戰(zhàn)略制定與選擇概述

1、1第三講第三講 戰(zhàn)略制定與選擇戰(zhàn)略制定與選擇2n教學目標：教學目標：n通過本章的學習，你能夠做到：通過本章的學習，你能夠做到：n1、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；、掌握戰(zhàn)略選擇的基本方向；n2、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準則；、掌握戰(zhàn)略選擇的基本準則；n3、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；、描述戰(zhàn)略選擇的三階段框架；n4、解釋如何建立、解釋如何建立STOW矩陣、矩陣、SPACE矩陣、矩陣、BCG矩陣、矩陣、IE矩陣、矩陣、QSPM矩陣矩陣等。等。n教學安排：教學安排：n課堂教學課堂教學4節(jié)課。節(jié)課。3n戰(zhàn)略制定的案例分析n福特汽車公司的戰(zhàn)略選擇與演變 福特汽車公司鮮明地證明了一個大公司如何向許多個戰(zhàn)略方向出擊。

2、4(一一)通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略通過集中生產單一產品的早期發(fā)展戰(zhàn)略n 在早期，福特公司的發(fā)展是不斷改進它的單一產品轎車。在1908年制造的T型轎車比以前所有的車型有相當大的改進。在它生產的第一年，就銷售了10000多輛。1927年，T型轎車開始將市場丟給了它的競爭對手。福特公司又推出了A型轎車，該型車流行了幾種車體款式和富于變化的顏色。當A型轎車開始失去市場、輸給它的競爭對手的時候，在1932年，福特汽車公司又推出了V-8型汽車。6年后，在1938年，Mercurt型車成為福特汽車公司發(fā)展中檔汽車市場的突破口。5n福特汽車公司也通過擴大地區(qū)范圍進行發(fā)展。在1904年，它進入加拿大市

3、場的舉動就證明了這一點。也是在它的發(fā)展早期，福特公司采用了同心多樣化戰(zhàn)略，在1917年，開始生產卡車和拖拉機，并且在1922年，收購了林肯汽車公司。 6(二)縱向一體化戰(zhàn)略n福特汽車公司的多樣化生產集團是后向一體化戰(zhàn)略的杰出實例。下面介紹福特公司在這一集團中幾個部門的作用。n 1，塑料生產部門供應福特公司30的塑料需求量和50的乙烯需求量。7n2福特玻璃生產部門供給福特北美公司的轎車和卡車所需的全部玻璃，同時也向其他汽車制造商供應玻璃。這個部門也是建筑業(yè)、特種玻璃、制鏡業(yè)和汽車售后市場的主要供應商。n 3電工和燃油處理部門為福特汽車供應點火器、交流發(fā)電機、小型電機、燃油輸送器和其他部件。8(三

4、三)福特新荷蘭有限公司福特新荷蘭有限公司同心多樣化戰(zhàn)略同心多樣化戰(zhàn)略n在1917年，福特公司通過生產拖拉機開始了同心多樣化戰(zhàn)略。福特新荷蘭有限公司現在是世界上最大的拖拉機和農用設備制造商之一，它于1978牛1月1日成立。福特新荷蘭有限公司是由福特公司的拖拉機業(yè)務和新荷蘭有限公司聯(lián)合而組成的，后者是從Sperry公司收購來的農用設備制造商。n福特新荷蘭有限公司隨后兼并了萬能設備有限公司，它是北美最大的四輪驅動拖拉機制造商。這兩項交易是福特公司通過收購實行它同心多樣化戰(zhàn)略的最好例證。 9(四四)金融服務集團金融服務集團跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略n福特汽車信貸公司的成立，是向經銷商

5、和零售汽車顧客提供貸款。這可以說是實行同心多樣化戰(zhàn)略。n 不過，在20世紀80年代，福特公司利用這個部門積極從事復合多樣化經營。在1985年它收購了國家第一金融有限公司，后者是北美第二大儲蓄和貸款組織。在1987年后期，它收購了美國租賃公司，它涉及企業(yè)和商業(yè)設備融資、杠桿租賃融資、商業(yè)車隊租賃、運輸設備、公司融資和不動產融資。10(五五)其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略其他跨行業(yè)的復合多樣化戰(zhàn)略n 福特汽車土地開發(fā)有限公司是一個經營多樣化產品的部門，也是跨行業(yè)多種經營的典型實例。到1920年，這個部門圍繞著密歇根福特世界總部建立了59個商用建筑。由這個部門所擁有和由它管理的設施及土地的市場價值估計有

