淺談如何構建集團內部控制體系-

1、淺談如何構建集團內部控制體系陳國鋼(北京,中國中化集團公司,100045摘要:本文首先從2004年的COSO報告中引申出企業(yè)內部控制的實質就是要通過一系列機制來控制“不同人的行為”可能帶來的風險,從而保證企業(yè)風險的可知、可控和可承受,其次通過代理、契約、博弈理論分析得出集團內部控制體系的構建思路,再次通過中化集團(SINOCHEM以全面預算管理為核心、“點線面”相結合的內控體系的構建實踐來驗證這些思路。關鍵詞:內部控制 風險 預算 委托-代理一、從COSO最新報告中認識內部控制的含義與實質考察歷史,內部控制理論是隨著企業(yè)內控實踐經(jīng)驗的豐富而逐漸發(fā)展起來的,大致經(jīng)歷了內部牽制、內部控制系統(tǒng)、內部

2、控制結構、內部控制整體框架四個理論階段(儲稀梁,2004。國際著名的美國COSO委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Treaday Commission 1992年發(fā)布并于1994年修訂的內部控制-整體框架(internal control-integrated framework中,對內部控制進行了定義:“內部控制是由企業(yè)董事會、管理層和其他員工實施的,為經(jīng)營的效率效果、財務報告的可靠性、相關法律法規(guī)的遵循等目標的實現(xiàn)而提供合理保證的過程”?？刂骗h(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五大要素共同構成內部控制框架。盡管1992年

3、的COSO報告標志著內部控制理論和實踐進入了整體框架的新階段,但理論界和實務界還是認為該內部控制框架在實際運用過程存在有一定的局限性,表現(xiàn)在:對風險強調不夠,使得內部控制無法與企業(yè)的風險管理緊密結合。2004年10月,美國COSO委員會根據(jù)理論和實務的發(fā)展,又頒布了一個概念全新的COSO報告,即企業(yè)風險管理-總體框架(Enterprise Risk Management, 簡稱ERM。ERM框架把內部控制從“過程觀”提升到了“風險觀”,將內部控制納入風險管理,成為企業(yè)經(jīng)營管理過程的重要組成部分。ERM框架新增加了一個觀念(“風險組合觀”、一個目標(“戰(zhàn)略目標”,同時引入了“風險偏好”和“風險容

4、忍度”的概念,并將原五大要素進行深化和拓展,新增“目標制定”、“事項識別”和“風險反應”三大要素,將原有五大要素中的風險評估這一要素,發(fā)展成為目標制定、事項識別、風險評估和風險反應四個因素,共同組成了風險管理的預警、判定和防范的完整系統(tǒng)。ERM框架最大的變化,就是將企業(yè)內部控制改為企業(yè)風險管理,高度突出了風險管理的重要性,這給我們在實務中認識內部控制的含義和本質帶來了新的啟示。企業(yè)內部控制的對象是風險,但對于風險,我們應該辯證地來認識,在復雜的市場經(jīng)濟環(huán)境下,企業(yè)不可能生活在遠離風險的真空地帶,只要經(jīng)營,就必然面臨風險,而風險在一定意義上也意味著機遇的存在,可以說,企業(yè)是在風險狀態(tài)下運作,企業(yè)

5、經(jīng)營的實質就是在諸多風險的處理中規(guī)避不利因素、爭取有利因素的過程,沒有風險就可能沒有收益。因此,企業(yè)的內部控制,其目的不在于徹底地清除風險(實際上這也不可能達到,而在于將企業(yè)面臨的風險控制在可知、可控和可承受的范圍之內,這“三可”是企業(yè)風險管理的現(xiàn)實目標,“可知”表示企業(yè)對出現(xiàn)的風險能迅速識別,“可控”表示企業(yè)能迅速地應對和控制風險,“可承受”表示預期的風險損失能控制在企業(yè)合理的承受范圍之內,達到了這“三可”,意味著企業(yè)的內部控制發(fā)揮了實質作用。在研究風險的同時,還應該看到影響風險的深層次因素-“人的行為”。企業(yè)面臨的風險, 272無論是可控風險,還是不可控風險,均和人的行為密切相關,戰(zhàn)略風險

