集團財務(wù)規(guī)劃(共10頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上財務(wù)工作規(guī)劃 一 前言通過與陳總一席交談，我感觸很深，公司業(yè)務(wù)發(fā)展和前景令人深受鼓舞。而且陳總為人真誠豁達，強烈事業(yè)心和責(zé)任心感染我，說實在話，有如曾遇到夢中知音的感覺。盡管公司財務(wù)管理某些方面需要健全完善，但是公司發(fā)展的業(yè)務(wù)態(tài)勢非常好。由于我沒有深入了解公司管理現(xiàn)狀和發(fā)展實際情況，只能根據(jù)陳總的介紹和管理思路要求，結(jié)合自己以前管理理念和領(lǐng)悟，對公司未來財務(wù)工作規(guī)劃做些探討，為以后進一步交流做鋪墊。隨著公司業(yè)務(wù)的擴張和集團規(guī)?；耐卣梗瑯I(yè)務(wù)趨向多元化，產(chǎn)業(yè)整合逐步深入，業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全國，在新的形勢下財務(wù)工作面臨發(fā)展的機遇和新的挑戰(zhàn)，財務(wù)如何主動服務(wù)支持監(jiān)控業(yè)務(wù)開展，建

2、立集團規(guī)范的財務(wù)管理體系，減少降低經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險，保障公司資產(chǎn)安全與完整，保證資金鏈條環(huán)環(huán)相扣，做到服務(wù)、把關(guān)和理財有機結(jié)合。這是財務(wù)工作重新定位思考的問題。 二 目前財務(wù)工作可能存在的問題由于企業(yè)發(fā)展比較快，企業(yè)由小到大，經(jīng)營區(qū)域走出安徽，走向全國，業(yè)務(wù)相關(guān)多元化和跨地發(fā)展，使原來的財務(wù)管理面臨挑戰(zhàn)，某種程度上講，需經(jīng)歷脫胎換骨自我破繭的過程，相對而言，目前財務(wù)可能存在的問題表現(xiàn)以下幾個方面：1 傳統(tǒng)會計觀念阻繞財務(wù)工作的開展 會計人員參與管理意識淡薄。會計人員認(rèn)為自己把帳做好就行了，其他事情與自己無關(guān)緊要，思維仍停留在傳統(tǒng)的事后記帳和報帳的模式，觀念的狹隘導(dǎo)致會計自身對工作定位不清，職

3、責(zé)不明，成為信息被動的接受者，從原始憑證的取得、整理到記帳環(huán)節(jié)的帳務(wù)處理都比較粗放，報銷單據(jù)的缺失、單據(jù)本身不完整和內(nèi)部報表傳遞不及時和錯誤的發(fā)生，這一切導(dǎo)致會計基礎(chǔ)工作顯得薄弱2 會計核算體系需要進步系統(tǒng)化 由于公司發(fā)展比較快，子公司逐漸增多，會計工作核算質(zhì)量參差不齊，再加上人員素質(zhì)不齊。子公司核算幾乎各自為政，沒有集團層次財務(wù)系統(tǒng)指導(dǎo)檢查，沒有一套健全的集團會計核算制度來遵循，常常出現(xiàn)帳帳、帳表和表表數(shù)據(jù)不一致。3 服務(wù)意識需要提升，參與管理意識弱化 很多會計人員都潛在認(rèn)為財務(wù)就是記帳，根據(jù)別人或別的部門提供的單據(jù)記帳，至于是否按時取得給單據(jù)、提供哪些單據(jù)以及單據(jù)本身是否正確和合法等，很少