6、十多億美元。n 福特太空有限公司和赫茲有限公司也是復合多樣化戰(zhàn)略的良好典范。 11(六六)調整戰(zhàn)略調整戰(zhàn)略n在它的發(fā)展歷史上，福特公司曾經被迫實行了幾次調整戰(zhàn)略。在第二次世界大戰(zhàn)后，福特公司以每月幾百萬美元的速度虧損。亨利福特二世重組了公司并實行分權制，這使公司迅速恢復了元氣。n 也許被許多美國公司采用的最富戲劇性的調整戰(zhàn)略是由福特公司在20世紀80年代早期所完成的。從1979年到1982年，福特公司的利潤虧損額達511億美元。銷售額由1978年的420億美元下降到1981年的380億美元。不必說，招特公司陷入了嚴重的危機。12n虧損的原因之一是激烈的國際競爭。也許更重要的是，許多虧損的原因是

7、福特公司運營的方式。新車的款式看起來像許多年前一樣；在部門之間(如設計與工程)很少溝通；管理層所做的管理公司員工的工作很不如意；很少向上級部門傳達情況等。n 福特公司的管理層做了些什么來轉變這種情況呢?首先，他們顯著地減少了運營成本。在1979年到1983年期間，從運營支出中就節(jié)省了45億美元。其次，質量成為頭等大事。管理層也改變了福特公司設計小汽車的程序。以前，每一個工作單位是獨立工作的?，F在，設計、工程、裝配等部門都在這個過程中一起協(xié)調工作。13n不過，福特公司實行的最重要的改變是一種新的企業(yè)文化。從首席執(zhí)行官Philip Caldwell和總裁Donald Petersen開始，改變了公

8、司的優(yōu)先次序。一種新型管理風格建立起來了，該種管理風格強調聯(lián)合行動和在工作中所有雇員向著共同的目標一起參與。在福特公司，人們建力起了更加密切的關系，并且更加強調雇員、經銷商、供應商之間的關系，呈現了一種新的集體工作精神。14(七七)放棄戰(zhàn)略放棄戰(zhàn)略n多年來，福特公司不得不不情愿地放棄它的某些經營單位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投資商簽署了賣掉它Rouge鋼鐵公司諒解備忘錄。福特之所以賣掉這家公司是因為它不想支付實現其現代化的成本。估計在其實現現代化的幾年中，每年的現代化費用1億美元。福特公司做出的其他放棄決策包括：在1986年和1987年，分別把化工業(yè)務和漆料業(yè)務賣給了杜邦公司。

9、 15 (八八)收購和合資經營戰(zhàn)略收購和合資經營戰(zhàn)略n1989年11月2日，福特公司以25億美元收購了美洲豹私人有限公司，以作為消除它在汽車市場上的一個弱點的手段：即產品缺乏在豪華轎車市場上的競爭。豪華類別的一些競爭轎車有豐田公司的凌志LS400、本田阿庫拉傳奇和寶馬三個系列。在1989年，豪華轎車的需求是250億美元，預測到1994年能增長到400億美元，這個增長速度比整個汽車市場的增長速度要快得多。福特公司把美洲豹轎車看做是進入美國和歐洲豪華轎車市場的機遇。16n 福特公司也采用合資經營的戰(zhàn)略具有較重大意義的兩項合資經營是和馬自達及日產公司實現的。福特公司和馬自達公司一起合作生產五種汽車。

10、例如，在馬自達生產車間生產的Probe汽車，外部和內部的設計由福特公司進行，細節(jié)性的工程技術由馬自達公司完成。17n 日產公司和福特公司正在合作開發(fā)前輪驅動的微型貨車，福特公司將由俄亥俄州的卡車廠制造該車，并將由兩個公司銷售。在澳大利亞，福特公司的Maverick汽車是日產四輪驅動車Patrol的一種車款，它由福特公司的經銷商銷售，而日產公司經銷商銷售福特公司的Falmn客貨兩用車和運貨車。（案例分析結束）n 選自楊錫懷：企業(yè)戰(zhàn)略管理理論與案例18第一節(jié)第一節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方向戰(zhàn)略選擇的方向n企業(yè)戰(zhàn)略(公司戰(zhàn)略)選擇的方向可分為三大類：n1、穩(wěn)定戰(zhàn)略n2、發(fā)展戰(zhàn)略n3、撤退戰(zhàn)略19n一、穩(wěn)定戰(zhàn)略

11、n企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略是指限于經營環(huán)境和內部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。n采用穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的宗旨和目標，企業(yè)只需要集中資源于原有的經營范圍和產品，以增加其競爭優(yōu)勢。20n適用范圍：對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經營相當成功的企業(yè)。n優(yōu)點：風險比較小，企業(yè)可以充分利用原有生產經營領域中的各種資源；減少開發(fā)新產品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；避免資源重新配置和組合的成本；防止由于發(fā)展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。21n風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失衡，將會使企業(yè)陷入困境。另

12、外，還易使企業(yè)減弱風險意識，降低對風險的敏感性和適應性。22n二、發(fā)展戰(zhàn)略n企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強調充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現有的戰(zhàn)略基礎上向更高一級的方向發(fā)展。n1、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的方向n可從兩個角度考慮：n一是產品、市場的擴張；n二是企業(yè)的橫向、縱向、多元化邊界的擴張。23n（1）產品、市場的擴張產品與市場戰(zhàn)略組合矩陣產 品現有產品新產品市場現有市場新市場產品開發(fā)市場開發(fā)市場滲透與集中多元化發(fā)展24市場滲透與集中n在單一市場，依靠單一產品，目的在于大幅度增加市場占有率。n彼得斯和沃特曼把這種戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”。25產品開發(fā)與革新n這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通

