供應(yīng)鏈管理案例分析[1]

1、供應(yīng)鏈管理案例分析1案例 1：貨遲發(fā)了一天供應(yīng)鏈和物流管理有很多理論和戰(zhàn)略。 但是，落實(shí)下來(lái)， 卻都是些非 常具體的細(xì)節(jié)。 戰(zhàn)略不可少， 但真正的出色卻來(lái)自執(zhí)行， 即落實(shí)每一 個(gè)細(xì)節(jié)，千百遍一絲不扣地執(zhí)行， 讓眾多的沒(méi)多少教育或經(jīng)驗(yàn)的人也 能執(zhí)行。有些細(xì)節(jié)牽一發(fā)而動(dòng)全身， 管理者要有足夠的敏感來(lái)抓住此 類細(xì)節(jié)，深入探究根源，并采取切實(shí)行動(dòng)。下面的案例中，貨遲發(fā)了一天看上去司空見(jiàn)慣， 不值得什么大驚小怪； 但后面隱蔽的問(wèn)題實(shí)在不少。案例簡(jiǎn)介有個(gè)跨國(guó)公司，總部在美國(guó)，在世界主要工業(yè)地區(qū)有分部，例如 日 本、臺(tái)灣、韓國(guó)、中國(guó)、新加坡、歐共體。分部不但要為客戶及時(shí)提 供技術(shù)支持， 而且要提供零配件，

2、因?yàn)槿绷蠒?huì)導(dǎo)致客戶機(jī)臺(tái)停轉(zhuǎn)， 損 失動(dòng)輒幾十萬(wàn)。該公司的零配件的儲(chǔ)備是典 型 的多階段倉(cāng)儲(chǔ)模式， 即在美國(guó)有主倉(cāng)庫(kù)， 各地區(qū)有分倉(cāng)庫(kù)， 在一些重要客戶處有寄售點(diǎn) （V Ml）。零配件體積小，價(jià)值高，客戶對(duì)時(shí)效性要求高，國(guó)際貨運(yùn)都采 取空運(yùn)。 幾年來(lái)， 該公司推行外包戰(zhàn)略， 整條供應(yīng)鏈從倉(cāng)庫(kù)到運(yùn)輸?shù)?報(bào)關(guān)、清關(guān)，都由第三方物流公司負(fù)責(zé)。最近日本分部發(fā)現(xiàn)，總部從發(fā)出配貨命令到配貨完畢待運(yùn)，原來(lái)在 24 小時(shí) 內(nèi) 即可完成，現(xiàn)在卻動(dòng)輒得兩天，有時(shí)候甚至更長(zhǎng)。別的地區(qū)也發(fā)現(xiàn)類似的問(wèn)題： 原本應(yīng)該已經(jīng)在飛機(jī)上的貨， 現(xiàn)在卻經(jīng)常還待 在總部。空運(yùn)又不是天天有，因?yàn)樨浟枯^低，為節(jié)省運(yùn) 費(fèi) ，公司的 航運(yùn)只定

3、在一、三、五。這意味著總部遲配貨一天，分部可能遲拿到 貨 3 天。如果適逢周末，便是 5 天。難怪分部怨聲載道。案例分析先說(shuō) 財(cái)務(wù)影響。假定該公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率為 10，這意味著公司保持36 天的庫(kù)存（ 365 除以 10）。貨每遲發(fā)一天，分部就得多備一天的 貨，總庫(kù)存即增加 2.8%（1 除以 36）。 假 定各分部總庫(kù)存為 3000 萬(wàn)美金，庫(kù)存增量為 84萬(wàn)（3000 萬(wàn)乘以 2.8%）。假定庫(kù)存成本為 2 5%（包括倉(cāng)庫(kù)成本、人工費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)、折舊費(fèi)等），那么，遲發(fā)一天 的代價(jià)就是 21 萬(wàn)美金一年。這還不算客戶因缺料帶來(lái)的損失。這只是理論計(jì)算。實(shí)際案例中，分部過(guò)激反應(yīng)，要求多備一周的貨。