4、過問，財務(wù)純粹是記帳工具，其原因主要是財務(wù)人員沒有服務(wù)監(jiān)督意識，似乎單據(jù)對錯與財務(wù)無關(guān)。由于財務(wù)政策法規(guī)性較強，如果財務(wù)人員不能對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)開展提供規(guī)范性建議，收集的單據(jù)短缺和不規(guī)范不合法，這將會給公司可能造成稅務(wù)麻煩和不必要的損失。服務(wù)意識淡薄，無形中給業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門之間信息傳遞和交流增加人為障礙，更談不上主動參與管理，發(fā)現(xiàn)問題分析問題解決問題，不能給業(yè)務(wù)部門提供財務(wù)專業(yè)指導(dǎo)服務(wù)。 4 財務(wù)內(nèi)部管理體系趨待規(guī)范集團財務(wù)人員隊伍目前不齊，子公司財務(wù)人員面臨重建或調(diào)整。規(guī)范的內(nèi)部管理體系沒有形成。財務(wù)人員崗位設(shè)置、崗位職責(zé)細(xì)化，財務(wù)人員配備、財務(wù)人員任用、晉升和調(diào)動及考核管理、集團財務(wù)與子

5、公司財務(wù)工作對接及一體化財務(wù)系統(tǒng)的設(shè)計等方面，仍待提升和加強 5 上下左右協(xié)調(diào)配合有待于提高財務(wù)系統(tǒng)缺乏與外部門溝通的意識，相對封閉，和業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)脫節(jié)，很多財務(wù)人員沒有主動與相關(guān)部門和人員主動溝通聯(lián)系的意識，坐等數(shù)據(jù)，坐等報表，記帳結(jié)帳受制于其他部門單據(jù)傳遞的時間單據(jù)的完整正確程度，溝通協(xié)調(diào)意識不強導(dǎo)致工作開展不利。6 財務(wù)內(nèi)控體系需要健全從內(nèi)部工程項目成本控制到投資融資的管理以及各子公司資金安排，需要通盤考慮和規(guī)劃，現(xiàn)在企業(yè)已擴展為擁有數(shù)家子公司的集團公司，業(yè)務(wù)發(fā)展要求企業(yè)應(yīng)思考建立集團的財務(wù)管理模式，加強對下屬公司人財物的管理和資金的協(xié)調(diào)以及工程款的風(fēng)險控制。7財務(wù)工作對管理決策提供支持

6、力度亟待強化。由于受傳統(tǒng)思維的影響，財務(wù)工作停留在核算和記帳方面，不擅長或不主動進行財務(wù)分析或經(jīng)營分析，即使有財務(wù)分析，也更多是站在財務(wù)部門角度看問題，分析表達形式過于僵化，用詞過于專業(yè)，讓非財務(wù)人員聽后云里霧里，不能給公司運營決策提供支持，由于傳統(tǒng)核算模式和分析思路不能揭示成本費用超支的真正原因以及可行的糾正改進措施，給人一種數(shù)據(jù)滯后老是算不對的印象，財務(wù)分析的職責(zé)是首先幫助決策層發(fā)現(xiàn)利潤流失和如何流失的問題，然后和其他部門一起找到吃掉利潤的黑手。8 財務(wù)管理制度的執(zhí)行力弱，使集團長期經(jīng)營缺乏保障財務(wù)管理制度是企業(yè)管理制度核心部分，沒有財務(wù)管理架構(gòu)統(tǒng)籌管理的概念，隨著企業(yè)規(guī)模擴大，風(fēng)險的增加

7、，沒有有力的財務(wù)支持和制度上協(xié)調(diào)，企業(yè)發(fā)展有可能就像風(fēng)箏飛得越高，如果沒有結(jié)實的線來把握，失控的可能急劇增大。其次，制度可能執(zhí)行內(nèi)部會計核算和管理控制制度缺乏制約性，在制度執(zhí)行中存在諸多障礙。主要表現(xiàn)在：（）制度在執(zhí)行過程中賦予過多人為的彈性。通常是違規(guī)問題逐漸積累，例如工程項目成本失控很難落實到責(zé)任人，隨時間推移，對工程項目成本追蹤和監(jiān)控記錄沒有一套流程，財務(wù)缺乏規(guī)范成本控制流程，很難發(fā)現(xiàn)成本增加后面的黑手。（）制度的落實缺乏剛性。在執(zhí)行中過多強調(diào)客觀原因，互相推卸責(zé)任。對違反制度的人和事只要沒有造成惡果就難受處懲，而且對違規(guī)違紀(jì)操作的處罰缺乏統(tǒng)一的尺度。三財務(wù)工作規(guī)劃原則首先，考慮眼前和將

