別：質(zhì)量控制是質(zhì)量管理的一部分，包括采取的作業(yè)技術(shù)和管理活動。質(zhì)量控制是在有明確的質(zhì)量目標(biāo)條件進行控制。質(zhì)量的內(nèi)涵：明確的需要標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、合同上的要求、隱含的需要隨著發(fā)展客觀上存在的需求，如環(huán)保、美觀等。2.影響因素（1）人的質(zhì)量意識（業(yè)主、施工、勘察設(shè)計、監(jiān)理咨詢、主管部門、策劃等）。（2）決策因素（6）項目施工方案：技術(shù)方案技術(shù)、工藝、方法、機械設(shè)備、模具等施工手段、組織方案施工程

47、序、施工順序、施工流向、勞動組織的安排。施工程序：先準(zhǔn)備后施工；先場外后場內(nèi)；先地下后地上；先深后淺；先主體后裝修；先土建后安裝。3.基本原理PDCA循環(huán)：計劃（Plan）、實施（Do）、檢查（Check）、處理（Action）。這是一個呈螺旋型上升的過程。三階段：事前制定質(zhì)量計劃、編制施工組織設(shè)計、施工項目管理規(guī)劃；采取預(yù)防措施、事中對質(zhì)量活動的行為約束、對質(zhì)量進行監(jiān)控：自控+監(jiān)控，自控是關(guān)鍵、事后對質(zhì)量偏差進行糾正。三全控制：全面、全過程、全員。練習(xí)：二、掌握建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立和運行0分1.建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)構(gòu)成項目質(zhì)量控制與企業(yè)質(zhì)量控制的區(qū)別：目的不同：項目需要，企業(yè)需

48、要；范圍不同：特定項目，一個企業(yè)；目標(biāo)不同：項目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)時效不同：一次性，長期性評價方式不同：自我評價，第三方評價2.建設(shè)工程項目質(zhì)量控制系統(tǒng)的建立兩個層次：建設(shè)單位和總承包；設(shè)計、施工、監(jiān)理等。3.控制系統(tǒng)的運行(重點)五個機制：動力機制核心、利益機制動力機制的來源、約束機制自我約束、外部約束、反饋機制、改進機制。練習(xí)：三、掌握建設(shè)工程項目施工質(zhì)量控制和驗收的方法重點6單1多1.施工質(zhì)量控制的目標(biāo)總目標(biāo)：實現(xiàn)工程項目預(yù)期的使用功能和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。建設(shè)單位的目標(biāo)：達到投資決策所確定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（大目標(biāo)）設(shè)計單位的目標(biāo)：保證竣工項目的各項施工結(jié)果與設(shè)計文件所規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)一致施工單位的目標(biāo)：

49、保證交付滿足施工合同及設(shè)計文件所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。（詳細目標(biāo)，按圖施工）監(jiān)理單位的目標(biāo)：保證工程質(zhì)量達到施工合同及設(shè)計文件所規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。2.施工質(zhì)量控制的過程三步施工準(zhǔn)備質(zhì)量控制（事前控制）開工前準(zhǔn)備、作業(yè)前準(zhǔn)備、特殊施工準(zhǔn)備、施工過程的質(zhì)量控制（事中控制）分部分項工程的施工作業(yè)過程、施工驗收的質(zhì)量控制（事后控制）隱蔽工程、檢驗批、分項、分部、單位、整個項目（建設(shè)工程施工質(zhì)量驗收統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)GB20300-2002），過程控制+竣工驗收。自控主體：施工方（總承包商、分包方）、供應(yīng)方；監(jiān)控主體（第三方）：業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計、政府主管部門。不因監(jiān)控主體的存在而減輕或免除自控方的質(zhì)量責(zé)任。3.施工質(zhì)量計

50、劃的編制編制的主體：施工承包單位。表現(xiàn)形式：施工組織設(shè)計或施工項目管理規(guī)劃。質(zhì)量控制點。4.施工生產(chǎn)要素的控制影響質(zhì)量的五大要素：勞動主體人、勞動對象材料、勞動方法、勞動手段機械、設(shè)備、施工環(huán)境。4M1E五大因素會影響質(zhì)量、進度、造價。機械設(shè)備：從選型、性能參數(shù)、操作要求等方面進行控制。起重機械使用前經(jīng)專業(yè)部門驗收。5.施工作業(yè)過程的質(zhì)量控制程序：技術(shù)交底、施工工序程序的合理性檢查、施工條件的檢查、施工人員的操作質(zhì)量、中間檢查和隱蔽工程檢查、進入下一道工序。工序質(zhì)量控制要求：預(yù)防為主（基本要求，與進度成本控制等的區(qū)別）、設(shè)控制點、檢查檢測、檢查記錄資料。6.施工質(zhì)量驗收的方法重點外觀檢查+內(nèi)在

51、質(zhì)量過程驗收+竣工驗收隱蔽工程、分部分項工程、單位工程的驗收練習(xí)：四、熟悉建設(shè)工程項目質(zhì)量的政府監(jiān)督1單1多行使監(jiān)督職能各方主體的質(zhì)量行為、實體質(zhì)量政府監(jiān)督的依據(jù)：建設(shè)工程質(zhì)量管理條例、強制性標(biāo)準(zhǔn)。開工前、施工中、竣工驗收練習(xí)：五、熟悉常見的工程質(zhì)量統(tǒng)計分析方法1單有什么方法，能做什么？1.分層法：對質(zhì)量問題進行分門別類的分析，準(zhǔn)確有效地找出問題及原因。2.因果分析圖：逐層深入排查原因，確定最主要原因。3.排列圖：找出造成質(zhì)量問題的原因。A、B、C分類管理法：A類因素：080%，主要問題，重點管理；B類因素：80%90%，次要問題，次重點管理；C類因素：90%100%，一般問題，常規(guī)管理。考試方式：給出一張排列圖，找出A、B、C類因素。4.直方圖：看形狀正常是正態(tài)分布，質(zhì)量狀態(tài)是否正常、穩(wěn)定、看位置質(zhì)量在公差標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)練習(xí)：六、質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)1單1多八原則質(zhì)量文件認證監(jiān)督七、設(shè)計質(zhì)量控制建設(shè)工程職業(yè)健康安全與環(huán)境管理58個