戰(zhàn)略人力資源管理國(guó)際視野

1、勢(shì)論勢(shì)論 大局中的動(dòng)向，外部動(dòng)態(tài)體系中的動(dòng)能。大局中的動(dòng)向，外部動(dòng)態(tài)體系中的動(dòng)能。孫子：只要扣上了勢(shì)，其他都是次要因素。孫子：只要扣上了勢(shì)，其他都是次要因素。系統(tǒng)論系統(tǒng)論 通過(guò)規(guī)范與工序，將組織中的種種變動(dòng)因素聚焦通過(guò)規(guī)范與工序，將組織中的種種變動(dòng)因素聚焦于目標(biāo)，達(dá)到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產(chǎn)力。于目標(biāo)，達(dá)到組織決策的穩(wěn)定性及人員持續(xù)生產(chǎn)力。戴明：生產(chǎn)力來(lái)自系統(tǒng)，不來(lái)自個(gè)人；系統(tǒng)對(duì)了，人自然會(huì)戴明：生產(chǎn)力來(lái)自系統(tǒng)，不來(lái)自個(gè)人；系統(tǒng)對(duì)了，人自然會(huì)發(fā)揮最大生產(chǎn)力。發(fā)揮最大生產(chǎn)力。兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。兵者，國(guó)之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)

2、略人力資源管理 國(guó)際視野國(guó)際視野企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理的架構(gòu) 使命使命與愿景與愿景公司戰(zhàn)略目標(biāo)公司戰(zhàn)略目標(biāo)公公 司司 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略、核心能力業(yè)業(yè) 務(wù)務(wù) 單單 元元 戰(zhàn)戰(zhàn) 略略使命與目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)計(jì)劃職職 能能 部部 門門 策策 略略(研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、人力資源等)運(yùn)運(yùn) 作作 策策 略略(區(qū)域或地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里各部門)公司層管理者負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)層管理者負(fù)責(zé)職能部門管理者負(fù)責(zé)工廠管理者、地區(qū)單元管理者以及更低一層次的管理者負(fù)責(zé) 戰(zhàn)略戰(zhàn)略：勢(shì)論戰(zhàn)略：勢(shì)論1、理論發(fā)展的勢(shì)與方向2、社會(huì)轉(zhuǎn)型的勢(shì)與方向3、文化漸變的勢(shì)與方向4、管理變革的勢(shì)與方向5、環(huán)境變化的勢(shì)與方向6、技

3、術(shù)進(jìn)步的勢(shì)與方向7、企業(yè)成長(zhǎng)的勢(shì)與方向8、地緣政治的勢(shì)與方向歷史的足跡歷史的足跡:交通視角下世界經(jīng)濟(jì)的交通視角下世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展階段發(fā)展階段兩江（黃河、長(zhǎng)江）流域?yàn)橹行牡闹袊?guó)歷代古文明經(jīng)濟(jì)圈。倫敦、香港、上海等港口城市。三大陸橋（亞歐大陸橋、北美大陸橋、西伯利亞大陸橋）。鏈接 1990年貫通的新亞歐大陸橋東起中國(guó)連云港、西至荷蘭鹿特丹的大陸橋全長(zhǎng)10870公里。其中，在中國(guó)境內(nèi)長(zhǎng)4131公里，約占40；向東輻射日本、朝鮮、韓國(guó)等國(guó)家；向西途經(jīng)中亞、西亞、東歐、中歐、西歐，所輻射的國(guó)家數(shù)占世界國(guó)家數(shù)的22，面積占世界陸地面積的26.6，居住人口占世界人口的36 。 連云港至鹿特丹大陸橋，累計(jì)在途時(shí)

4、間約為1224天。 連云港至鹿特丹海運(yùn)約為20300 公里，累計(jì)在途時(shí)間約為3540天。 路橋的運(yùn)費(fèi)在與海運(yùn)相當(dāng)?shù)那闆r下，單程運(yùn)輸時(shí)間縮短了16天，極具競(jìng)爭(zhēng)力。中國(guó)-東盟自由貿(mào)易區(qū)簡(jiǎn)介 中國(guó)中國(guó)東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫東盟自由貿(mào)易區(qū)，縮寫CAFTA，是，是中國(guó)中國(guó)與與東東盟十國(guó)盟十國(guó)組建的組建的自由貿(mào)易區(qū)自由貿(mào)易區(qū)。2010年年1月月1日貿(mào)易區(qū)日貿(mào)易區(qū)正式全面啟動(dòng)。自貿(mào)區(qū)建成后，正式全面啟動(dòng)。自貿(mào)區(qū)建成后，東盟東盟和中國(guó)的和中國(guó)的貿(mào)貿(mào)易易占到世界貿(mào)易的占到世界貿(mào)易的13%，成為一個(gè)涵蓋，成為一個(gè)涵蓋11個(gè)國(guó)家個(gè)國(guó)家、19億人口、億人口、GDP達(dá)達(dá)6萬(wàn)億美元的巨大萬(wàn)億美元的巨大經(jīng)濟(jì)體經(jīng)濟(jì)體，是，是目