8、來財務(wù)工作的開展，我認(rèn)為財務(wù)規(guī)劃應(yīng)遵循以下幾個原則1 財務(wù)整體工作的改觀應(yīng)穩(wěn)妥求進?？紤]到目前財務(wù)實際，不能盲目求快。整體改進分步分階段進行。2 新型財務(wù)理念要先進務(wù)實。從開始就給他們灌輸新的思維和理念，引進規(guī)范和系統(tǒng)的大型國營企業(yè)、民營企業(yè)和合資企業(yè)以及西方企業(yè)的財務(wù)思維理念，結(jié)合公司實際，逐步滲透入公司日常財務(wù)管理中去。公司已經(jīng)走上集團化經(jīng)營的道路，就需要求財務(wù)管理理念起點高，先進務(wù)實。2 任何工作都要本著兵馬未動糧草先行原則。制度建設(shè)是規(guī)范之本，對于眼前的基礎(chǔ)工作，應(yīng)逐步用新的規(guī)范的做法來替代舊的模式。4財務(wù)各方面工作要協(xié)調(diào)，責(zé)權(quán)利和考核獎懲激勵措施配套。從系統(tǒng)角度從長遠角度來規(guī)劃，要保

9、持制度相對穩(wěn)定性。5 逐步強化財務(wù)協(xié)調(diào)服務(wù)監(jiān)督職能。以前財務(wù)工作忙亂低效率運轉(zhuǎn)，與財務(wù)管理基礎(chǔ)薄弱有關(guān)。更重要的是，財務(wù)以前沒有可能被賦予真正監(jiān)督協(xié)調(diào)控制的角色。企業(yè)發(fā)揮到一定階段和規(guī)模，對企業(yè)是門檻，對財務(wù)也是門檻?，F(xiàn)在財務(wù)管理要系統(tǒng)化規(guī)范化，財務(wù)管理外延應(yīng)該不僅超出財務(wù)內(nèi)部，而且要涉及其他部門人員部門利益和個人利益，要涉及到業(yè)務(wù)流程的銜接和觀念的碰撞和摩擦，財務(wù)管理執(zhí)行到位，要取得決策層支持。四談?wù)劸唧w開展工作的計劃：一、詳細(xì)了解企業(yè)的管理現(xiàn)狀，以及存在的問題。了解企業(yè)基本情況及其制度和運行情況，了解企業(yè)財務(wù)和業(yè)務(wù)流程，具體包括：財務(wù)人員崗位職責(zé)和分工以及財務(wù)人員基本業(yè)務(wù)素質(zhì)；財務(wù)基本審批

10、程序和流程；成本計算控制流程，工程項目管理和運營模式，資金管理和預(yù)算計劃管理等等方面的工作開展情況。二 協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)基于以上了解，根據(jù)公司實際和發(fā)展規(guī)劃，從規(guī)范角度協(xié)助建立公司集團層面整體管理架構(gòu)： 第一 根據(jù)公司管理架構(gòu)，健全集團和子公司兩個層面的財務(wù)組織管理體系。結(jié)合公司發(fā)展趨勢和管理要求，動態(tài)設(shè)計財務(wù)組織管理體系。同時考慮拓展調(diào)整的空間。原則上集團層次分為會計核算部、財務(wù)計劃部。集團層次會計核算部負(fù)責(zé)集團和各子公司會計核算統(tǒng)一規(guī)范，包括會計政策、會計核算方法協(xié)調(diào)指導(dǎo)，會計科目設(shè)置和數(shù)據(jù)歸集以及報表編制和稅務(wù)籌劃財務(wù)計劃部執(zhí)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行檢查，計劃落實情況，財務(wù)內(nèi)