13、過技術改進與開發(fā)研制新產品。它可以延長產品的壽命周期，提高產品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位26市場開發(fā)n這種戰(zhàn)略是將企業(yè)現有的產品或服務打入一個新的市場，既可以是進入國內其他地區(qū)，也可以是進入國際市場。27多樣化發(fā)展n這是新產品與新市場結合的結果。又可分為相關多樣化（相關的技術或相關的市場）和不相關多樣化（不相關的技術、不相關的市場）。28（2）企業(yè)邊界的延展方向n橫向一體化；n縱向一體化；n相關多元化；n非相關多元化。29（1）橫向一體化n向產業(yè)價值鏈相同階段方向擴張。例如，2000年8月，青島啤酒股份有限公司收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司持有的北京亞洲雙合盛五星啤酒有限

14、公司及北京三環(huán)亞太啤酒有限公司的股權，進入北京市場，實現橫向一體化。30（2）縱向一體化n即向產業(yè)價值鏈連續(xù)的不同階段方向擴張。例如，鋁錠生產企業(yè)向其下游產業(yè)軋制鋁板生產實行縱向一體化（前向一體化）；又如，美國通用汽車公司向其上游產業(yè)汽車零部件生產實行縱向一體化（后向一體化）。31（3）相關多樣化n即向具有相關技術或相關市場的領域擴張。如青島海信集團公司將其產品電視擴展為空調、計算機、超級VCD、DVD、電話、家庭影院等七大門類，實現了相關多樣化的擴張。32（4）不相關多樣化n即向與本企業(yè)原有產業(yè)完全不相關的產業(yè)擴張。例如，中國遠洋運輸總公司發(fā)展金融、房地產、旅游等業(yè)務；三九藥業(yè)集團進入金融領

15、域等都是不相關多樣化。332、發(fā)展戰(zhàn)略選擇的方法n（1）內部發(fā)展。企業(yè)通過挖掘內部資源，謀求發(fā)展的方法。n（2）外部發(fā)展。企業(yè)取得外部經營資源，謀求發(fā)展的方法。購并與戰(zhàn)略聯(lián)盟都是外部發(fā)展的主要形式。34n三、撤退戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）n這類戰(zhàn)略主要包括：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。n1、采用防御戰(zhàn)略的原因n（1）主動原因n大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要；n小企業(yè)的短期行為。n（2）被動原因n行業(yè)走下坡路；n企業(yè)（或某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。35n美國學者格魯克（GLUECK）在對美國385位經理45年中的戰(zhàn)略選擇進行詳細分析后，將企業(yè)各種戰(zhàn)略的使用頻率進行了統(tǒng)計，結果如下：發(fā)展戰(zhàn)略為54%，穩(wěn)定戰(zhàn)略為9.2%，

16、緊縮戰(zhàn)略為7.5%，綜合型或其他戰(zhàn)略為28.7%。36n2、撤退戰(zhàn)略的方式n（1）收縮與集中。n機制變革；n財政和財務戰(zhàn)略；n削減成本戰(zhàn)略。n（2）轉向n重新定位或調整現有的產品和服務；n調整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。37n（3）放棄n放棄的類型主要有：n特許經營n企業(yè)賣給被特許經營企業(yè)以有限權利，而收取一次性付清的費用。被特許經營企業(yè)可以使用特許經營企業(yè)的商標品牌，但要嚴格遵守許可方的經營規(guī)定。n分包n企業(yè)采取招標的方式讓其他企業(yè)生產本企業(yè)的某種產品或者經營本企業(yè)的某種業(yè)務。38n賣斷n母公司將其中的業(yè)務單位賣給另外一家企業(yè)，從而斷絕一切關系，實現產權的徹底轉移。n管理

17、層與杠桿收購n企業(yè)把大部分業(yè)務賣給它的管理層或者另外一家財團，企業(yè)可以在短期或者中期保留股權。對于買者來說，這就相當于延遲付款。39n拆產為股/分拆n母公司的一部分變成戰(zhàn)略性的法人實體，以多元持股的形成子公司的所有權。母公司的股東仍然在很大程度上控制著這部分企業(yè)。與母公司脫離的子公司可以看成是準獨立機構。n資產互換與戰(zhàn)略貿易n兩個公司之間達成一種匹配，賣方和買方要能夠接受互相的資產。在這種情況下，所有權的轉讓是通過企業(yè)之間交換資產來實現的。40n3、撤退戰(zhàn)略的困難n（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷；n（2）退出障礙；n（3）產權改革的困難。nThompsonThompson于于19891989年提