5、前世界人口最多的目前世界人口最多的自貿(mào)區(qū)自貿(mào)區(qū)，也是，也是發(fā)展中國(guó)家發(fā)展中國(guó)家間間最大的自貿(mào)區(qū)。最大的自貿(mào)區(qū)。 歐盟（European Union）、北美自由貿(mào)易區(qū)（NAFTA）以及于2002年11月簽署的中國(guó)-東盟自由貿(mào)易區(qū)（China and ASEAN Free Trade Area，CAFTA)協(xié)議是世界上三大區(qū)域經(jīng)濟(jì)合作區(qū)，也是世界上人口最多的自由貿(mào)易區(qū)、由發(fā)展中國(guó)家組成的最大自由貿(mào)易區(qū)。 向西開放向西開放,中國(guó)企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇中國(guó)企業(yè)新的戰(zhàn)略選擇 1、中亞邊貿(mào) 出口： 機(jī)械，電氣、器（工程機(jī)械、裝備、電力電氣、白色家電、電動(dòng)工具）、 汽車（整車、配件）、 建材，家具、 電子（計(jì)算機(jī)

6、、通訊器材）、 日化、 輕工紡織、 茶葉、 食品等 進(jìn)口：石油、天然氣、煤、 有色金屬礦產(chǎn)（銅、鋁、鉛鋅）、 黑色金屬礦產(chǎn)（鐵、鉻、錳）、 鋼材、 鉀鹽等。2、能源（石油、天然氣、鐵礦、煤、風(fēng)電等）相關(guān)產(chǎn)業(yè)；3、羊、牛、馬、鹿等畜牧產(chǎn)業(yè)及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)；4、瓜果（葡萄、梨、哈密瓜、杏、西瓜等）、番茄、棉花、熏衣草等農(nóng)產(chǎn)品的種植及深加工業(yè)；5、其它產(chǎn)業(yè)，如旅游、餐飲、玉石、皮草、歌舞等。從東向西看西部開放戰(zhàn)略分析7企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略 單元戰(zhàn)略單元戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源管理模型企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略外部環(huán)境外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)

7、政府規(guī)章技術(shù)市場(chǎng)趨勢(shì)經(jīng)濟(jì) 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境文化結(jié)構(gòu)政治員工技能以往的戰(zhàn)略員工離職人員配置HR戰(zhàn)略戰(zhàn)略HR規(guī)劃工作及工作體系設(shè)計(jì)員工做什么員工需要什么如何接口有關(guān)雇傭的法律績(jī)效管理培訓(xùn)薪酬HR信息系統(tǒng) 勞資關(guān)系人力資源戰(zhàn)略的作用人力資人力資源戰(zhàn)略源戰(zhàn)略的作用的作用為未來(lái)幾年各項(xiàng)人力資源職能活動(dòng)提供長(zhǎng)期行動(dòng)方針明晰問(wèn)題和要?jiǎng)?wù)，培育一種緊迫感和積極行動(dòng)的精神幫助人力資源管理者深入了解企業(yè)優(yōu)勢(shì)，劣勢(shì)和行業(yè)狀況引導(dǎo)資源的合理分配，避免資源浪費(fèi)和不合理配置人力資源戰(zhàn)略的作用提升企業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)和順利適應(yīng)變革11111、人力資源戰(zhàn)略制定的程序l外部環(huán)境l勞動(dòng)力市場(chǎng)

8、l社會(huì)文化、法規(guī)lSWOT分析l企業(yè)內(nèi)部資源l企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化l員工期望l確定戰(zhàn)略與目標(biāo)l戰(zhàn)略的實(shí)施計(jì)劃l實(shí)施保障計(jì)劃l戰(zhàn)略平衡l資源的合理配置l人力資源規(guī)劃l人力資源開發(fā)與管理(方向、理念、導(dǎo)引)l企業(yè)、個(gè)人利益協(xié)調(diào)（機(jī)制制度）l企業(yè)內(nèi)資源與技術(shù)的利用（工具與方法）l戰(zhàn)略與現(xiàn)實(shí)差異l戰(zhàn)略的調(diào)整l戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)效益12122、基于戰(zhàn)略的人力資源政策選擇反映在人力資源的數(shù)量質(zhì)量結(jié)構(gòu)人力資源人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略適應(yīng)戰(zhàn)略的人力資源政策企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境1-1-基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點(diǎn)獲得并儲(chǔ)備哪些基于企業(yè)戰(zhàn)略的需要，我們要重點(diǎn)獲得并儲(chǔ)備哪些人才資源人才資源？如何平衡各種人才資源的比例？如何

9、平衡各種人才資源的比例關(guān)系以確保經(jīng)營(yíng)有序正常進(jìn)行？關(guān)系以確保經(jīng)營(yíng)有序正常進(jìn)行？2- 2- 基于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的基于企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)需要，員工應(yīng)該具備什么樣的核心專長(zhǎng)與技能核心專長(zhǎng)與技能？3-3-我們應(yīng)該致力于如何利用現(xiàn)有我們應(yīng)該致力于如何利用現(xiàn)有人力資源人力資源的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)的能力？如何處理好新老員工的關(guān)系？如何激活企業(yè)現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？現(xiàn)有人力資源的潛能，提高現(xiàn)有員工的士氣？回答以下問(wèn)題：1313案例：案例：“空降兵空降兵”的苦惱的苦惱 王總是一家具有王總是一家具有3 3億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，