11、控完善、成本控制、以及資金工作系列管理以及內(nèi)部審計職能 子公司層次只設(shè)財務(wù)部，負(fù)責(zé)本公司全面的會計核算和財務(wù)管理工作，另外根據(jù)集團財務(wù)管理要求安排專門人員對接集團財務(wù)會計核算部和計劃部的具體工作部署。 第二 財務(wù)工作組織體系建設(shè)要做到如下幾點：1樹立分工不分家思想，跳出小圈自我思維模式，在兼顧不相容職務(wù)原則基礎(chǔ)上，考慮目前人員配備的情況，實行定期輪崗，同時要求員工自覺遵守公司管理秩序，服從工作安排，有強烈的團隊執(zhí)行意識和協(xié)作配合精神。2 強化會計人員和業(yè)務(wù)部門之間溝通，通過系統(tǒng)的單據(jù)和報表建立規(guī)范的溝通反饋渠道，樹立整體系統(tǒng)觀念。3 通過工作分配，來細(xì)化財務(wù)各崗位的工作內(nèi)容和其工作程序，改變以

12、前傳統(tǒng)純粹記帳的思想觀念，樹立多問勤問主動積極的工作作風(fēng)，建立核算數(shù)據(jù)問責(zé)制，要求每個人對數(shù)字精雕細(xì)琢，不僅了解數(shù)字來源去脈，還要知其所以然。4鼓勵員工不斷學(xué)習(xí)，讓他們適當(dāng)接觸目前本身以外的知識，有意識地進行實踐鍛煉，目前不會，不能意味學(xué)不會。不積極學(xué)習(xí)的員工和組織是將被淘汰的員工和組織。5要求部門員工主動參與管理，主動服務(wù)業(yè)務(wù)開展，注重信息時效和價值，無效的滯后的信息是垃圾，無效的勞動是浪費個人和社會資源6 調(diào)整循序漸進，在遵循優(yōu)勝劣汰基礎(chǔ)上，充分考慮人員的學(xué)歷技能經(jīng)驗和擅長以及進行適當(dāng)調(diào)整，并保持管理前后延續(xù)。7突出強化人員責(zé)任心和主動意識，同時提高工作效率，針對程序例行性工作充分授權(quán)給具

13、體辦理人員，但各級財務(wù)負(fù)責(zé)人加強程序控制和及時事后審查，但非程序和突發(fā)性工作，必須按照集團管理要求和董事長部署，經(jīng)過嚴(yán)格審批和事先審查才能辦理。三 在子公司財務(wù)管理方面，突出管控意識和強化管控措施企業(yè)所有涉及到資金的收支活動，都必須通過財務(wù)進行，嚴(yán)禁不通過財務(wù)辦理手續(xù)就直接進行收支的企業(yè)內(nèi)的透支行為。包括嚴(yán)禁任何人在企業(yè)內(nèi)設(shè)立不受財務(wù)監(jiān)管的小金庫（即使是廢舊物資出售所得也是企業(yè)的收入）。（1）所有財產(chǎn)、物資的購進都必須經(jīng)過庫管員驗收，所有資產(chǎn)、物資的使用都必須通過庫管員辦理領(lǐng)用手續(xù)。庫管員，是企業(yè)的第二個出納，是一個專門管“物”的出納。（2）授予子公司財務(wù)對子公司全面財務(wù)管理必要的簽字審核的權(quán)