6、、經(jīng)營風險、財務風險、投資風險等對企業(yè)而言,是可控風險,均是由于人的行為直接產(chǎn)生,人的因素至關重要 ,而類似自然災害、政策風險、國家風險及市場風險等對于企業(yè)而言,雖是不可控風險,不是由人的行為直接產(chǎn)生,但也需要通過人的行為來對風險進行識別和處理,也和人的行為密切相關。因此,人的行為在較大程度上決定了風險的形成和處理。而人對自身利益的追求,及對風險的意識和態(tài)度又決定了人的行為,在風險意識上,有些人比較關注風險,而有些人忽視風險,同時,在對待風險的態(tài)度上,不同的人可能分別采取冒險、中立或厭惡的態(tài)度,這樣在自身利益的驅使下,不同的風險意識和不同的風險態(tài)度決定了人的不同行為,從而使企業(yè)面臨不同的風險。

7、企業(yè)是由不同的人構成的團體,這些人分別承擔著不同的分工和角色。這些不同個體的行為導致了企業(yè)風險形成和處理的不確定性,如果沒有一個機制的制約,將無法保證企業(yè)風險的“可知、可控、可承受”。因此,從這個意義出發(fā),我們可以說,企業(yè)內部控制的實質就是要通過一系列機制來控制“不同人的行為”可能帶來的風險,從而保證企業(yè)風險的可知、可控和可承受。二、從代理、契約、博弈理論來分析集團內部控制體系的構建思路內部控制的實質在于控制“人的行為”,對于一個大型企業(yè)集團而言,站在集團本部的角度,關鍵在于控制各經(jīng)營單位的風險,因此,集團構建內部控制體系的重點在于控制各經(jīng)營單位管理層行為帶來的風險。我們可以從以下幾種理論中,

8、分析管理層行為,從中尋求構建集團內部控制體系的基本思路。1、代理理論分析“代理人說”產(chǎn)生于20世紀70年代初,它是建立在原有經(jīng)濟學原理、信息論和組織學的基礎上,從委托-代理關系這一角度來研究企業(yè)同外部,以及企業(yè)內部之間關系的理論。即委托人的利益是受代理人的行為直接影響,而代理人行為又是受自身利益左右。代理人的自身利益包括物質上的利益和精神上的滿足以及對工作的負擔程度。一般來說,委托人總是要求代理人以最大的努力去工作,承擔盡可能多的風險,為委托人創(chuàng)造更多的利益。然而從代理人的角度看,代理人總是希望盡可能在物質上或精神上多得到報酬,盡可能少負責任、少冒風險、增加閑暇時間。因此,在委托人與代理人之間

9、就不可避免地發(fā)生利益上的沖突。在企業(yè)里,這種沖突主要表現(xiàn)在代理人的“道德風險”(moral hazard和“逆向選擇”(adverse selection兩種行為上,而產(chǎn)生這兩種行為的主要原因在于委托人與代理人之間存在信息的不平衡,同時,委托人又沒有合理地激勵代理人,促使其朝著有利于委托人利益的方向努力。代理理論認為,要預防代理人的“道德風險”和“逆向選擇”。首先必須加強信息的反饋系統(tǒng),使委托人能夠及時準確地了解代理人的行為及產(chǎn)出結果,比如委托人就要派審計員到企業(yè)經(jīng)常了解情況,但這要花費一定成本,而且還不能保證信息結構的完全平衡。因此,委托人可以同代理人簽訂具有激勵性和約束性的契約,共擔風險,