10、市場(chǎng)在逐步擴(kuò)億資產(chǎn)規(guī)模的機(jī)械制造企業(yè)老總，該行業(yè)面臨機(jī)遇，市場(chǎng)在逐步擴(kuò)大大, ,但該企業(yè)營(yíng)銷不暢。通過(guò)朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的營(yíng)銷經(jīng)理但該企業(yè)營(yíng)銷不暢。通過(guò)朋友介紹王總聘任了一位具有業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績(jī)的營(yíng)銷經(jīng)理張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從張良先生。張良先生在上一家企業(yè)負(fù)責(zé)市場(chǎng)和銷售工作，在短短的兩年內(nèi)曾將銷售額從30003000萬(wàn)做到萬(wàn)做到1.51.5個(gè)億。通過(guò)交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營(yíng)理念個(gè)億。通過(guò)交流，王總和張良先生相見恨晚，張良認(rèn)可王總的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。

11、幾天之內(nèi)，王總進(jìn)和價(jià)值觀，王總對(duì)張良富有激情的個(gè)性和獨(dú)到的行銷策略極為推崇。幾天之內(nèi)，王總進(jìn)行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪和了解行了人事任命，張良出任銷售總監(jiān)并馬上開始對(duì)市場(chǎng)和客戶進(jìn)行拜訪和了解 ，半個(gè)月，半個(gè)月過(guò)去了，張良拿出了一套嶄新的營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對(duì)目前營(yíng)銷部過(guò)去了，張良拿出了一套嶄新的營(yíng)銷計(jì)劃和執(zhí)行方案，并在王總的主持下對(duì)目前營(yíng)銷部的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并的工作進(jìn)行了批評(píng)和指示，同時(shí)推出了自己的方案。王總對(duì)張良的方案表示了支持，并對(duì)他給于了充分的授權(quán)；營(yíng)銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感

12、到了壓力對(duì)他給于了充分的授權(quán)；營(yíng)銷部幾位銷售骨干辭職了，大家感到了壓力 3 3個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來(lái)預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說(shuō)法多了，王總感到了壓個(gè)月后，市場(chǎng)并未帶來(lái)預(yù)期的效益，大家對(duì)張良先生的說(shuō)法多了，王總感到了壓力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板力，張良抱怨下屬不得力且提出將一個(gè)地區(qū)作為示范并親自操刀以做出樣板 5 5個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績(jī)較去年下降了個(gè)月后，整個(gè)銷售部的業(yè)績(jī)較去年下降了15%15%，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡，銷售人員的流失更大了，筋疲力盡的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了的張良向王總提出了辭職同時(shí)指出了“執(zhí)行力執(zhí)行力”的問(wèn)題。的問(wèn)題

13、。問(wèn)題：?jiǎn)栴}：1 1、張良先生、王總的合作為什么失敗了、張良先生、王總的合作為什么失敗了? ? 2 2、如果你是張良你會(huì)怎么辦？、如果你是張良你會(huì)怎么辦？1414人力資源戰(zhàn)略的形式主要可分為三種：吸引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略l以豐厚薪酬吸引人才，形成穩(wěn)定的高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)l常用薪酬制度包括：利潤(rùn)分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、附加福利等l嚴(yán)格控制員工數(shù)量，多吸引技能高度專業(yè)化、招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低的員工，以控制人工成本l相互間為單純利益交換關(guān)系l通過(guò)聘用數(shù)量較多的員工形成備用人才庫(kù)，儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才l注重員工開發(fā)與培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系l管理人員要確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持，擔(dān)負(fù)

14、了較重的責(zé)任l企業(yè)對(duì)員工是種投資l員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，管理人員更像教練，為員工提供必要的咨詢與幫助l注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理l注重培養(yǎng)員工的溝通技巧、解決問(wèn)題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等l如日本企業(yè)的QC小組1515人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略的具體配合方式1616人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.公司概況：公司概況：聯(lián)邦快遞公司聯(lián)邦快遞公司 (Fedex)(Fedex)聯(lián)邦快遞是美國(guó)著名的隔夜速遞公司。它的專長(zhǎng)是在24小時(shí)之內(nèi)將小件包裹運(yùn)送到美國(guó)任何地方，在兩天內(nèi)將小件包裹運(yùn)送到世界任何地方。盡管它自20世紀(jì)40年代開始一直作為一個(gè)遞送公司而存在，由于在20世紀(jì)80年代早期開創(chuàng)了隔夜速遞服務(wù)而使其

15、著名。它主要遞送信件和小包裹。它的收入約為50億美元(415億元人民幣)。它每天遞送330萬(wàn)件包裹。聯(lián)邦快遞共同的價(jià)值聯(lián)邦快遞共同的價(jià)值沒(méi)有工會(huì)；沒(méi)有下崗；保證對(duì)員工一視同仁；管理人員要向他們的員工征求意見并獲得他們的反饋；基于團(tuán)隊(duì)的管理模式；晉升首先從內(nèi)部開始；員工共同分享利潤(rùn)；管理層時(shí)刻確保與員工進(jìn)行溝通。1717人力資源戰(zhàn)略：案例分析Vs.美國(guó)包裹公司美國(guó)包裹公司 (UPS)(UPS)美國(guó)包裹公司是美國(guó)最大的遞送公司。它提供各種物品的快遞服務(wù)，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽車等。它服務(wù)的范圍包括美國(guó)以及世界200多個(gè)國(guó)家。每天速遞1千4百萬(wàn)的包裹，其擁有接近400,000名雇員。美