18、出一個詳盡的清單，年提出一個詳盡的清單，來幫助對企業(yè)或業(yè)務狀況進行判斷：來幫助對企業(yè)或業(yè)務狀況進行判斷：n分析企業(yè)產品所處的壽命周期以及分析企業(yè)產品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢；今后利潤和發(fā)展趨勢；n分析產品或者企業(yè)的當前市場狀況，分析產品或者企業(yè)的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會；以及競爭優(yōu)勢的機會；41n識別騰下來的資源應如何運用；識別騰下來的資源應如何運用；n尋找一個愿出合理價格的買主；尋找一個愿出合理價格的買主；n放棄一部分獲利的業(yè)務，從而提供資放棄一部分獲利的業(yè)務，從而提供資金投資在其他可能獲利的業(yè)務是否值得；金投資在其他可能獲利的業(yè)務是否值得；n關于成本問題；關于成本問題；

19、n準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢；所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢；n用其他產品來滿足現有顧客需求的機用其他產品來滿足現有顧客需求的機會；會；n企業(yè)降低分散經營的程度所帶來的有企業(yè)降低分散經營的程度所帶來的有形和無形效益；形和無形效益；n尋找合適的買主。尋找合適的買主。42第二節(jié)第二節(jié) 戰(zhàn)略選擇的準則戰(zhàn)略選擇的準則n包括市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略、前向一體化戰(zhàn)略、后向一體化戰(zhàn)略、橫向一體化戰(zhàn)略、集中多元經營戰(zhàn)略、橫向多元經營戰(zhàn)略、混合多元經營戰(zhàn)略、合資經營戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略選擇的準則。43n一、市場滲透戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)

20、特定產品與服務在當前市場中還未達到飽和；n現有用戶對產品的使用率還可顯著提高；n在整個產業(yè)的銷售額增長時主要競爭者的市場份額在下降；n在歷史上銷售額與營銷費用高度相關；n規(guī)模的提高可帶來很大的競爭優(yōu)勢。44市場滲透戰(zhàn)略的關鍵點n其難點取決于市場的狀況和企業(yè)的競爭地位。n若產品在市場上處于成長階段：市場潛力大，提高占有率較易；若處于成熟階段，則提高企業(yè)的市場份額不會輕而易舉?？梢圆扇∨c競爭對手、市場領先者合作，達到互利互惠。45n二、市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則n可得到新的、可靠的、經濟的和高質量的銷售渠道；n企業(yè)在所經營的領域非常成功；n存在未開發(fā)或為飽和市場；n企業(yè)擁有擴大經營所需要的資金和人力資

21、源；n企業(yè)存在過剩的生產能力；n企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產業(yè)。46市場開發(fā)的案例n杜邦公司生產的尼龍產品最初是做降落傘的原料，后來又做婦女絲襪的原料，再后，又做男女襯衣的主要原料。每一種新用途的發(fā)現，都使得該產品進入的生命周期，為公司帶來源源不斷的利潤。47n三、產品開發(fā)戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)擁有成功的、處于產品壽命周期中成熟階段的產品；n企業(yè)所參與競爭的產業(yè)屬快速發(fā)展的產業(yè)，技術變化快；n主要競爭對手以可比價格提供更高質量的產品；n企業(yè)擁有非常強的研究與開發(fā)能力。48產品開發(fā)戰(zhàn)略的關鍵點n在捕捉市場機會和進行產品設計時，應注意市場導向，而不是強力推行某個技術人員所喜歡的構思。n要從戰(zhàn)略高

22、度強化開發(fā)以核心能力為基礎的核心產品，并以此構建企業(yè)長期發(fā)展的技術基礎。n在產品開發(fā)過程中要充分借鑒顧客、供應商和營銷人員的意見。49n四、前向一體化戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)利用現有的銷售商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的銷售需要；n可利用的高質量銷售商數量有限；采用該戰(zhàn)略將獲得競爭優(yōu)勢；n企業(yè)所參與競爭的產業(yè)快速增長或預期快速增長；n企業(yè)具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源；n當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時；n現在利用的銷售商有較高的利潤。50n五、后向一體化戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)利用當前的供應商成本高、不可靠、不能滿足企業(yè)的供應需求；n供應商數量少且需方競爭者數量多；n企業(yè)所參與競爭的產業(yè)正在快速

23、增長；n企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源；n原材料價格和供應的穩(wěn)定性至關重要時；n現在利用的供應商有較高的利潤。51n六、橫向一體化戰(zhàn)略的適用準則n在政策允許的前提下，企業(yè)可以獲得一定程度的壟斷；n企業(yè)在一個成長的產業(yè)中進行競爭；n規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢；n企業(yè)具有成功管理更大的企業(yè)所需要的資金和人力資源；n競爭者由于缺乏管理經驗或特定資源而停滯不前。52一體化戰(zhàn)略的關鍵點n一體化，特別是縱向一體化是企業(yè)確定最佳經營范圍時要涉及的核心問題之一。它主要涉及“交易費用”在決定企業(yè)邊界以及企業(yè)內、外部關系時的作用。53一體化戰(zhàn)略的利益n聯(lián)合作業(yè)n內部控制和協(xié)調n避免市場交易n信息