4、 那么，整個(gè)供應(yīng)鏈條的總成本就超過(guò)百萬(wàn)美金。 貨遲發(fā)一天的影響如 此，質(zhì)量問(wèn)題、斷貨、運(yùn)輸延遲、清關(guān)延誤等的影響就更大。這些因 素一起導(dǎo)致供應(yīng)鏈庫(kù)存居高不下。 量化這些影響， 有利于引起各方面 注意，從而采取切實(shí)行動(dòng)。再說(shuō)問(wèn)題根源。 英語(yǔ)中有條諺語(yǔ)： 打開(kāi)了一個(gè)罐子， 發(fā)現(xiàn)了一罐子的 蛆，說(shuō)的是表面現(xiàn)象深究下去，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題。這個(gè)案例中， 問(wèn)題是幾方面的： （ 1） 第三方物流操作人員不清楚績(jī)效期望。原來(lái) 的指標(biāo)是當(dāng)天發(fā)配貨指令，當(dāng)天配貨完畢。但是，由于人員變動(dòng)，培 訓(xùn)等問(wèn)題， 這個(gè)指標(biāo)就走了樣， 變成只要在運(yùn)輸公司提貨前完成 配 貨就行。 因?yàn)椴皇敲刻焯嶝洠?有些員工就搞不準(zhǔn)哪天提貨，

5、 例如想的 是周三來(lái)提貨， 就計(jì)劃在周三配貨； 但實(shí)際上是周二提貨， 于是這批 貨就得耽擱幾天。 （2）指標(biāo)沒(méi)有書(shū)面化。 當(dāng)天配貨只是雙方達(dá)成的 口頭期望，實(shí)際中并沒(méi)有人統(tǒng)計(jì)是否達(dá)到這個(gè)指標(biāo)。 現(xiàn)代管理有句話， 說(shuō)你統(tǒng)計(jì)什么， 得到什么（ You get what you measure ）。反之反是： 既然沒(méi)人統(tǒng)計(jì)， 執(zhí)行人員就不注意是否達(dá)標(biāo)， 直到問(wèn)題嚴(yán)重， 分部頻 頻舉報(bào)。（ 3）第三方物流的管理問(wèn)題。他們嚴(yán)重依賴于個(gè)別人，結(jié) 果這個(gè)人去 度假，運(yùn)作就出現(xiàn)問(wèn)題。反應(yīng)在供應(yīng)商管理上，就是小 供應(yīng)商的流程可以建立在人的基礎(chǔ)上， 但不能建在個(gè)別人上。 這說(shuō)的 是流程都得由人來(lái)驅(qū)動(dòng)（聽(tīng)上去與咨詢

6、公司們鼓吹的無(wú)縫 、自動(dòng)銜 接有天壤之別 ） ，但不能圍繞幾個(gè)個(gè)別人來(lái)設(shè)立。要不，這些人不在 了，整個(gè)流程就出問(wèn)題。知道了根源，問(wèn)題就迎刃而解。第三方物流公司每天跑兩次報(bào)表， 看當(dāng)天發(fā)指令的貨是否配齊； 每周指標(biāo)會(huì)議上， 第三方物流匯報(bào)上周 的表現(xiàn)。 這樣，配貨延遲的問(wèn)題得到了控制。 流程過(guò)于依賴個(gè)別人的 問(wèn)題，一方面通過(guò)健全指標(biāo)系統(tǒng)來(lái)緩解，另一方面要培養(yǎng)后備人員。 說(shuō)到這里， 不能不提美國(guó)物流行業(yè)的一個(gè)問(wèn)題： 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈、 利潤(rùn) 低、薪酬低，難以吸引和保留一流人才。從業(yè)員工中，不管是卡車駕 駛員、撿貨員，還是倉(cāng)庫(kù)管理員、包裝員，人員流動(dòng)頻繁。員工中濫 用藥物、 酒精等問(wèn)題也較多。 這些都直

7、接影響到行業(yè)的服務(wù)水準(zhǔn)， 也 更需要完善的流程、制度來(lái)規(guī)范。解決了第三方物流的問(wèn)題，問(wèn)題還沒(méi)完：如何恢復(fù)各分部的信心？ 一 方面是溝通，解釋給他們總部所采取的行動(dòng)；另一方面是用數(shù)字說(shuō)話， 展示米取行動(dòng)以來(lái)的進(jìn)步。信心的恢復(fù)需要時(shí)間，要耐心說(shuō)服，不能 壓服，尤其是內(nèi)部客戶。沃爾瑪公司供應(yīng)鏈管理分析“讓顧客滿意”是沃爾瑪公司的首要目標(biāo)，顧客滿意是保證未來(lái) 成功與成長(zhǎng)的最好投資，這是沃爾瑪數(shù)十年如一日?qǐng)?jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。 為此，沃爾瑪為顧客提供“高品質(zhì)服務(wù)”和“無(wú)條件退款”的承諾絕 非一句漂亮的口號(hào)。在美國(guó)只要是從沃爾瑪購(gòu)買(mǎi)的商品， 無(wú)需任何理 由，甚至沒(méi)有收據(jù)，沃爾瑪都無(wú)條件受理退款。沃爾瑪每周都有對(duì)