16、國(guó)包裹的收入達(dá)290億美元。 美國(guó)包裹共同的價(jià)值美國(guó)包裹共同的價(jià)值: :員工皆為工會(huì)工人；員工不參與決策；等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)-沒(méi)有團(tuán)隊(duì)形式；不獲取員工的反饋；為了成功，所有員工必須逐條遵守公司規(guī)定的工作流程。討論：討論：1、這兩個(gè)公司選擇如此截然不同的企業(yè)文化的原因可能是哪些？可能的商業(yè)上的原因是什么?2、基于如此不同的兩種公司文化，您認(rèn)為這兩個(gè)公司的人力資源管理體系會(huì)有什么不同? 人力資源規(guī)劃的概念 概念： 人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)企業(yè)任務(wù)和環(huán)境對(duì)企業(yè)的要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源的一個(gè)過(guò)程。如：招聘計(jì)劃、使用計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、

17、退休計(jì)劃等 原因： 人力資源規(guī)劃為人力資源管理提供基礎(chǔ)信息 人力資源規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分人力資源人力資源需求分析需求分析管理體制調(diào)整計(jì)劃管理體制調(diào)整計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃人員補(bǔ)充調(diào)配計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃素質(zhì)提升計(jì)劃退休解聘計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源人力資源供給分析供給分析環(huán)境環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源總規(guī)劃總規(guī)劃人員過(guò)剩人員過(guò)剩再教育和再培訓(xùn)再教育和再培訓(xùn)縮短工作時(shí)間或縮短工作時(shí)間或減薪減薪提前退休提前退休不再續(xù)簽合同不再續(xù)簽合同辭退辭退人員短缺人員短缺加班加班培訓(xùn)培訓(xùn)晉升晉升借調(diào)借調(diào)工作再設(shè)計(jì)工作再設(shè)計(jì)外部招聘外部招聘信息收集與處理階段信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段總體規(guī)劃與分析

18、階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段制訂實(shí)施計(jì)劃階段現(xiàn)有人力資源現(xiàn)有人力資源盤點(diǎn)盤點(diǎn)進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實(shí)施。進(jìn)行有效的人力資源規(guī)劃，保障戰(zhàn)略實(shí)施。三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對(duì)HRP的影響企業(yè)計(jì)劃過(guò)程戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期）（長(zhǎng)期）宗旨環(huán)境目標(biāo)戰(zhàn)略 年度計(jì)劃（年度）年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與控制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）（中長(zhǎng)期） 計(jì)劃方案所需的資源組織策略 開發(fā)新項(xiàng)目制定行動(dòng)方案制定行動(dòng)方案人員審核招聘提升與調(diào)動(dòng)組織變動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的分析問(wèn)題分析問(wèn)題企業(yè)需求（對(duì)HRP的要求）外部因素（人口）人力資源計(jì)劃過(guò)程 戰(zhàn)略

19、計(jì)劃層次：人力資源計(jì)劃的重點(diǎn)在于分析問(wèn)題，而不在于進(jìn)行詳細(xì)推測(cè) 個(gè)案研究 S公司的問(wèn)題S公司是一家快速發(fā)展的區(qū)域移動(dòng)電信服務(wù)公司，主要為客戶提供各種移動(dòng)通信、數(shù)據(jù)和安全支付服務(wù)。但是，由于目前該公司面臨的區(qū)域市場(chǎng)同時(shí)存在另外三家運(yùn)營(yíng)商，且提供服務(wù)產(chǎn)品同質(zhì)性較強(qiáng)，因此該公司上年度的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)已經(jīng)較前一年下降了20%。在此情況下，董事會(huì)要求公司在今年的運(yùn)營(yíng)中要證質(zhì)量，質(zhì)量降低運(yùn)營(yíng)成本。在此情況下，公司人力資源部門縮短了30%的新員工培訓(xùn)時(shí)間，并且通過(guò)招聘一些低學(xué)歷的員工來(lái)充實(shí)一線工作崗位，充分實(shí)現(xiàn)管理層降低成本的要求。但是，半年之后，人力資源部發(fā)現(xiàn)這一決策帶來(lái)的問(wèn)題:該公司員工滿意度持續(xù)下降，且員工

20、跳槽率較前兩年提高了近一倍。同時(shí)從業(yè)務(wù)一線的反饋信息看，服務(wù)總質(zhì)量有下降趨勢(shì)、一些傳統(tǒng)的客戶已經(jīng)開始不滿。在這種情況下，人力資源部不得不在年中開展二次招聘，尋找新人來(lái)填補(bǔ)目前空缺的工作崗位。而此舉增加了公司的運(yùn)營(yíng)成本。現(xiàn)在,S公司的人力資源總監(jiān)不得不不重新審視人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的匹配問(wèn)題，不得不重新考慮企業(yè)的人力資源政策調(diào)整對(duì)于組織目標(biāo)的影響在上述案例中，S公司的人力資源部門僅僅根據(jù)公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中的一項(xiàng)要求降低成本來(lái)片面地進(jìn)行人力資源政策的改革，而忽視保證質(zhì)量這一目標(biāo)，以至于使這些措施所起的成效適得其反。這不光是S公司面臨的問(wèn)題，要么人力資源戰(zhàn)略只片面地體現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的一部分，要么