10、共享利益,以此約束代理人的“道德風險”與“逆向選擇”,使雙方利益達到最優(yōu)化。2、契約理論分析根據(jù)契約理論,現(xiàn)代企業(yè)是通過一系列契約關系將不同生產(chǎn)要素和利益集團組織在一起、進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的一種組織形式,是一個“契約關系”的集合。在這一契約關系集合中,企業(yè)的資本所有者(股東和企業(yè)的經(jīng)營者通過某種契約聯(lián)系在一起,而且需要有一系列的制度安排來維持契約的有效性,從而保證企業(yè)作為經(jīng)濟組織的整體效率(E. Fama, 1980。內部控制是內部契約的體現(xiàn),是在給定條件下,有限理性經(jīng)濟人(Simon,1950追求效率和利益最大化的結果3、博弈理論分析從博弈理論分析,內部控制的設計、實施和修訂是一個博弈過程,博

11、弈各方追求自身利益最273大化。經(jīng)營者和所有者博弈,所有者建立和完善內部控制制度,來約束和激勵經(jīng)營者,以降低經(jīng)營者報酬逆向調整的風險,經(jīng)營者在內部控制制度的框架下,盡量爭取自身利益,讓所有者充分了解其努力程度。博弈的結果是正式的內控制度,這個內控制度在雙方利益最優(yōu)化的情況下保持穩(wěn)定,否則將損害某一方的利益。在現(xiàn)代企業(yè)集團中,集團公司和經(jīng)營單位管理層之間就是一種委托代理關系,由于委托人和代理人具有不同的利益目標,代理人具有機會主義傾向,作為委托人的集團公司就必須在與代理人的博弈中,明確契約關系,來監(jiān)控代理人(經(jīng)營單位管理層的行為,以保證雙方利益的最優(yōu)化。從上述理論中,我們可以得到啟示,在企業(yè)集團

12、構建內控體系框架時,有三個關鍵點應予以貫徹和體現(xiàn):1、建立集團公司和經(jīng)營單位間合理的契約關系,明確雙方的權利及義務。作為委托人的集團公司,在向經(jīng)營單位提供資源保障的同時,應得到經(jīng)營單位的投資回報;作為代理人的經(jīng)營單位管理層可獲得相應的報酬和獎勵,但同時也必須嚴格執(zhí)行集團相關規(guī)定,完成集團公司布置的經(jīng)營任務。通過明確而且能保證雙方利益最優(yōu)化的契約關系,使得代理人清晰地意識到如何努力,才能在集團公司限定的范圍內使自身利益最大化。2、建立有效的激勵約束機制,來保證代理人按契約關系努力工作。一方面要“開正道”,正向激勵代理人為委托人利益盡職盡責;另一方面,要“堵邪路”,采取各種有效的監(jiān)控措施來嚇阻代理

13、人違規(guī),讓代理人意識到如果不遵守契約關系,將得不償失,從而預防經(jīng)營單位管理層的“道德風險”和“逆向選擇”。3、確保信息傳遞渠道暢通,盡量降低信息不對稱的風險。以此為支撐來保障內控機制,降低系統(tǒng)風險,保護委托人利益。作為中國中化集團公司(以下簡稱中化公司的總會計師,筆者愿意結合中化公司內部控制體系構建的實踐,就如何構建集團內部控制體系進行探討。三、中化公司構建集團內部控制體系的背景中化公司成立于1950年(前身為中國化工進出口總公司,是新中國第一家專業(yè)外貿(mào)公司。目前公司是國資委直接管理的177家中央企業(yè)之一,是中國國有重要骨干企業(yè)。中化公司是有限多元化的集團公司,在貿(mào)易、生產(chǎn)、金融、房產(chǎn)、倉儲等