24、處理n合理避稅及避規(guī)n有利于新技術、新工藝的開發(fā)n抵消討價還價能力和投入成本失真n提高進入壁壘54一體化戰(zhàn)略的風險n可能會增加經營風險n提高企業(yè)退出壁壘n會弱化對某些部門和單位的激勵55n七、集中多元經營戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于零增長或慢增長的產業(yè)；n增加新的但卻相關的產品將會顯著地促進現有產品的銷售；n企業(yè)能夠以有高度競爭力的價格提供新的、相關的產品；n新的、但相關的產品可以彌補企業(yè)現有生產周期的波動；n企業(yè)現有產品正處于衰退階段；n企業(yè)擁有強有力的管理隊伍。56n八、混合多元經營戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)的主營產業(yè)正經歷著銷售額和盈利的下降；n企業(yè)擁有在新產業(yè)成功競爭所需要的資金和

25、管理人才；n企業(yè)有機會收購一個不相關的但卻有良好投資機會的企業(yè)；n收購和被收購企業(yè)間目前已存在資金上的融合；n企業(yè)現有產品的市場已經飽和。57n九、橫向多元經營戰(zhàn)略的適用準則n通過增加新的、不相關的產品，企業(yè)從現有產品中得到的利潤可增加；n企業(yè)參與競爭的產業(yè)屬于高度競爭或停止增長的產業(yè)；n企業(yè)可利用現有銷售渠道向現有用戶銷售新產品；n新產品的銷售波動周期與企業(yè)現有產品的波動周期可以互補。58n十、合資經營戰(zhàn)略的適用準則n私人公司與公眾公司組建合資企業(yè)；n本國公司與外國公司組建合資企業(yè)；n合資雙方或多方可以很好地進行優(yōu)勢互補；n投資項目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源并有很大的風險；n兩家或

26、多家小企業(yè)難以同大公司競爭；n存在迅速采用某種新技術的需要。59n十一、收縮戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)具有明顯而獨特的競爭力，但在一定時期內沒能做到持續(xù)地實現企業(yè)目標；n企業(yè)在特定產業(yè)的競爭中屬于弱者；n企業(yè)受低效率、低盈利、低士氣的困撓，并受股東要求改進業(yè)績的壓力；n企業(yè)長時間內未能抓住機遇、回避威脅、發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點；n企業(yè)已經非常迅速地發(fā)展成為大型企業(yè)，從而需要大規(guī)模的改組。60n十二、剝離戰(zhàn)略的適用準則n企業(yè)已采取了收縮戰(zhàn)略但沒能做到改善經營；n分公司為保持競爭力而需要投入的資源超出了公司的能力；n分公司的失利使公司整體業(yè)績不佳；n分公司與其他公司組織不相適宜；n企業(yè)急需大筆資金而有不能從

27、其他合理途徑得到這些資金；n政府反壟斷措施已對企業(yè)構成威脅。61n十三、清算戰(zhàn)略的適用準則n公司已采取了收縮戰(zhàn)略和剝離戰(zhàn)略，但均未成功；n公司除清算外的唯一選擇是破產；n公司股東可通過出售企業(yè)資產而將損失降至最小。62第三節(jié)第三節(jié) 戰(zhàn)略選擇的方法戰(zhàn)略選擇的方法n一、戰(zhàn)略制定的綜合框架n二、匹配階段（Matching stage）n三、決策階段（Dicision stage）63一、戰(zhàn)略制定的綜合框架一、戰(zhàn)略制定的綜合框架 n1、信息輸入階段（Input stage）n概括制定戰(zhàn)略所需要輸入的基本信息。n內容包括：企業(yè)戰(zhàn)略目標的制定、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境（外部環(huán)境）分析、企業(yè)內部條件分析等。n使用方法：

28、外部因素評價矩陣（EFE矩陣）、內部因素評價矩陣（IFE矩陣）、競爭態(tài)勢矩陣（CPM矩陣）等。 642、匹配階段（、匹配階段（Matching stage） n將關鍵內部及外部因素進行排列而集中進行可行備選戰(zhàn)略的制定。n使用方法：威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣（STOW矩陣）、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）、內部外部矩陣（IE矩陣）、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）。 653、決策階段（、決策階段（Dicision stage） n對第二階段認定的可行備選戰(zhàn)略進行客觀評價。n使用方法：定量戰(zhàn)略計劃矩陣（QSPM矩陣）。 66二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段二、戰(zhàn)略選擇的匹配階段