21、根本與公司戰(zhàn)略不掛鉤，人力資源部門費(fèi)了許多周折卻偏離了公司制定的方向。因此，在人力資源各項(xiàng)活動(dòng)執(zhí)行之前，首先要理解和熟悉組織戰(zhàn)略，并且制定與之相匹配的人力資源戰(zhàn)略。人力資源規(guī)劃人力資源人力資源規(guī)劃規(guī)劃勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃人員補(bǔ)充計(jì)劃人力資源總計(jì)劃人力資源總計(jì)劃人員接替和提升計(jì)劃工資激勵(lì)計(jì)劃人員分配計(jì)劃教育培訓(xùn)計(jì)劃退休解聘計(jì)劃人力資源規(guī)劃的內(nèi)容總規(guī)劃計(jì)劃類別目 標(biāo)政 策步 驟預(yù) 算總目標(biāo)：（績(jī)效、人力總量素質(zhì)、職工滿意度. ）基本政策：（擴(kuò)大、收縮、保持穩(wěn)定）總步驟：（按年安排、如完善人力信息系 統(tǒng)）總預(yù)算萬(wàn)元人員補(bǔ)充計(jì)劃類型、數(shù)量、層次，對(duì)人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績(jī)效的改善等人員素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、人員來(lái)源范圍、起點(diǎn)待遇

22、擬定補(bǔ)充標(biāo)準(zhǔn)，廣告吸引、考 試、面試、錄用、教育上崗招聘挑選費(fèi)用人員分配計(jì)劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績(jī)效改善、人力資源能位匹配，職務(wù)輪換幅度任職條件，職位輪換范圍及時(shí)間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預(yù)算人員接替和提升計(jì)劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績(jī)效目標(biāo)全面競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)晉升，選拔標(biāo)準(zhǔn)，提升比例，未提升人員的安置略職務(wù)變動(dòng)引起的工資變動(dòng)教育培訓(xùn)計(jì)劃素質(zhì)及績(jī)效改善、培訓(xùn)數(shù)量類型，提供新人力，轉(zhuǎn)變態(tài)度及作風(fēng)培訓(xùn)時(shí)間的保證，培訓(xùn)效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓(xùn)總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓(xùn)損失勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃人才流失減少，士氣水平、績(jī)效改進(jìn)工資政策，激勵(lì)政策，激勵(lì)重點(diǎn)略增加工資獎(jiǎng)金額預(yù)算

23、工資激勵(lì)計(jì)劃降低非期望離職率、干群關(guān)系改進(jìn)、減少投訴和不滿參與管理，加強(qiáng)溝通略法律訴訟費(fèi)退休解聘計(jì)劃編制、勞務(wù)成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費(fèi)、人員重置費(fèi)人力資源規(guī)劃的程序和方法企業(yè)的戰(zhàn)略決策產(chǎn)品組合市場(chǎng)組合競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)市場(chǎng)區(qū)域范圍企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境人員、交通、文化教育、法律、人力競(jìng)爭(zhēng)、擇業(yè)期望企業(yè)現(xiàn)有人力資源各類人力資源數(shù)量、質(zhì)量、分布、利用及潛力狀況，流動(dòng)率I 需求分析II 供給分析內(nèi)部供給外部供給人力資源信息庫(kù)分析人力資源流動(dòng)分析晉升退休降職辭職平調(diào)休假解聘 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給預(yù)測(cè)需求預(yù)測(cè)需求數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)供給數(shù)量、質(zhì)量層次結(jié)構(gòu)計(jì)劃的制定與實(shí)施計(jì)劃的控制與評(píng)估人口政策及現(xiàn)狀勞

24、動(dòng)力市場(chǎng)發(fā)育程度社會(huì)就業(yè)意識(shí)及擇業(yè)偏好戶籍制度組織外部因素組織內(nèi)部因素人力資源因素比較治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)圖1圖2企業(yè)目標(biāo)經(jīng)理層董事會(huì)股東企業(yè)戰(zhàn)略股東 董事會(huì) 經(jīng)理層 治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略治理結(jié)構(gòu)要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略一、基于戰(zhàn)略的公司治理結(jié)構(gòu)公司治理的涵義 公司治理（Corporate governance,又翻譯為法人治理結(jié)構(gòu)或公司管制）是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)。 -狹義上說(shuō)公司治理是指公司的股東，董事及經(jīng)理層之間的關(guān)系。 -廣義上說(shuō)公司治理還包括與利益者（如員工、客戶、供應(yīng)商、債權(quán)人和社會(huì)公眾等）之間的關(guān)系，及有關(guān)法律、法規(guī)等。新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論：古典管家理新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治

25、理理論：古典管家理論（論（Classical Stewardship Theory） 假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者假設(shè)企業(yè)是理性的經(jīng)濟(jì)人，所有者與經(jīng)營(yíng)者之間指一種無(wú)私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東之間指一種無(wú)私的信托關(guān)系，經(jīng)營(yíng)者會(huì)以股東利益最大化為目標(biāo)利益最大化為目標(biāo) 信息完全假設(shè)信息完全假設(shè) 信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論；委托信息經(jīng)濟(jì)學(xué)下的公司治理理論；委托代理理代理理論（論（Principal Agency Theory） 突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性的假設(shè)，提突破了信息完全和經(jīng)營(yíng)者無(wú)私性的假設(shè)，提出人的出人的 有限理性及信息的不對(duì)稱有限理性及信息的不對(duì)稱 公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)

26、者之間的制公司治理的核心是所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的制衡衡 經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制經(jīng)理人革命，防止內(nèi)部人控制公司治理理論公司治理理論組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理組織行為和組織理論下的公司治理理論：現(xiàn)代管家理論（論（Modrn Stewardship Theory） - 經(jīng)營(yíng)者有對(duì)自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意經(jīng)營(yíng)者有對(duì)自身的尊嚴(yán)、信仰的追求，具有自律的意識(shí)（識(shí)（Self regulation），經(jīng)營(yíng)者與其他相關(guān)利益主體的），經(jīng)營(yíng)者與其他相關(guān)利益主體的利益是一致的。利益是一致的。現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論現(xiàn)代公司治理理論：相關(guān)利益者理論（Stakeholders Th