14、力，并樹立子財務(wù)的威信，子公司財務(wù)沒有簽字的，子公司總經(jīng)理一律不通過。藐視財務(wù)的職能作用，而常常越過財務(wù)直接簽字通過，財務(wù)部門就形同虛設(shè)（2）外派財務(wù)主管的工資、福利等待遇，必須由集團總部直接控制，絕對不能把外派財務(wù)主管的待遇決定權(quán)交給子公司的負(fù)責(zé)人，要從根本上杜絕財務(wù)主管受控于子公司負(fù)責(zé)人，或者被子公司負(fù)責(zé)人收買的可能。對于外派財務(wù)主管的福利待遇，要在公司紀(jì)律上，規(guī)定為外地企業(yè)負(fù)責(zé)人碰觸的紅線。（3）對外派的財務(wù)主管，也必須進行監(jiān)督，集團財務(wù)部門定期不定期對外地子公司的財務(wù)進行監(jiān)督性審計。（4）對外派財務(wù)人員的工資福利等待遇，不能隨意尅扣，尤其不能傷害他們堅持原則的積極性?？傊痪湓?，通過規(guī)

15、范的子公司管控體系建立，管住了子公司財務(wù)，就管住了子公司，控制住了子公司財務(wù)，子公司才能健康有序發(fā)展，控制不住財務(wù)，子公司風(fēng)險加劇。四，健全公司各項財務(wù)管理制度執(zhí)行細(xì)則我看到陳總提供的一些制度文件，很詳細(xì)，下一步需要一些具體執(zhí)行細(xì)節(jié) 制度建設(shè)，包括兩個層次，首先是會計核算具體實施層次，其次是財務(wù)管理，更多是預(yù)算管理、計劃管理、成本管理、資產(chǎn)管理、資金管理等等。會計核算制度包括會計科目的規(guī)劃和設(shè)置、具體會計帳務(wù)處理即原始單據(jù)的收集、審核和整理、會計科目的使用和記帳憑證的編制、報表管理。會計核算是財務(wù)工作中最基礎(chǔ)部分，是數(shù)據(jù)信息加工的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，通過會計核算，將業(yè)務(wù)信息變成會計信息，通過財務(wù)分析，會

16、計信息變成決策信息來指導(dǎo)業(yè)務(wù)經(jīng)營。如果會計核算環(huán)節(jié)出問題，信息就會被扭曲從而誤導(dǎo)別人。會計科目設(shè)置和規(guī)劃是會計核算管理第一個環(huán)節(jié)。會計科目設(shè)置不合理，將使以后環(huán)節(jié)功虧一簧，導(dǎo)致數(shù)據(jù)歸集混亂，直接誤導(dǎo)決策。其他會計核算管理方面工作以后逐步開展，以便和其他管理工作銜接起來。其次是財務(wù)管理制度，主要包括財務(wù)內(nèi)控管理和財務(wù)組織管理。具體來講，財務(wù)內(nèi)控管理包括財務(wù)收支管理、預(yù)算管理、資金管理、審批程序，費用管理、現(xiàn)金和銀行存款的管理、存貨管理、工程項目成本管理，風(fēng)險管理，固定資產(chǎn)管理、應(yīng)收帳款的管理、盤點制度和內(nèi)部管理單據(jù)系統(tǒng)以及報表系統(tǒng)的管理。財務(wù)組織管理制度方面，要從制度上規(guī)范搭建統(tǒng)一財務(wù)管理框架，

17、明確崗位職責(zé)、人員分工、日常檢查和考核評估等方面內(nèi)容五、組織實施全面預(yù)算、完善監(jiān)督考核機制等工作 隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，全面預(yù)算管理在企業(yè)管理中的重要性越顯突出，傳統(tǒng)認(rèn)為預(yù)算都片面認(rèn)為指的是財務(wù)預(yù)算，但全面預(yù)算管理包括財務(wù)預(yù)算,但不僅僅是財務(wù)預(yù)算,涉及采購、設(shè)計、技術(shù)、銷售、施工、人事、財務(wù)等部門業(yè)務(wù)預(yù)算。財務(wù)日常管理主要是圍繞預(yù)算來進行，協(xié)調(diào)監(jiān)督預(yù)算日常執(zhí)行情況.根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進行動態(tài)控制。只有這樣，才能真正做到事前有規(guī)劃、事中有管理，事后有分析.目前一些企業(yè)預(yù)算存在的問題集中表現(xiàn)在以下幾個方面：1公司上下沒有真正重視：目前預(yù)算管理大都走形式，搞文字游戲，領(lǐng)導(dǎo)布置任務(wù)開會，安排財務(wù)部搞些表格，公