14、領域實施全球化運作。公司曾先后15次入圍財富全球500強企業(yè)排名,在2004年發(fā)布的排行榜中列第270位。1998年,受亞洲金融危機和廣國投事件的影響,中化公司的信用額度突然大幅下降,一時出現(xiàn)支付危機。最終,在國家有關當局的協(xié)調下,中化公司渡過了此次危機。事后公司就支付危機產(chǎn)生的根源,在公司內部展開了一場大討論,主要形成兩種對立的說法:一是認為由于銀行嫌貧愛富,外部環(huán)境惡化所致;二是認為外部環(huán)境只是誘因,公司內部控制的混亂導致資金鏈斷裂則是危機產(chǎn)生的內因。公司通過討論和自查,發(fā)現(xiàn)原有的內部控制存在制度性缺陷,這主要體現(xiàn)在幾個方面:(1公司治理結構存在問題,集團公司未規(guī)范經(jīng)營單位的權責利在原有管

15、理框架下,縱向多級法人眾多,權、責、利不對稱,導致各經(jīng)營單位權利過大,其業(yè)務運作、財務管理、資源分配均自行其事,每個法人單位都有投資權,直接后果就是“亂放帳、亂擔保、亂投資”三亂現(xiàn)象比比皆是,損失巨大。(2系統(tǒng)資源分散,集團公司缺乏有效的管控和激勵手段274包括資金、人力在內的系統(tǒng)資源,在原有治理結構情況下很難實現(xiàn)集中統(tǒng)一。資金方面,各級法人均擁有融資權,資金占用與產(chǎn)出回報不掛鉤,現(xiàn)金管理不集中,普遍存在部分單位大量存款閑置的同時卻有其它單位大量從銀行貸款、多頭對外融資等不合理現(xiàn)象。在人力方面,公司沒有嚴格實施以績效為核心的員工優(yōu)化制度,未真正建立淘汰機制,缺乏有效的激勵約束機制。(3管控技術

16、手段落后,缺乏信息溝通機制信息方面,會計核算標準不一,手段落后,出現(xiàn)會計信息滯后失真、帳面資產(chǎn)泡沫過大等現(xiàn)象,不能為公司決策提供準確依據(jù);技術手段方面,雖有網(wǎng)絡建設,但各數(shù)據(jù)庫沒有實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng),信息無法共享,也無法實現(xiàn)交叉稽核、查錯糾弊。正是由于上述制度性的問題,使得經(jīng)營單位管理層的行為無法得到有效監(jiān)控,直接導致公司資產(chǎn)狀況嚴重惡化,大量資金損失或被沉淀到不良資產(chǎn)上,資產(chǎn)失去了流動性,最后導致支付危機,因此,公司內部控制混亂才是危機產(chǎn)生的真正根源,外部環(huán)境的惡化只是導火索和助燃劑。基于對支付危機中暴露問題的深入分析,中化公司清醒地意識到:在復雜的市場環(huán)境下,要真正防范經(jīng)營風險,實現(xiàn)市場化的艱難蛻變

17、,公司別無選擇,必須主動、積極地推進內控體系的建設。四、中化公司構建內控體系的具體做法針對原有體系的制度性缺陷,中化公司從1999年起開始推進內控體系建設。幾年來,通過不斷的摸索,目前,公司已逐步建成一套以全面預算管理為核心,貫穿事前防范、事中控制、事后評價的“點線面”內部控制體系,從多方面、多角度對企業(yè)風險進行監(jiān)控,從而有效保證了企業(yè)的經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全。(一構建以全面預算管理為核心、“點線面”相結合的內控體系所謂“點”,指風險控制對象,包括客戶信用風險、市場風險和員工道德風險等風險點;所謂“線”,指風險控制流程,前中后臺分立制衡,依托ERP運營,對包括事前、事中、事后的經(jīng)營全流程進行風險控