8、顧 客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)計(jì)算機(jī)信息收集信息， 以及通過(guò) 直接調(diào)查收集到的顧客期望即時(shí)更新商品的組合， 組織采購(gòu)，改進(jìn)商 品陳列拜訪，營(yíng)造舒適的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪能夠做到及時(shí)地將消費(fèi)者的意見(jiàn)反饋給場(chǎng)上，并幫助廠商 對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)和完善。過(guò)去，商業(yè)零售企業(yè)只是作為中間人， 將商 品從生產(chǎn)廠商傳遞到消費(fèi)者手里，反過(guò)來(lái)再將消費(fèi)者的意見(jiàn)通過(guò)電話 或書(shū)面形式反饋到廠商那里?？雌饋?lái)沃爾瑪并沒(méi)有獨(dú)到之處，但是結(jié) 果卻差異很大。原因在于，沃爾瑪能夠參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃和控制中去， 因此能夠?qū)⑾M(fèi)者的意見(jiàn)迅速反映到生產(chǎn)中， 而不是簡(jiǎn)單 地充當(dāng)二傳手或者電話話筒。供應(yīng)商是沃爾瑪唇齒相依的戰(zhàn)略伙伴。 早

9、在 20世紀(jì) 80 年代，沃 爾瑪采取了一項(xiàng)政策， 要求從交易中排除制造商的銷售代理， 直接向 制造商訂貨，同時(shí)將采購(gòu)價(jià)格降低 2%-6%，大約相當(dāng)于銷售代理的傭 金數(shù)額， 如果制造商不同意， 沃爾瑪就拒絕與其合作。 沃爾瑪?shù)淖龇?造成和供應(yīng)商關(guān)系緊張， 一些供應(yīng)商為此還在新聞界展開(kāi)了一場(chǎng)譴責(zé) 沃爾瑪?shù)男麄骰顒?dòng)。 直到 20 世紀(jì) 80年代末期，技術(shù)革新提供了更多 督促制造商將低成本、 削減價(jià)格的手段， 供應(yīng)商開(kāi)始全面改善與沃爾 瑪?shù)年P(guān)系， 通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 沃爾瑪與供應(yīng)商共享信息， 從 而建立伙伴關(guān)系。沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi) 安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時(shí)還在店內(nèi)安排制造

10、商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的 展示區(qū)，以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力和更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。沃爾瑪還有一個(gè)非常好的系統(tǒng)， 可以使得供應(yīng)商們直接進(jìn)入到沃 爾瑪?shù)南到y(tǒng)， 沃爾瑪叫做零售鏈接。 任何一個(gè)供應(yīng)商可以進(jìn)入這個(gè)系 統(tǒng)當(dāng)中來(lái)了解他們的產(chǎn)品賣得怎么樣，昨天，今天，上一周，上個(gè)月 和去年賣得怎么樣。 他們可以知道這種商品賣了多少， 而且他們可以 在 24h 之內(nèi)就進(jìn)行更新。供貨商們可以在沃爾瑪公司的每一個(gè)店當(dāng) 中，及時(shí)了解到有關(guān)情況。另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、 組織配送， 而且也直 接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上游廠商共同商討和指定產(chǎn)品 計(jì)劃、供貨周期，甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量

11、控制方面 的工作。這就意味著沃爾瑪總是能夠最早得到市場(chǎng)上最希望看到的商 品，當(dāng)別的零售商正在等待供貨商的產(chǎn)品目錄或者商談合同時(shí)， 沃爾 瑪?shù)呢浖苌弦呀?jīng)開(kāi)始熱銷這款產(chǎn)品了。沃爾瑪?shù)那叭慰偛么笮l(wèi) . 格拉斯曾說(shuō)過(guò)：“配送設(shè)施是沃爾瑪成 功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們什么比別人干得好的話，那就是配送中 心?！蔽譅柆?shù)谝婚g配送中心于1970年建立，占第6000m2負(fù)責(zé)供 貨給 4 個(gè)州的 32 間商場(chǎng)，集中處理公司所銷商品的 40%。在整個(gè)物 流中，配送中心起中樞作用，將供應(yīng)商向其提供的產(chǎn)品運(yùn)往個(gè)上場(chǎng)。 從工廠到上架，實(shí)行“無(wú)縫鏈接”平化過(guò)渡。供應(yīng)商只需將產(chǎn)品提供 給配送中心，無(wú)須自己向各商場(chǎng)分發(fā)。這樣，沃