27、eory） -強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)強(qiáng)調(diào)相關(guān)利益者在公司治理中的作用，如員工持股計(jì)劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事事，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。劃、雇員進(jìn)入董事會(huì)和監(jiān)事事，董事會(huì)結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。 公司治理結(jié)構(gòu)模式公司治理結(jié)構(gòu)模式 從法學(xué)視角分析，公司治理結(jié)構(gòu)是指公司的投資者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者和監(jiān)督者的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任及其與公司外部關(guān)系調(diào)整的法律制度和規(guī)范體系。 內(nèi)部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（德日）銀行主導(dǎo)型 外部監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（英美）股東主權(quán)與競(jìng)爭(zhēng)性資本市場(chǎng)結(jié)合型 家族監(jiān)控型治理結(jié)構(gòu)（東南亞國(guó)家和地區(qū)） 成因：歷史、文化與價(jià)值的差異 中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題中國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要問(wèn)題主要問(wèn)題主要問(wèn)題解決

28、辦法解決辦法產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)產(chǎn)權(quán)不明晰，資產(chǎn)來(lái)源不合法，結(jié)構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）構(gòu)不合理（股權(quán)分散或一股獨(dú)大）產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合產(chǎn)權(quán)明晰，結(jié)構(gòu)優(yōu)化與資產(chǎn)合法化（接紅帽與修章程；引入法化（接紅帽與修章程；引入戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）戰(zhàn)略投資，國(guó)有資產(chǎn)置換）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束（不能、不為、不法、不續(xù)）（不能、不為、不法、不續(xù)）有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（有效的激勵(lì)與約束機(jī)制設(shè)計(jì)（MBO杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)、年杠桿收購(gòu)，期權(quán)設(shè)計(jì)、年薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與薪制、選拔標(biāo)準(zhǔn)與KPT指標(biāo)設(shè)指標(biāo)設(shè)計(jì)），繼任人計(jì)劃計(jì)），繼任人計(jì)劃企業(yè)家個(gè)人決策，決策隨意化、浪企業(yè)家個(gè)人決策，決

29、策隨意化、浪漫化、非科學(xué)性漫化、非科學(xué)性董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參董事會(huì)結(jié)構(gòu)與職責(zé)，董事會(huì)參謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事謀機(jī)構(gòu)，決策程序，獨(dú)立董事引入引入監(jiān)事會(huì)缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)事不監(jiān)事會(huì)缺乏獨(dú)立性，導(dǎo)致監(jiān)事不“監(jiān)視監(jiān)視”，監(jiān)事會(huì)召開流于形式，缺，監(jiān)事會(huì)召開流于形式，缺少代表中小股東的監(jiān)事少代表中小股東的監(jiān)事取消監(jiān)事會(huì)，代之以一元制及取消監(jiān)事會(huì)，代之以一元制及其配套的獨(dú)立董事制度，或完其配套的獨(dú)立董事制度，或完善監(jiān)事會(huì)，引進(jìn)外部監(jiān)事善監(jiān)事會(huì)，引進(jìn)外部監(jiān)事信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能信息不對(duì)稱，股東所需的信息不能及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)及時(shí)、準(zhǔn)確、真實(shí)的披露，董事會(huì)所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、

30、有效地所需資料不能及時(shí)、準(zhǔn)確、有效地匯總、提練匯總、提練信息披露制度，信息傳遞機(jī)制信息披露制度，信息傳遞機(jī)制與流程與流程二、基于戰(zhàn)略的組織管理體系組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則-先有戰(zhàn)略，后有組織結(jié)構(gòu)-組織結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略變化-組織結(jié)構(gòu)必須為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)-組織結(jié)構(gòu)必須能夠反映戰(zhàn)略的意圖-組織結(jié)構(gòu)必須能夠好好地執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略組織要支持企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響企業(yè)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響創(chuàng)業(yè)期創(chuàng)業(yè)期引導(dǎo)期引導(dǎo)期授權(quán)期授權(quán)期協(xié)調(diào)期協(xié)調(diào)期合作期合作期大大小小組組織織規(guī)規(guī)模模在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在創(chuàng)業(yè)中發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在指導(dǎo)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在授權(quán)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在協(xié)調(diào)下發(fā)展在合作下發(fā)展在合作下發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)

31、領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)自主權(quán)危機(jī)控制危機(jī)控制危機(jī)官僚危機(jī)官僚危機(jī)幼年幼年 組織年齡組織年齡 成熟成熟企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨隨 著著 子子 公公 司司 的的 成成 熟，熟， 總總 部部 的的 權(quán)權(quán) 力力 逐逐 步步 下下 放放 參參 與與 戰(zhàn)戰(zhàn)略略 和和 財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃制制 定定 的的 程程 度度子子 公公 司司 從從 創(chuàng)創(chuàng) 立立 走走 向向 成成 熟熟低低高高總部集中控制總部集中控制分分 權(quán)權(quán)總部審查總部審查 、 通過(guò)最終決議通過(guò)最終決議初 期 成 熟 期 總部提供價(jià)值的四種類型總部直接控制子公司的經(jīng)營(yíng)總部提供集中化的服務(wù)/職能管理加強(qiáng)子公司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng)組