18、司上下很少當(dāng)成一回事。2沒有組織保證：沒有設(shè)置專門負(fù)責(zé)預(yù)算的管理機構(gòu)和配套控制考核激勵措施，缺乏組織保障和約束督促機制。3業(yè)務(wù)部門參與不夠：企業(yè)預(yù)算基本由財務(wù)部完成，相關(guān)業(yè)務(wù)部門參與不夠，僅是財務(wù)自己編制一些表格。造成目前預(yù)算僅有數(shù)據(jù)，缺乏編制依據(jù)，業(yè)務(wù)部門很少知道預(yù)算是怎樣編出來的。沒有預(yù)算跟蹤落實制度：企業(yè)沒有預(yù)算動態(tài)跟蹤反饋流程與制度，缺乏制度保障。4人員缺乏培訓(xùn)：部分預(yù)算制定人員缺乏制定預(yù)算的基本知識與技能，加上企業(yè)沒有明確的流程制度，使得預(yù)算制定缺乏技術(shù)支持。全面預(yù)算管理實施首先要改變以前單純財務(wù)預(yù)算的概念,具體工作開展包括預(yù)算制度建立,預(yù)算知識培訓(xùn),預(yù)算控制實施辦法,預(yù)算信息反饋和

19、考核措施等. 六 從財務(wù)角度，建立對下屬公司的管控體系集團對下屬企業(yè)財務(wù)管理要靠集團和下屬公司業(yè)務(wù)分工和權(quán)責(zé)制度分工來規(guī)范，從大的方面來規(guī)范下屬公司經(jīng)營行為，哪些該管，哪些放開，要做到有的放矢，通過制度來明確，如管理審批權(quán)限的劃分，融資行為的審批、投資行為的掌控、財務(wù)人事管理和獎懲體系等等集團公司對下屬公司實施過程管控，從財務(wù)角度來講，要有一套完整系統(tǒng)切實可行的財務(wù)報告信息系統(tǒng)（或者是內(nèi)部管理報告），來動態(tài)掌握企業(yè)運營，及時對企業(yè)運營進行評估和診斷，必要時進行調(diào)整。規(guī)范科學(xué)的管理報告系統(tǒng)式及時掌握下屬企業(yè)運營情況非常行之有效的工具和手段。七 建立內(nèi)部審計制度 集團定期通過管理報告系統(tǒng)來獲得下屬

20、企業(yè)經(jīng)營信息，但上報數(shù)據(jù)是否真實，下屬公司有無隱瞞漏報，這些要通過內(nèi)部審計來落實考證。內(nèi)部審計是對下屬公司進行過程管控的重要手段，目前由計劃部行使內(nèi)部審計職能。八 參與制定對下屬公司全面考核制度俗話說“責(zé)權(quán)利相結(jié)合”，人首先是經(jīng)濟人，很多考慮也脫離不了物質(zhì)范疇，所以，干得好要獎勵，要重獎，重獎之下必有勇夫，舍不得孩子，永遠套不住狼，企業(yè)經(jīng)營的好，員工得到獎勵，但最終受益最大的是企業(yè)，是股東。獎勵方式和手段很多，但目標(biāo)一定讓下屬公司覺得夠得著，通過努力可以實現(xiàn)。當(dāng)然該罰的也要罰，通過真金白銀獎勵和毫不留情處罰，告訴下屬公司，企業(yè)不是慈善機構(gòu)，集團公司要的是結(jié)果，不是借口和理由，無論主觀和客觀，失