18、制;所謂“面”,指風險控制協(xié)同機制,建立包括財務、風險、內審多個職能參與、信息共享、綜合治理、全方位、多角度的風險控制協(xié)同機制。在“點線面”相結合的內控體系中,全面預算管理是核心,這體現(xiàn)在以下兩方面:1、推行事前、事中、事后的預算管理程序(1事前管理(預算制定:各經(jīng)營單位每年滾動修訂戰(zhàn)略規(guī)劃,并把規(guī)劃頭一年的具體措施細化為可操作的年度經(jīng)營計劃,進而數(shù)字化,形成財務預算。每年,集團要對各經(jīng)營單位的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃及財務預算進行嚴格質詢,糾正偏差。在這種機制下,財務預算不再是拍腦袋的預算,而是實實在在由經(jīng)營者謀劃、有戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃做依托、反映股東的意志的預算。這種目標管理模式明確了集團公司和

19、經(jīng)營單位的權責利,規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的方向,劃清了企業(yè)經(jīng)營界限,杜絕了經(jīng)營單位管理層偏離主業(yè)、機會主義、盲目經(jīng)營的問題。(2事中管理(預算監(jiān)控:集團每月匯總各經(jīng)營單位業(yè)績,分析經(jīng)營計劃和財務預算實施差異的原因,查找存在的問題,及時向集團領導匯報;每季度召開績效評價會議,點評各單位業(yè)績,提醒注意問題,要求改進;公司每半年召集關鍵崗位人員開會評價業(yè)績和問題、提出改進要求。不間斷的過程管理和分析評價,編織了風險預警網(wǎng),有效提高了風險預警和快速反應能力,為及早發(fā)現(xiàn)風險、及時控制風險、化解風險奠定了良好的基礎。(3事后管理(績效評價:集團建立并完善了有中化特色的績效評價體系,通過制定平衡記分卡,從上至下逐級

20、考核,形成了“金字塔”式的績效管理責任鏈。通過績效評價,促進企業(yè)275經(jīng)營者時刻保持清醒頭腦,查差距,找原因,在后續(xù)的經(jīng)營中予以改進,追求業(yè)績健康、快速、可持續(xù)成長。2、實行涵蓋多方面內容的全面預算指標體系預算指標從范圍上跨越單純的財務指標,涵蓋戰(zhàn)略管理、風險管理、資金管理、薪酬管理等多個方面,既包括供應商和客戶結構優(yōu)化等反映戰(zhàn)略導向的年度經(jīng)營計劃量化指標,也包括銷售收入、利潤、資產(chǎn)回報率等反映經(jīng)營成果的傳統(tǒng)財務指標,也包括應收、庫存、風險控制額度等反映經(jīng)營質量和風險承受度的過程控制指標,還包括資金、薪酬等資源配置指標,體現(xiàn)了強調價值創(chuàng)造、風險可控、資源優(yōu)化配置、全方位內部控制的特點。在推進全

21、面預算管理的同時,集團公司還加強相應的激勵約束機制,重點體現(xiàn)在以下幾方面:1、風險管理。中化公司制訂全集團統(tǒng)一的風險管理政策,并對各經(jīng)營單位的風險職能進行垂直領導。這在體制上保證了前臺(業(yè)務、中臺(風險管理和后臺(財務的相互制約,實現(xiàn)了事前防范、事中控制和事后處理的有機結合。公司的風險管理工作以客戶資信管理和存貨風險市場監(jiān)控作為管理重點,建章立制,建立了較為科學的客戶資信評估模型和存貨監(jiān)控體系,并對全系統(tǒng)客戶和重點庫存進行集中管理。同時,通過業(yè)務流程優(yōu)化工作,使風險管理從業(yè)務的事前,到事中和事后真正形成閉環(huán),保證企業(yè)的健康經(jīng)營。2、資金管理。中化公司實行資金集中管理,一方面集中融資權,取消經(jīng)營