12、爾瑪?shù)倪\(yùn)輸、配送以 及對(duì)于訂單與購(gòu)買(mǎi)的處理等所有的過(guò)程， 都是一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò)當(dāng)中的 一部分，可以大大降低成本。隨著公司的不斷發(fā)展壯大， 配送中心的數(shù)量也不斷增加。 現(xiàn)在沃 爾瑪?shù)呐渌椭行模?分別服務(wù)于美國(guó) 18 個(gè)州約 2500 間商場(chǎng)，配送中心 約占第10萬(wàn)m2整個(gè)公司銷售商品85%由這些配送中心供應(yīng)， 而其 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手只有約 50%-65%的商品集中配送。如今，沃爾瑪在美國(guó)擁有 100%的物流系統(tǒng)， 配送中心已是其中一小部分， 沃爾瑪完整的物流系 統(tǒng)不僅包括配送中心， 還有更為復(fù)雜的資料輸入采購(gòu)系統(tǒng)、 自動(dòng)補(bǔ)貨 系統(tǒng)等。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行是建立在各個(gè)環(huán)節(jié)主體間高質(zhì)量的信息傳遞 與共享的基礎(chǔ)上。

13、 沃爾瑪投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星， 實(shí)現(xiàn)了 全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在全球 4000多家門(mén)店通過(guò)全球網(wǎng)絡(luò)可在 1h 之內(nèi)對(duì) 每種商品的庫(kù)存、 上架、銷售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍， 所以在沃爾瑪?shù)拈T(mén)店， 不會(huì)發(fā)生缺貨情況。 20世紀(jì) 80年代末，沃爾瑪開(kāi)始利用電子數(shù)據(jù)交 換系統(tǒng)（EDI）與供應(yīng)商建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，該系統(tǒng)又稱為無(wú)紙貿(mào) 易系統(tǒng)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供商業(yè)文件、發(fā)出采購(gòu)指令，獲 取數(shù)據(jù)和裝運(yùn)清單等， 同時(shí)也讓供應(yīng)商及時(shí)準(zhǔn)確把握其產(chǎn)品的銷售情 況。沃爾瑪還利用更先進(jìn)的快速反應(yīng)系統(tǒng)代替采購(gòu)指令， 真正實(shí)現(xiàn)了 自動(dòng)訂貨。 該系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信， 與供應(yīng)商每日交換商品 銷售、 運(yùn)輸和訂貨

14、信息。 憑借先進(jìn)的電子信息手段， 沃爾瑪做到了商 店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。請(qǐng)依據(jù)上述背景材料，回答以下問(wèn)題：1. 請(qǐng)總結(jié)沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處？2. 沃爾瑪是如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的？3. 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中起了什么作用？沃爾瑪為 強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取了哪些措施？其效果怎樣？4. 根據(jù)你對(duì)沃爾瑪?shù)奈锪黧w系的了解，你認(rèn)為現(xiàn)代物流系統(tǒng)應(yīng) 包括哪些內(nèi)涵？5根據(jù)案例背景，試以物流與信息流關(guān)系，請(qǐng)繪制沃爾瑪80年以前與 80 年以后的供應(yīng)鏈流程圖？答案：1沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的成功之處。主要體現(xiàn)在 5 方面： 堅(jiān)持“讓顧客滿意” 的目標(biāo)， 消費(fèi)者需求始終是沃爾

15、瑪供應(yīng)鏈 上最重要的環(huán)節(jié)； 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 建立靈活高效的物流配送系統(tǒng)， 以達(dá)到最大銷售量和低成本的 存貨周轉(zhuǎn)的目的。 通過(guò)高質(zhì)量的信息傳遞與共享來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運(yùn)行。 減少供應(yīng)鏈中的交易環(huán)節(jié)中排除制造商的銷售代理， 直接向制 造商訂貨2強(qiáng)化供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系具體做法： 沃爾瑪通過(guò)網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)， 與供應(yīng)商共享信息， 從而建 立伙伴關(guān)系。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立關(guān)系的另一做法是在店內(nèi)安排適當(dāng) 的空間，有時(shí)還在店內(nèi)安排制造商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)， 以在店內(nèi)營(yíng)造更具吸引力和更專業(yè)化的購(gòu)物環(huán)境。 供應(yīng)商們可直接進(jìn)入到沃爾瑪?shù)南到y(tǒng)來(lái)了解他們的產(chǎn)品銷售 情況，消費(fèi)者的需求信