21、敗了，就要罰，無論主觀和客觀，圓滿完成任務(wù)，都要兌現(xiàn)獎勵，因為在運氣面前，人人平等。1.沒有結(jié)果，就沒有生存。結(jié)果永遠是在第一位的，沒有任何人在一件事情上是不要結(jié)果的。沒有結(jié)果就沒有終結(jié)。說的就好像一部好的電影一樣，一部好的電影一定要有一個讓人津津樂道的結(jié)局，要么感人淚下，要么讓人大笑，要么給人一感觸。用好的業(yè)績來說明一切是最好的證明依據(jù)。企業(yè)都是靠結(jié)果來生存的，不是理由。理由是一種慢性的毒藥，一點一點的謀殺企業(yè)的生命。   2.結(jié)果第一，理由第二。一件事情沒有做就不會有結(jié)果，做了沒有做好再說理由。目標(biāo)永遠是行動的先驅(qū)，沒有目標(biāo)就沒有前進的動力。就像水里的船沒有航向，飛行的

22、飛機沒有目的地。在結(jié)果面前不要找任何的借口，任何借口都是失敗的一種傾向，失敗了就繼續(xù)努力，不要讓借口阻礙了前進的步伐，失去了目標(biāo)。同時要信守自己的承諾，要么不承諾，承諾就要做到，起碼努力做到。通過規(guī)劃和預(yù)算來事前控制，信息反饋和內(nèi)部審計動態(tài)檢查實現(xiàn)事中管控，通過激勵獎罰實現(xiàn)事后改進和提升，形成管理上管控循環(huán)。九 組織企業(yè)成本管理，制訂具有行業(yè)特色的成本管理實施 針對工程項目管理特點，應(yīng)培養(yǎng)全體員工的成本意識，增強扭虧為盈和提高效益的觀念和信心；建立員工與企業(yè)命運一體化機制，激發(fā)職工的成本管理積極性；加強培訓(xùn)教育，提高職工實施成本管理的技能；重建成本管理體系，鼓勵一線員工投身參與；不斷地推進技術(shù)

23、革新，使成本指標(biāo)科學(xué)完善。 具體來講，按照"成本費用關(guān)鍵環(huán)節(jié)設(shè)立控制點"的原則，設(shè)立等級成本控制點。工程項目關(guān)鍵級控制點的人員成本、設(shè)備成本、材料定額管理、工程項目成本、工程項目報表反饋要求等措施要落實到位。成本指標(biāo)一定要全員參與，鼓勵員工參與測算，鼓勵員工自己提目標(biāo)。這樣的成本系統(tǒng)和控制只有全員參與才能落實到實處。 成本控制和管理一定和預(yù)算結(jié)合起來，涉及面廣，也是系統(tǒng)工程。成本數(shù)字不是財務(wù)關(guān)起門算出來的文字游戲，規(guī)范的成本管理意識形成，也是一個管理理念提升的過程。十 協(xié)調(diào)建立財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的流程和單據(jù)系統(tǒng)。財務(wù)工作不是孤立的，它的工作流程必須和業(yè)務(wù)流程達到無縫銜接，為此，

24、必須站在一體化角度去規(guī)劃。一般來說企業(yè)流程包括業(yè)務(wù)作業(yè)流程，這是核心流程，財務(wù)流程歸屬于支持管理流程。流程管理核心應(yīng)以優(yōu)化業(yè)務(wù)作業(yè)流程為主，分清工作主次。在設(shè)計工作流程的時候，一定要根據(jù)企業(yè)的需要來設(shè)計，設(shè)計出來的東西一定要實際可行，否則文件越來越多，規(guī)范越來越多，最后要么就是大家無所適從，要么就是放在柜子里面做擺設(shè)給外人看。真正可行的工作流程可以有效減少各部門人員之間的溝通成本，同時也可有效降低人員的培訓(xùn)成本。假如采購部門業(yè)務(wù)流程紊亂，購買的主材質(zhì)量不穩(wěn)定，導(dǎo)致工程項目施工的材料浪費觸目驚心，合同交期延遲，客戶抱怨，造成工程項目的成本很高很難盈利。這是沒有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程或者是流程不實用而沒有得到執(zhí)行所帶來的問題。十一 組織開展企業(yè)經(jīng)濟活動分析