32、織結(jié)構(gòu)的五大系統(tǒng)/功能功能 系統(tǒng)一：執(zhí)行生產(chǎn)力 系統(tǒng)二：協(xié)調(diào)潤(rùn)滑 系統(tǒng)三：控制穩(wěn)定 系統(tǒng)四：發(fā)展應(yīng)變 系統(tǒng)五：政策方向組織運(yùn)行面臨的問(wèn)題組織運(yùn)行面臨的問(wèn)題主要問(wèn)題主要問(wèn)題解決辦法解決辦法組織運(yùn)行與戰(zhàn)略脫節(jié)，戰(zhàn)略事業(yè)沒(méi)有組織支撐基于戰(zhàn)略的組織運(yùn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)，使新的任務(wù)，新的事業(yè)增長(zhǎng)點(diǎn)能獲得組織上的內(nèi)在支持，包括：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、組織形態(tài)的轉(zhuǎn)換。組織定位不清，組織結(jié)構(gòu)模糊，部門職責(zé)重疊或功能缺失集團(tuán)定位，公司業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)之間的關(guān)系分析，部門職責(zé)設(shè)計(jì)，橫向跨度與縱向?qū)蛹?jí)設(shè)計(jì)，人員編制和人員崗位職責(zé)設(shè)計(jì)組織效率低下（點(diǎn)、線、系統(tǒng)效率），整體運(yùn)行速度慢，機(jī)構(gòu)臃腫組織“瘦身”，程序簡(jiǎn)化，機(jī)構(gòu)合并，組織的扁

33、平化業(yè)務(wù)銜接不暢，研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，內(nèi)部協(xié)作困難，部門諸候與區(qū)域諸候業(yè)務(wù)整合，團(tuán)隊(duì)建設(shè)，面向客戶的整體化運(yùn)作組織資源難以共享，難以內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)共享資源平臺(tái)建設(shè)、學(xué)習(xí)型組織創(chuàng)建，信息管理系統(tǒng)建設(shè)，知識(shí)管理系統(tǒng)組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，組織板結(jié)，內(nèi)部關(guān)系政治化，缺乏活力，基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制基于官本位的組織運(yùn)行機(jī)制引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），引入新機(jī)制（引入競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制），利益調(diào)整（組織激活）利益調(diào)整（組織激活）組織管控失效組織管控失效組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)組織管控體系設(shè)計(jì)，組織控制系統(tǒng)規(guī)范化與靈活性的矛盾，分權(quán)與集權(quán)的矛盾組織分權(quán)手冊(cè)，跨團(tuán)隊(duì)、跨職能的團(tuán)隊(duì)建設(shè)三、基于戰(zhàn)

34、略的人力資源系統(tǒng)基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)模型人力資源人力資源管理技術(shù)管理技術(shù)人力資源人力資源管理制度管理制度人力資源人力資源管理機(jī)制管理機(jī)制人力資源人力資源管理流程管理流程使使 命命 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 文化與價(jià)值觀文化與價(jià)值觀競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）（考核與薪酬）人力資源開發(fā)與管理體系人力資源開發(fā)與管理體系競(jìng)聘上崗競(jìng)聘上崗末位淘汰末位淘汰薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃分權(quán)與授權(quán)分權(quán)與授權(quán)牽引機(jī)制牽引機(jī)制職位說(shuō)明書職位說(shuō)明書KPI指標(biāo)體系指標(biāo)體系企業(yè)文化企業(yè)文化約束機(jī)制

35、約束機(jī)制KPI績(jī)效考核體系績(jī)效考核體系員工職業(yè)化行為評(píng)員工職業(yè)化行為評(píng)價(jià)體系價(jià)體系基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運(yùn)行系統(tǒng)四大機(jī)制四大機(jī)制-競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制、牽引機(jī)制、約束機(jī)制六大系統(tǒng)六大系統(tǒng)-基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于基于任職資格的職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)、基于KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 四大支柱四大支柱-機(jī)制、制度

36、、流程、技術(shù)機(jī)制、制度、流程、技術(shù)一個(gè)核心一個(gè)核心-價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）價(jià)值評(píng)價(jià)與價(jià)值分配（考核與薪酬）最高境界最高境界- 文化管理文化管理基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊基于戰(zhàn)略的組織人力資源運(yùn)行系統(tǒng)模塊戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織面向市場(chǎng)面向市場(chǎng)基于流程基于流程權(quán)責(zé)明確權(quán)責(zé)明確人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源規(guī)劃系統(tǒng)招募與配置管理招募與配置管理吸納功能吸納功能經(jīng)營(yíng)人才經(jīng)營(yíng)人才人力資本增值人力資本增值激勵(lì)功能激勵(lì)功能培訓(xùn)與開發(fā)管理培訓(xùn)與開發(fā)管理基于業(yè)績(jī)與能力的基于業(yè)績(jī)與能力的薪酬分配系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)KPI指標(biāo)與績(jī)效考核指標(biāo)與績(jī)效考核系統(tǒng)系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)潛能評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于任職資格的職基于任職資格的職業(yè)

37、化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力基于職業(yè)生涯的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)溝通與勞資關(guān)系管理溝通與勞資關(guān)系管理考核與薪酬管理考核與薪酬管理開發(fā)功能開發(fā)功能維系功能維系功能42什么是員工關(guān)懷？什么是員工關(guān)懷？員工關(guān)懷是企業(yè)“以人為本”核心理念的集中體現(xiàn)，是員工健康成長(zhǎng)、企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基本保障為什么要關(guān)懷員工？為什么要關(guān)懷員工？培養(yǎng)出更加陽(yáng)光愉悅的員工心態(tài)；營(yíng)造出更加和諧融洽的團(tuán)隊(duì)氛圍；提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力、創(chuàng)新力和執(zhí)行力，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。1. 員工關(guān)懷的核心意義員工關(guān)懷要達(dá)到的效果是什么？員工關(guān)懷要達(dá)到的效果是什么？員工敬業(yè)，客戶滿意，企業(yè)發(fā)展。 關(guān)懷員工四大原則

