公司治理案例二

1、 興業(yè)房產(chǎn), 1988 年8 月經(jīng)上海市人民政府批準成立, 1992 年1 月13 日在上海證券交易所上市, 由中華企業(yè)公司( 中華企業(yè)的前身)、上海紡織住宅開發(fā)公司( 簡稱紡織開發(fā)) 、徐匯區(qū)城市建設開發(fā)總公司( 上海城開集團前身)、交通銀行上海分行、上海市房產(chǎn)經(jīng)營公司和上海久事公司等六家單位發(fā)起設立。 它是我國第一家上市的房地產(chǎn)公司，是上海證券交易所開業(yè)后第一家新上市的股票， 是被大股東掏空的典型, 曾上榜股市10 大虧損股行列，是第一只被ST 的“三無概念股”、“全流通股”。 1999 年以前，每股收益卻一直穩(wěn)定在0.25 元之上。2001 年每股收益是- 1.85 元，2002 年達-

2、 3.36 元。 1、董事會超穩(wěn)定結構下持有權利與代表股份的背離 1992-2005年間，紡織開發(fā)的法人代表唐相道自上市以來一直擔任公司董事長一職, 成為我國上市公司中屈指可數(shù)的資格最老和任期最長的董事長之一, 迄今已約有15 年。 但是，紡織開發(fā)最初只是興業(yè)房產(chǎn)的第二大股東，1994-1999年間才成為第一大股東，從2000 年開始, 紡織開發(fā)甚至徹底退出了興業(yè)房產(chǎn)。 在1996 年云南恒豐持有538 萬股、占總股本的7.005%、成為興業(yè)房產(chǎn)第一大股東后, 云南恒豐在股東大會上通過程序成為董事單位, 當年6 月10 日公司召開的董事會中選舉云南恒豐總經(jīng)理羅江為公司常務副董事長, 但第二股東

3、代表唐相道依然被選為董事長( 法定代表人)。1997 年, 云南恒豐開始減持興業(yè)房產(chǎn)股票，直到最終退出。 幾個國有股東和國有控股公司長期持股的松散股權聯(lián)盟。6 個發(fā)起人股東中, 除交通銀行上海分行為“公有制股份制金融企業(yè)”外, 其余均為全民所有制企業(yè)。多數(shù)股東是城建與房地產(chǎn)口的企業(yè), 基本屬于同一級同一部門主管之下。 1996年, 云南恒豐在二級市場上收集了7%的籌碼成為公司的第一大股東, 但卻不能對公司實施控制, 無法改組董事會, 最終以失敗告終, 也主要是由于發(fā)起人股東聯(lián)盟的阻擊作用。 占用上市公司資金。1999 年占用2.67 億元, 2001 年則達到頂峰, 共占用6.38 億元。 讓

4、上市公司為自己提供巨額貸款擔保。2001 年多達4.6 億元, 而其中逾期的就達到4.4 億元( 見表3) ,借款與擔保合計超過11 億元。 1、由國有股東和國有控股公司聯(lián)袂長期持股的松散股權聯(lián)盟，抵制外部的收購行為。云南恒豐的失敗即是一例。 2、公司章程中對董事會制度的安排構成了有效的反收購防御。 興業(yè)房產(chǎn)的公司章程第六十七條就公司董事的提名方法規(guī)定:“由發(fā)起單位推薦董事候選人, 或由上一屆董事會推薦下一屆董事候選人”, 第七十九條則規(guī)定“公司董事由六家發(fā)起單位推薦和總經(jīng)理擔任”, 而第九十八條進一步規(guī)定“董事長和副董事長由公司董事?lián)巍薄?這意味著作為公司根本大法的公司章程, 就規(guī)定了原發(fā)

5、起人對公司控制權的絕對地位, 沒有公司發(fā)起人的同意, 非發(fā)起人、哪怕是后來的大股東也沒有辦法進入公司董事會或在董事會中擔任重要職務。 即使以10%持股比例作為控制標準的話, 其收購資金最多也在3 億元左右, 而多數(shù)年份不超過1 億元。 公司有大量貸款及擔保逾期( 見表2 和表3) , 涉訴案件猛增, 造成公司巨大的財務壓力。如在興業(yè)房產(chǎn)2002 年報中, 竟然出現(xiàn)了35 項訴訟, 訴訟牽扯7 家上市公司。 但這只是解釋2000年之后的事情。 一個有效的資本市場應該能夠反映股票的真實價值。 若資本市場是有效的, 則不管公司的財務負擔有多嚴重, 公司的股價應該反映出公司資金被大股東巨額占用、為外單

6、位大量擔保以及訴訟官司纏身等信息, 在公司早已資不抵債的情況下, 公司股價應該很低, 只要技術允許甚至應該成為負值。 在興業(yè)房產(chǎn)2001 與2002 年的巨虧年度( 同時也是公司被大股東掏空的年度或向大股東利益輸送最為嚴重的年度) 中, 公司價值仍然保持了較高的價位, 而2000 年公司價值最高, 當時的市場竟然對已有苗頭的未來不利前景沒有任何反映！ 興業(yè)房產(chǎn)歷年股價 從2000 年起, 隨著公司原有發(fā)起人股東從公司的逐步撤離, 興業(yè)房產(chǎn)原先穩(wěn)固的“分散持股聯(lián)盟”迅速瓦解, 公司董事會持有權利與代表股份也相互分離, 原董事會與經(jīng)營層共同演變?yōu)槭聦嵣喜幌碛泄竟蓹嗲規(guī)缀醪皇芩姓呒s束的“管理者”

7、, 從而以“內(nèi)部人控制”替代了“分散持股聯(lián)盟”。 流通與控制往往是對立的, 股東追求流通就必須放棄控制, 追求控制則須放棄流通。 如果大股東能夠在二級市場上出售其所持有的股票, 則有這樣的大股東的公司其所有權結構是不穩(wěn)定的。在這樣的公司中, 作為監(jiān)督者的股東, 若是可以很容易地逃離公司的話, 是不會有積極性去履行監(jiān)督職責的。 自興業(yè)房產(chǎn)上市伊始、特別是最近幾年, 公司的大股東座次不斷變換, 這正是拜股票“全流通”所賜。 僅在上市后的第一年, 6 家發(fā)起人就在二級市場合計出售套現(xiàn)了近23%的股份，且各股東單位持股比例基本都呈逐年下降趨勢。至2002 年,所有發(fā)起人股東全部撤出了前6 大股東行列。 在公司2002 年的中報中, 出現(xiàn)了中國證券市場有史以來最為奇特的一幕: 公司前10大股東中, 前8 位全是個人股東, 且持股