22、單位對外融資權和擔保權,由集團公司直接對外融資,防范了亂貸款和亂擔保,更重要的是,通過資金集中,加強了對各單位業(yè)務運行的監(jiān)控;另一方面,突出集團公司資源配置功能,集團公司按照投入產(chǎn)出原則和收益風險匹配原則核定各單位資金預算,并跟蹤資金流向和占用狀況,嚴格審核超預算資金配置,使資金配置向核心經(jīng)營能力強,投入產(chǎn)出水平高、成長性高的企業(yè)傾斜。3、審計稽核。中化公司建立相對獨立的內審體系,審計稽核獨立于被審計單位,只對集團公司負責,而且獨立于集團公司其他職能部門和被審計單位的主管公司領導,只對總裁負責。在強化內審獨立性的同時,審計方法、對象及范圍也進行轉變,在方法上由原來的傳統(tǒng)財務收支審計轉變?yōu)轱L險導

23、向型審計;審計對象上由以報表帳目為主轉變?yōu)橐詢炔靠刂葡到y(tǒng)為中心,加強了對重點企業(yè)、重點業(yè)務、重點問題的審計;審計范圍由常規(guī)財務審計、離任經(jīng)濟責任審計、專項調查轉變?yōu)橹鸩缴婕岸喾矫娴膬炔靠刂茖徲?重視制度建設,評估風險,促進管理。(二、從組織、制度、信息和人力等方面為內控體系建立完備的保障機制為保障 “點線面”內控體系的有效運作,中化公司還進行了大刀闊斧的改革,采取了強有力的保障措施:1、組織保障:變革經(jīng)營、財務管理體制在經(jīng)營體制上,公司大力集中資源,實行大商品中心一體化經(jīng)營。徹底解決以前橫向盲目多元擴張,縱向多級法人林立的經(jīng)營體制。經(jīng)營中心對集團公司負責,接受集團的業(yè)績考核和統(tǒng)一管理,同時,經(jīng)

24、營中心對所屬子公司實施戰(zhàn)略、預算、資金、評價、人力資源、風險管控等全權管理。但包括戰(zhàn)略管理、關鍵崗位人力資源配置、重要經(jīng)營資源統(tǒng)籌安排、投資決策和資產(chǎn)交易在內的四大核心權利上收,集中在集團公司。在財務管理體制上,中化公司借鑒國際跨國公司的先進經(jīng)驗,改革財務管理體制,分拆成立會計管理部、資金管理部、分析評價部和財務綜合部,由過去集團總部財會處只單純管理總部核算、資金事項以及簡單匯總分析全系統(tǒng)經(jīng)營成果的財務管理體制向“三統(tǒng)一,一體系”的財務管理模式轉變,即實行資金管理統(tǒng)一,會計核算統(tǒng)一和財務人員管理統(tǒng)一,并建立科學的預算管理和績效評價體系。財務人員由集團垂直領導,財務總監(jiān)(經(jīng)理由集團委派、任命,實

25、行統(tǒng)一考276第五屆會計與財務問題國際研討會當代管理會計新發(fā)展 2005 年 7 月 9 日-10 日 核、統(tǒng)一薪酬，強化職業(yè)教育，割斷財務人員與所在經(jīng)營單位的利益瓜葛，減少了財務人員的職 業(yè)道德風險。 2、制度保障：健全各項內部管理制度，并強化執(zhí)行 隨著內控體系建設的深入，公司對內部控制有關的規(guī)章制度進行了修訂，健全客戶資信管理、 逾期應收款管理、期貨套期保值管理、資金集中管理、財務預算管理、績效評價管理、審計稽核 等多項內部控制制度，實現(xiàn)了管理約束機制的規(guī)范化。同時，公司通過審計稽核、績效評價等多 種手段加強監(jiān)控，保證內控制度的執(zhí)行。 3、信息保障：推進會計信息統(tǒng)一，實施 ERP，搭建先進