29、（戰(zhàn)略分析與選擇的方法）（戰(zhàn)略分析與選擇的方法） n1、威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣(STOW矩陣)n2、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）n3、波士頓咨詢集團矩陣（BCG矩陣）n4、內部外部矩陣（IE矩陣）n5、大戰(zhàn)略矩陣（GSM矩陣）67n依靠在輸入階段得到的信息而將外部機會和威脅與內部優(yōu)勢和弱點進行匹配。將外部與內部的重要因素相匹配是有效建立備選戰(zhàn)略的關鍵。68n 關鍵內部因素關鍵內部因素 關鍵外部因素關鍵外部因素 所得戰(zhàn)略所得戰(zhàn)略n能力過剩能力過剩 有線電視產業(yè)有線電視產業(yè)20% 收購有線收購有線 (內部優(yōu)勢內部優(yōu)勢) 的年增長率的年增長率(外部機會外部機會) 電視公司電視公司n能力不足

30、能力不足 兩家國外競爭者兩家國外競爭者 收購競爭者設施收購競爭者設施 (內部弱點內部弱點) 退出本產業(yè)退出本產業(yè)(外部機會外部機會) (橫向一體化橫向一體化)n較強的研究較強的研究 青少年人數的減少青少年人數的減少 為成年人開發(fā)為成年人開發(fā) 開發(fā)能力開發(fā)能力 (外部威脅外部威脅) 新產品新產品 (內部優(yōu)勢內部優(yōu)勢)n雇員士氣低下雇員士氣低下 工會活動加強工會活動加強 提供新的提供新的 (內部弱點內部弱點) (外部威脅外部威脅) 雇員福利雇員福利 691、威脅、威脅機會機會弱點弱點優(yōu)勢優(yōu)勢矩陣矩陣(STOW矩陣矩陣) n(threats-opportunities-weaknesses-stre

31、ngths matrix) 70n1、優(yōu)勢機會戰(zhàn)略（SO戰(zhàn)略） 發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。n2、弱點機會戰(zhàn)略（WO戰(zhàn)略） 通過利用外部機會來彌補內部弱點。n3、優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略（ST戰(zhàn)略）利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減輕外部威脅的影響。n4、弱點威脅戰(zhàn)略（WT戰(zhàn)略） 旨在減少內部弱點同時回避外部環(huán)境威脅的防御性技術。 71 優(yōu)勢優(yōu)勢S 弱點弱點W 列出優(yōu)勢列出優(yōu)勢 列出弱點列出弱點 機會機會O SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 發(fā)揮優(yōu)勢發(fā)揮優(yōu)勢 利用機會利用機會 列出機會列出機會 利用機會利用機會 克服弱點克服弱點 威脅威脅T ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略 利用優(yōu)勢利用優(yōu)勢 減少弱點減少弱點 列

32、出威脅列出威脅 回避威脅回避威脅 回避威脅回避威脅 72 優(yōu)勢優(yōu)勢S 弱點弱點W 某食品公司的某食品公司的 1流動比率增長到流動比率增長到2.52 1法律訴訟尚未了結法律訴訟尚未了結 TOWS 矩陣矩陣 2盈利率上升到盈利率上升到6.94 2工廠設備利用率已下將工廠設備利用率已下將74% 3員工士氣高昂員工士氣高昂 3缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)缺少一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 4擁有新的計算機信息系統(tǒng)擁有新的計算機信息系統(tǒng) 4研究開發(fā)支出增加研究開發(fā)支出增加31% 5市場份額提高到市場份額提高到24% 5對經銷商的激勵不夠有效對經銷商的激勵不夠有效 機會機會O SO戰(zhàn)略戰(zhàn)略 WO戰(zhàn)略戰(zhàn)略1西歐的聯(lián)合西歐的聯(lián)合

33、1收購歐洲的食品公司收購歐洲的食品公司 1建立在歐洲銷售湯料的合建立在歐洲銷售湯料的合2用戶選購商品時對健康因素的關注用戶選購商品時對健康因素的關注 2在墨西哥建生產廠在墨西哥建生產廠 資企業(yè)資企業(yè)3亞洲自由市場經濟的興起亞洲自由市場經濟的興起 3開發(fā)新的健康湯料開發(fā)新的健康湯料 3開發(fā)新的產品開發(fā)新的產品4對湯料的需求每年增長對湯料的需求每年增長10% 4組建在亞洲銷售湯料的組建在亞洲銷售湯料的5美國與墨西哥自由貿易協(xié)定美國與墨西哥自由貿易協(xié)定 資企業(yè)資企業(yè) 威脅威脅T ST戰(zhàn)略戰(zhàn)略 WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略1食品銷售收入每年僅增長食品銷售收入每年僅增長1% 1開發(fā)新的微波爐加熱的開發(fā)新的微波爐加熱的