16、息沃爾瑪及時(shí)反饋給供應(yīng)商 另外，沃爾瑪不僅僅是等待上游廠商供貨、 組織配送，而且也 直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上游廠商共同商討和指定產(chǎn) 品計(jì)劃、供貨周期， 甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量控制方 面的工作。3信息共享作用，措施，效果 信息共享在沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理中的作用： 使沃爾瑪供應(yīng)鏈的 協(xié)調(diào)運(yùn)行。 沃爾瑪為強(qiáng)化供應(yīng)鏈信息管理采取的措施：a. 投資 4 億美元發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。b. 利用電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（ EDI）c. 建立了自動(dòng)訂貨系統(tǒng)， ，效果：a. 商店的銷售與配送保持同步，配送中心與供應(yīng)商運(yùn)轉(zhuǎn)一致。b. 直接參與到上游廠商的生產(chǎn)計(jì)劃中去， 與上游廠商

17、共同商討和 指定產(chǎn)品計(jì)劃、 供貨周期， 甚至幫助上游廠商進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量 控制方面的工作。C. 實(shí)現(xiàn)了訂貨自動(dòng)化；d. 掌握全球各門(mén)店的庫(kù)存動(dòng)態(tài)，實(shí)現(xiàn)物流的快速反應(yīng)；e. 無(wú)紙辦公；4現(xiàn)代物流內(nèi)涵：a. 物流網(wǎng)絡(luò)化，b. 供應(yīng)鏈物流管理；c. 物流信息化；d. 物流手段現(xiàn)代化；e. 物流系統(tǒng)化；f. 物流總成本最小化；g. 物流管理專門(mén)化；h. 物流電子化；I. 物流柔性化；J. 物流服務(wù)社會(huì)化；k. 物流快速反應(yīng)化；中石化物流供應(yīng)鏈管理決策支持項(xiàng)目案例中國(guó)石油化工集團(tuán)公司 （簡(jiǎn)稱中國(guó)石化集團(tuán)公司，英文縮寫(xiě) Sinopec Group ） 是 1998 年 7 月國(guó)家在原中國(guó)石油化工總公司

18、基礎(chǔ)上重組成立的特大型石油石化 企業(yè)集團(tuán)，是國(guó)家獨(dú)資設(shè)立的國(guó)有公司、國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)和國(guó)家控股公司。 中國(guó)石化集團(tuán)公司注冊(cè)資本 1049 億元，總經(jīng)理為法定代表人，總部設(shè)在北京。中國(guó)石化集團(tuán)公司對(duì)其全資企業(yè)、控股企業(yè)、參股企業(yè)的有關(guān)國(guó)有資產(chǎn)行使資 產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者等出資人的權(quán)力，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)依法進(jìn)行經(jīng)營(yíng)、 管理和監(jiān)督，并相應(yīng)承擔(dān)保值增值責(zé)任。中國(guó)石化集團(tuán)公司控股的中國(guó)石油化 工股份有限公司先后于2000年10月和2001年8月在境外境內(nèi)發(fā)行H股和A股, 并分別在香港、紐約、倫敦和上海上市。 2006 年底，中國(guó)石化股份公司總股本 867億股,中國(guó)石化集團(tuán)公司持股占 75.84%,外

19、資股占 19.35%,境內(nèi)公眾股占 4.81%。中國(guó)石化集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)范圍包括：實(shí)業(yè)投資及投資管理；石油、天然氣的 勘探、開(kāi)采、儲(chǔ)運(yùn)（含管道運(yùn)輸）、銷售和綜合利用；石油煉制；汽油、煤油、 柴油的批發(fā)；石油化工及其他化工產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、儲(chǔ)存、運(yùn)輸；石油石化 工程的勘探設(shè)計(jì)、施工、建筑安裝；石油石化設(shè)備檢修維修；機(jī)電設(shè)備制造； 技術(shù)及信息、替代能源產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、應(yīng)用、咨詢服務(wù)；自營(yíng)和代理各類 商品和技術(shù)的進(jìn)出口（國(guó)家限定公司經(jīng)營(yíng)或禁止進(jìn)出口的商品和技術(shù)除外）。中國(guó)石化集團(tuán)公司在財(cái)富 2006年度全球 500強(qiáng)企業(yè)中排名第 23位。2 管理訴求 中國(guó)石油化工集團(tuán)公司希望實(shí)現(xiàn)公司全國(guó)范圍內(nèi)的數(shù)