26、的信息化平臺 公司在全集團范圍內統(tǒng)一會計科目體系和會計核算標準，執(zhí)行統(tǒng)一的財務會計管理規(guī)范，保 證了會計信息的真實、完整和及時，為集團公司決策提供準確的基礎信息。同時，中化公司在國 有外貿(mào)公司中率先引入 ERP，并分步實施，目前已完成 ERP 對主要經(jīng)營單位的覆蓋。另外，公司大 力建設遍布全集團的企業(yè)網(wǎng)，實現(xiàn)遠程財務信息監(jiān)控，增加了業(yè)務操作的透明度，使保護公司經(jīng) 營資源成為可能，極大地改善了信息不對稱的情況。 4、人力保障：改革人力資源管理體系，建立有效的獎懲機制 公司在人力資源管理體系方面實施了一系列改革，包括：取消行政級別，優(yōu)化用人機制，關 鍵崗位人員競爭、擇優(yōu)上崗，能上能下，實施以崗位為

27、基礎的薪酬制度改革，薪酬與年度工作業(yè) 績掛鉤等。同時，加大懲處力度，對違規(guī)事件嚴格懲處，視情節(jié)輕重，分別予以責任人行政處分 或行政處理，對給公司造成經(jīng)濟損失者，實施經(jīng)濟處罰，對涉嫌觸犯法律者，移交司法機關追究 法律責任。 （三）中化公司內部控制體系建設取得良好成效 中化公司內控體系的建設有效保證了企業(yè)的經(jīng)營安全和資產(chǎn)安全，促進了經(jīng)營業(yè)績的全面提 升，有力地支持了公司市場化戰(zhàn)略的推進。99 年以來，公司銷售收入平均增長 13，凈利潤平均 增長 23%，同時公司新增逾期拖欠款大幅下降，經(jīng)營質量和經(jīng)營現(xiàn)金流明顯改善。而且，由于良好 的內部控制體系，中化公司在銀行界享有較高的信譽，銀行給予的資金額度顯

28、著提高，且享受了 較低的融資成本。對此，2003 年國資委也給予較高評價，認為中化公司的內控體系建設，極大地 支持業(yè)務發(fā)展，對中化公司取得的成績給予了充分肯定。 五、小結 中化公司內控體系建設取得良好成效，關鍵在于切實地貫徹了前面所述的構建集團內控體系 的三個關鍵點： （1）通過科學的預算機制建立了合理的集團公司和經(jīng)營單位的契約關系，保證雙方利益的最 優(yōu)化； （2）通過資金、風險、審計、獎懲等多方面手段，從事前、事中、事后等全流程建立激勵約 束機制，促進經(jīng)營單位努力完成預算； （3）通過統(tǒng)一會計語言、實施 ERP、組織結構改革，保證信息溝通，減少信息傳播程序。 這些制度的實施從根本上防止“人”

29、特別是經(jīng)營單位管理層的行為帶來的風險，使集團的風 險可知、可控、可承受。當然，這個內控體系是“金字塔”式的管控體系，逐級下延，各經(jīng)營單 位也按此對下級經(jīng)營單元進行內控，從而保證整個集團公司整體內控的順利運轉。 當然，不同企業(yè)由于不同的業(yè)務和經(jīng)營行為，其內控體系可能會有所區(qū)別，但對于集團公司 內控體系而言，這三個關鍵點應該要認真遵循，這是保證集團內控體系良好運作的關鍵。 277 第五屆會計與財務問題國際研討會當代管理會計新發(fā)展 2005 年 7 月 9 日-10 日 參考文獻: 1、 2、 3、 4、 5、 6、 7、 陳國鋼.1990.論代理人說與我國國有企業(yè)管理體制的改革.3. 中國經(jīng)濟問題 金彧昉 李若山 徐明磊 .2005.COSO 報告下的內部控制新發(fā)展從中航油事 業(yè)風險管理.2.會計研究.3238 件看企 儲稀梁.2004.COSO 內部控制整體框架：背景、內容、理論貢獻與