34、1停止在歐洲的不營利業(yè)務停止在歐洲的不營利業(yè)務2某品牌電視食品以某品牌電視食品以27.4%市場份額市場份額 電視食品電視食品 2多元化經營，進入非湯料多元化經營，進入非湯料居于領先地位居于領先地位 2開發(fā)新的可生物降解的開發(fā)新的可生物降解的 食品市場食品市場3不穩(wěn)定的亞洲經濟不穩(wěn)定的亞洲經濟 湯料包裝湯料包裝4罐頭盒不能被生物降解罐頭盒不能被生物降解5美圓貶值美圓貶值73基本步驟：基本步驟：n1、列出公司的關鍵外部機會；n2、列出公司的關鍵外部威脅；n3、列出公司的關鍵內部優(yōu)勢；n4、列出公司的關鍵內部弱點；n5、將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，把作為結果的SO戰(zhàn)略填入格中；74n6、將內部弱點與

35、外部機會匹配并記錄得出的WO戰(zhàn)略；n7、將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配并記錄ST戰(zhàn)略；n8、將內部弱點與外部威脅相匹配并記錄WT戰(zhàn)略。n匹配階段中進行匹配的目的在于產生可行的備選戰(zhàn)略，而不是選擇或確定最佳戰(zhàn)略！ 752、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣、戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣（SPACE矩陣）矩陣）（strategic position and action evaluation matrix）76n +6+5+4+3+2+1-6-5 -4-3-1-2-6+6+4+2-4FSISESCA保守保守進取進取防御防御競爭競爭77nSPACE矩陣的軸線代表了四個關鍵因素：財務優(yōu)勢（FS）競爭優(yōu)勢（CA）內部因素，環(huán)

36、境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）外部因素。以此產生四個象限圖表明進取、保守、防御和競爭這四種戰(zhàn)略中哪種最適合于特定的企業(yè)。衡量各因素的指標主要是：n財務優(yōu)勢（FS）：n競爭優(yōu)勢（CA）：n環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：n產業(yè)優(yōu)勢（IS）：78n 財務優(yōu)勢（財務優(yōu)勢（FS）：）：n 投資收益n 杠桿比率n 償債能力n 流動資金n 退出市場的方便性n 業(yè)務風險79n競爭優(yōu)勢（競爭優(yōu)勢（CA）：）：n 市場份額n 產品質量n 產品生命周期n 用戶忠誠度n 競爭能力利用率n 專有技術知識n 對供應商和經銷商的控制80n環(huán)境穩(wěn)定性（環(huán)境穩(wěn)定性（ES）：）：n 技術變化n 通貨膨脹率n 需求變化n 競爭產品的價格

37、范圍n 市場進入壁壘n 競爭壓力n 價格需求彈性81n產業(yè)優(yōu)勢（產業(yè)優(yōu)勢（IS）：）：n 增長潛力n 盈利潛力n 財務穩(wěn)定性n 專有技術知識n 資源利用n 資本密集性n 進入市場的便利性n 生產效率和生產能力利用率82基本步驟：基本步驟：n選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的一組指標。n對構成財務優(yōu)勢和產業(yè)優(yōu)勢軸的各指標給予從1(最差)到6(最好)的評分值。而對構成環(huán)境穩(wěn)定性和競爭優(yōu)勢軸的各指標給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值。83n將各數軸所有指標的評分相加，再分別除以各數軸指標總數，從而得出FS、CA、IS、ES的平均分數。n將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各

38、自數軸上。n將橫軸上的兩個分數相加，將結果標在橫軸上；將縱軸上的兩個分數相加，結果標在縱軸上。標出橫、縱軸的交點。n自SPACE矩陣原點至該交點畫一條向量，這一向量表明了企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、競爭、防御或保守。84n進取類戰(zhàn)略（進取象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、混合多元經營、集中多元經營、橫向多元經營或結合式戰(zhàn)略。n保守類戰(zhàn)略（保守象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、集中多元經營。n防御類戰(zhàn)略（防御象限）：緊縮、剝離、清算和集中多元經營。n競爭類戰(zhàn)略（競爭象限）：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、后向一體化、前向一體化、橫向一體化、合資經營。 8

39、5FSFSCAISCAISESES進取型有較強財務優(yōu)勢的有較強財務優(yōu)勢的,在穩(wěn)定和在穩(wěn)定和增長著的產業(yè)中擁有重要競增長著的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢的公司。爭優(yōu)勢的公司。公司的財務優(yōu)勢使其在產業(yè)公司的財務優(yōu)勢使其在產業(yè)中居于主導地位中居于主導地位86FSFSCAISCAISESES保守型保守型公司在穩(wěn)定但不增長的產業(yè)公司在穩(wěn)定但不增長的產業(yè)中擁有財務優(yōu)勢；公司不具中擁有財務優(yōu)勢；公司不具有重要競爭優(yōu)勢。有重要競爭優(yōu)勢。公司在技術穩(wěn)定但銷售下降公司在技術穩(wěn)定但銷售下降的產業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。的產業(yè)中處于嚴重競爭劣勢。87FSFSCAISCAISESES競爭型競爭型公司在高速增長的產業(yè)中擁公司在高速