20、據(jù)集中式管理,通過(guò)構(gòu)建 集中式?jīng)Q策支持平臺(tái),支持全國(guó)范圍的業(yè)務(wù)決策多級(jí)擴(kuò)展,使得公司內(nèi)部的資 源可以充分共享,總部可以更加關(guān)注諸如資源流向、調(diào)運(yùn)計(jì)劃、運(yùn)力資源等有 限關(guān)鍵資源,物流部可以實(shí)現(xiàn)對(duì)區(qū)域內(nèi)的生產(chǎn)企業(yè)倉(cāng)庫(kù)、配送中心以及網(wǎng)點(diǎn)庫(kù) 的物流資源實(shí)行集中管理,最終達(dá)到總部可以全面控制供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的管理要 求。另外,中國(guó)石油化工集團(tuán)公司也希望建立以訂單處理、業(yè)務(wù)協(xié)同為核心的管理 機(jī)制,通過(guò)加強(qiáng)對(duì)物流業(yè)務(wù)協(xié)同的核心經(jīng)營(yíng)管理,實(shí)現(xiàn)外部單一物流訂單向內(nèi) 部多個(gè)作業(yè)執(zhí)行指令的轉(zhuǎn)變，當(dāng)訂單處理結(jié)束下達(dá)以后，各協(xié)同機(jī)構(gòu)都可以看 到與某訂單有關(guān)的作業(yè)指令單，及時(shí)安排本責(zé)任范圍內(nèi)的操作，同時(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)物 流全過(guò)程的業(yè)

21、務(wù)監(jiān)控，對(duì)運(yùn)輸配送的訂單和調(diào)撥訂單進(jìn)行全程跟蹤，對(duì)訂單執(zhí) 行過(guò)程中的業(yè)務(wù)異常情況進(jìn)行實(shí)時(shí)反饋至調(diào)度中心，調(diào)度中心根據(jù)實(shí)際情況進(jìn) 行相應(yīng)決策，并對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。3 項(xiàng)目實(shí)施 中國(guó)石化作為中國(guó)石油化工行業(yè)的龍頭老大，其信息化發(fā)展一直走在行業(yè)的最 前沿，它的ERP系統(tǒng)項(xiàng)目是由世界知名公司 SAP完成。此次選中上海博科資訊 股份有限公司也正是看重博科公司強(qiáng)大的技術(shù)實(shí)力以及豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和完善 的項(xiàng)目管理實(shí)施能力，尤其是在物流供應(yīng)鏈軟件方面擁有眾多成功的知名實(shí)施 案例。中國(guó)石化對(duì)此次物流系統(tǒng)項(xiàng)目的要求極其嚴(yán)格，要求項(xiàng)目完成的時(shí)間僅有 3個(gè) 月。博科項(xiàng)目小組面對(duì)中石化龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和復(fù)雜的物流調(diào)度決策

22、體系，在 如此緊迫的時(shí)間和質(zhì)量要求下刻苦工作，廢寢忘食，僅僅 2 個(gè)多月就順利完成 項(xiàng)目調(diào)研和現(xiàn)場(chǎng)開(kāi)發(fā)，中國(guó)石化物流調(diào)度決策支持信息系統(tǒng)項(xiàng)目于2007年2月14日成功上線，目前已在全國(guó)全面推廣使用。項(xiàng)目實(shí)施所應(yīng)用的軟件平臺(tái)為上海博科資訊股份有限公司自主開(kāi)發(fā)的 Himalaya（喜馬拉雅）軟件平臺(tái)，通過(guò)平臺(tái)提供的開(kāi)放 RIA架構(gòu)，結(jié)合J2EE和.NET雙重 體系的優(yōu)點(diǎn)，實(shí)施人員可以充分保證應(yīng)用的可擴(kuò)展性。平臺(tái)以業(yè)務(wù)邏輯為驅(qū)動(dòng)， 提供面向服務(wù)的架構(gòu)和工具，從而可以達(dá)到深度靈活、滿足動(dòng)態(tài)需求的客戶要 求。在本次的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目組提出的項(xiàng)目目標(biāo)為建立中石化國(guó)內(nèi)統(tǒng)一的物 流網(wǎng)，支持九個(gè)生產(chǎn)企業(yè)十一個(gè)省的化工銷售業(yè)務(wù)。物流供應(yīng)鏈管理