38、：關(guān)懷員工四大原則：大處著眼，小處著手； 積極主動(dòng)，創(chuàng)造滿意； 用心用情，融入點(diǎn)滴； 承諾必行，忌走形式。43員工入職周年激勵(lì)計(jì)劃p項(xiàng)目名稱：入職紀(jì)念日p項(xiàng)目目的：在員工入職當(dāng)天給予一些記憶深刻的禮物，同時(shí)給予工作滿3年、5年、10年的員工送出特別額禮物，以獎(jiǎng)勵(lì)其工作，并同時(shí)給新員工以期待。p項(xiàng)目收益： 1、新員工入職的第一天就可以了解企業(yè)文化 2、對(duì)工作年限長(zhǎng)的員工的非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)，使其繼續(xù)為公司發(fā)展努力工作 3、提升員工對(duì)公司的認(rèn)知度，增加員工工作動(dòng)力p具體方案： 1、入職當(dāng)天發(fā)放夢(mèng)想之盒 2、工具工作時(shí)間長(zhǎng)短設(shè)置工作年限獎(jiǎng) 3、在員工入職周年紀(jì)念日時(shí)送出特別禮物 4、 司齡1年的禮品：搜集員

39、工工作照、生活照，上級(jí)、下級(jí)、同事的祝福、鼓勵(lì)的話等，制作成印有集團(tuán)LOGO的冊(cè)子，附上一張感謝員工為公司作出的貢獻(xiàn)的卡片，作為紀(jì)念品。 5、司齡3年、5年、10年、15年、20年的禮品：搜集員工的工作照、生活照，上下級(jí)及同事的錄像片段，對(duì)其的祝福、鼓勵(lì)，以及其本人的成長(zhǎng)歷程，所獲得的榮譽(yù)獎(jiǎng)項(xiàng)等，制作成短片，刻錄成光盤，留作紀(jì)念。5年：金戒指10年：鉆石戒指pHR服務(wù)： 1、夢(mèng)想之盒設(shè)計(jì)、制作 2、工作年限獎(jiǎng)獎(jiǎng)品推薦 3、入職周年時(shí)間提醒 4、周年當(dāng)天郵件/短信發(fā)送 5、其他非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)推薦44卡耐基大師說(shuō)：如果把我的工人帶走，把工廠留下，那么不久后工廠就會(huì)生滿雜草； 如果把我的工廠帶走，把我的

40、員工留下，那么不久后我們就會(huì)擁有一個(gè)更好的工廠”。 類別 進(jìn)度活動(dòng)介紹組織頻率責(zé)任單位/人員執(zhí)行時(shí)間目的執(zhí)行狀況學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)類干部培訓(xùn)班依據(jù)干部訓(xùn)練計(jì)劃，定期組織培訓(xùn)班每年兩期MT：各個(gè)培訓(xùn)班負(fù)責(zé)人每年兩期為員工提供學(xué)習(xí)、發(fā)展、晉升的機(jī)會(huì)；定期推薦、內(nèi)部招聘依據(jù)公司及制造處內(nèi)各部門的需求，推薦生產(chǎn)線優(yōu)秀員工應(yīng)征崗位不定時(shí)進(jìn)行MT：內(nèi)部招聘窗口；適時(shí)學(xué)歷提升組織公司員工通過(guò)各個(gè)途徑提升學(xué)歷MT：每周提升員工學(xué)歷水平，同時(shí)提升制造處整體素質(zhì)；心理咨詢窗口心理學(xué)課程安排根據(jù)實(shí)際情況每月開發(fā)并講授心理學(xué)課程，如心態(tài)與成功、氣質(zhì)與性格、情緒與壓力等不定時(shí)進(jìn)行MT：6月份運(yùn)用心理學(xué)相關(guān)知識(shí)緩解壓力，提高心理

41、彈性，完善人格。其他方式A、在休息室看板及公告欄粘貼心理學(xué)漫畫、心理學(xué)相關(guān)知識(shí)等；B、舉辦心理宣傳月（每年兩次）豐富員工的心理知識(shí)，舒緩員工的壓力心理咨詢計(jì)劃安排不定時(shí)與員工進(jìn)行交談每季度至少6例（每季度匯總一次）了解員工之所需，解決員工的問(wèn)題，讓員工感受到溫暖并緩解員工壓力；播放心理學(xué)影片播放相關(guān)影片，緩解員工壓力不定時(shí)關(guān)愛員工系列方案（二）452. 員工關(guān)懷的重點(diǎn)對(duì)象 員工關(guān)懷的對(duì)象涵蓋企業(yè)內(nèi)所有員工，按照員工成長(zhǎng)歷程和工作性質(zhì)等要求，將員工分為四部分，配合戰(zhàn)略績(jī)效實(shí)現(xiàn)的要求，分階段、分層次地對(duì)員工實(shí)施具有針對(duì)性和差異性的人文系列關(guān)懷。新新員員工工普普通通員員工工入司不足入司不足1年年長(zhǎng)期在外長(zhǎng)期在外管理干部、高