40、增長的產業(yè)中擁有重要競爭優(yōu)勢。有重要競爭優(yōu)勢。公司在不穩(wěn)定產業(yè)中有相當公司在不穩(wěn)定產業(yè)中有相當好的競爭優(yōu)勢。好的競爭優(yōu)勢。88FSFSCAISCAISESES防御型防御型公司在穩(wěn)定但負增長的產業(yè)公司在穩(wěn)定但負增長的產業(yè)競爭中處于十分不利的地位。競爭中處于十分不利的地位。公司在非常不穩(wěn)定的產業(yè)中公司在非常不穩(wěn)定的產業(yè)中有財務困難。有財務困難。89某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例某銀行發(fā)展戰(zhàn)略的選擇案例n財務優(yōu)勢財務優(yōu)勢 評分評分n銀行一級資本比率為7%，比通 1n常要求的比率6%高出1% n銀行資產收益率為負0.77，而銀 1n行業(yè)平均收益率為正0.70。 n銀行凈收入為1.83億美圓，比前 3n一年下

41、降9%。 n銀行收入增長7%，達到34.6億 4n美圓。 990n 產業(yè)優(yōu)勢產業(yè)優(yōu)勢 評分評分n解除管制提高了地域及 4n產品經營的自由度。 n解除管制增強了銀行業(yè)的競爭。 2n賓州的州際銀行法允許銀行收購 4n新澤西州、俄亥俄州等五個州的n銀行。 1091n環(huán)境穩(wěn)定性環(huán)境穩(wěn)定性 評分評分n欠發(fā)達國家經歷著高通貨膨脹和 -4n政治波動。 n總部在匹茲堡，該地區(qū)銀行嚴重 -5n依賴鋼鐵、石油和天然氣，這些n產業(yè)目前不景氣。 n銀行業(yè)的解除管制正使整個產業(yè) -4n處于不穩(wěn)定狀態(tài)。 -1392n競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢 評分評分n銀行向38個州的450余家機 -2n構提供數據處理服務。n大型地方銀行、國際銀

42、行和 -5n非銀行機構正變得更有競爭n力。n銀行擁有龐大的用戶群體基礎。 -2 n -993n結論：結論：nES平均值為：-13/3=-4.33nIS平均值為： 10/3=3.33nCA平均值為：-9/3=-3nFS平均值為： 9/4=2.25943 3、波士頓咨詢集團矩陣（、波士頓咨詢集團矩陣（BCGBCG矩陣）矩陣）n(BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX)n當企業(yè)的各分部或各分公司在不同的產業(yè)進行競爭時，各業(yè)務都應當建立自己單獨的戰(zhàn)略。BCG矩陣就是為促進多部門經營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設計的決策方法。95nBCG矩陣使多部門企業(yè)通過考察各分部對其他分部的相對市場份

43、額地位和產增長速度而管理其業(yè)務組合。n相對市場份額可定義為分部在其本產業(yè)的市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。 96n 在產業(yè)中的相對市場份額在產業(yè)中的相對市場份額高高2.0以上以上中中1.0低低0.0高高20% 以上以上10%0以下以下產業(yè)銷售增長率產業(yè)銷售增長率(百分比百分比)吉星吉星問號問號肥牛肥牛瘦狗瘦狗97n問號：在高速增長產業(yè)中有較低的相對市場份額地位。這類企業(yè)通常對資金的需求量大而資金創(chuàng)造能力小。采取的戰(zhàn)略為：市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)。n明星：公司最佳長期增長和獲利機會所在。處于高速增長產業(yè)又有高相對市場份額的分部應得到大量投資以保持或加強其主導地位。采取的戰(zhàn)略為：前

44、向、后向和橫向一體化，市場滲透、市場開發(fā)、產品開發(fā)、合資經營。98n肥牛：有高相對市場份額，但競爭于低增長產業(yè)。之所以被稱為肥牛是因為其創(chuàng)造的資金超過其所需要的資金。應使肥牛分部盡可能長時期地保持其優(yōu)勢地位。采用的戰(zhàn)略為：產品開發(fā)、集中多元經營，當肥牛分部變?yōu)槿魟輹r，更適合采用收縮或剝離戰(zhàn)略。n瘦狗：相對市場份額地位低，而且競爭于低增長或零增長產業(yè)。采用戰(zhàn)略為：收縮、剝離或清算。994 4、內部、內部外部矩陣（外部矩陣（IEIE矩陣）矩陣）(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)(INTERNAL-EXTERNAL MATRIX)nIE矩陣用九個格子表明企業(yè)各分部的地位。IE矩陣與BCG矩陣的相似之處在于它們都是用矩陣兔標識企業(yè)分部地位的工具。不同之處是：矩陣的軸線不同、IE矩陣比BCG矩陣要求有更多的關于企業(yè)分部的信息。nIE矩陣基于兩個量值：X軸的IFE總加權分數和Y軸的EFE總加權分數。100n IFE總加權評分總加權評分4.03.02.01.0高高中中低低3.02.01.0高高中中低低EFE總加權評分總加