【畢業(yè)論文】企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討(WORD檔可編輯)

1、.企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本管理程序的探討簡介：企業(yè)從傳統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略成本管理需要三個步驟:第一步,對企業(yè)當(dāng)前和擬采用的各項成本管理策略進(jìn)行審查;第二步,將企業(yè)內(nèi)部成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三步,將成本管理延伸到企業(yè)之外。      企業(yè)從傳統(tǒng)的成本管理向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過以下三個步驟完成:第一,對現(xiàn)有的和計劃的各項成本管理策略進(jìn)行審查以確保它們能夠提升公司的戰(zhàn)略地位;第二,將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外;第三,將成本管理延伸到企業(yè)之外。一、審查企業(yè)的各項成本管理策略1.企業(yè)成本管理策略的分類企業(yè)的各項成本管理策略按照是否可以對企業(yè)的競爭地

2、位產(chǎn)生影響,可以劃分為三種,即增強(qiáng)企業(yè)競爭地位的成本管理策略、對企業(yè)競爭地位沒有影響的成本管理策略和削弱企業(yè)競爭地位的成本管理策略。下面分別舉例說明。首先讓我們通過一個醫(yī)院的例子來說明什么樣的成本管理策略可以增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。比如,某醫(yī)院對其人院程序進(jìn)行了重新的設(shè)計以便于更加簡便、快捷地為病人辦理入院手續(xù),使病人能夠得到及時的治療,減少他們所遭受的痛楚。由于新程序的采用使得該醫(yī)院比其他醫(yī)院對病人更有吸引力。在這種情況下,該醫(yī)院的競爭地位得到了增強(qiáng),因此實(shí)施新程序就屬于能夠增強(qiáng)企業(yè)競爭地位的成本管理策略。然而,有些成本管理的策略對企業(yè)的競爭地位是不會產(chǎn)生影響的。比如某保險公司對其應(yīng)付賬款系統(tǒng)進(jìn)

3、行重新設(shè)計以使其更有效。在這種情況下,該系統(tǒng)的重新設(shè)計除了能夠少量增加該保險公司的利潤外,并沒有什么戰(zhàn)略上的意義。由于客戶對保險公司的這一變化一無所知,因此該公司的戰(zhàn)略地位實(shí)質(zhì)上沒有發(fā)生變化。此外。還有一些成本管理的策略會削弱企業(yè)的競爭地位。一般情況下,大多數(shù)銀行在辦公大廳都安排一些“流動工作人員”,這些人主要是為了解答顧客的各種疑問,比如某項業(yè)務(wù)的辦理手續(xù)是什么。應(yīng)該在哪一窗口排隊等候等。假如某家銀行為了節(jié)約人工成本,而不再安排這樣的人員。無疑,這一成本管理策略將會削弱該銀行的競爭地位。因為在沒有這些“流動工作人員”的情況下,就會出現(xiàn)顧客在某一窗口前排了一個多小時之后,卻被業(yè)務(wù)員告知“你排錯

4、隊了,請到另一隊等候”,“你所要辦的業(yè)務(wù)今天不能辦”,或“下一次,請攜帶××證件再來辦理”之類的情況發(fā)生。如果這樣的情況多次發(fā)生,該銀行在顧客心目中的地位會受到很大的損害,他們就會選擇其他的銀行來辦理金融業(yè)務(wù)。因此這一成本管理策略將會削弱該銀行的競爭地位。通過以上對比分析可以看出,如果企業(yè)對其正在做的或計劃做的每一項成本管理策略進(jìn)行一遍快速的審查,并確定有多少策略能夠?qū)嶋H上增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位,必將會給企業(yè)帶來好處。假如企業(yè)通過審查發(fā)現(xiàn)不存在增強(qiáng)競爭地位的成本管理策略的話,那么就是該對企業(yè)的成本管理程序進(jìn)行重新考慮的時候了。2.成本管理策略之間的相互轉(zhuǎn)化實(shí)際上,很多時候,前述

5、三種成本管理策略的差別并不是很大。比如,只要將思考的角度做一下簡單的調(diào)整,就可以使前面第三個例子從一個消極策略變?yōu)橐粋€積極策略。銀行成本控制的正確出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是減少“流動工作人員”以節(jié)約人工成本,而首先要思考這些人員存在的深層原因。這些“流動人員”存在的原因不外兩個方面:第一個原因是不同的窗口處理不同的業(yè)務(wù);第二個原因是由于顧客多而業(yè)務(wù)處理相對較慢造成排長隊等候。有鑒于此,銀行最有效的成本管理策略應(yīng)該是加快業(yè)務(wù)處理速度以便減少顧客排隊的時間,并且安排每一個窗口都能處理不同的業(yè)務(wù)。這樣的策略不但會消除顧客的不滿意,而且若應(yīng)用成功還可節(jié)約成本。此時該策略就成為一種有效的戰(zhàn)略成本管理方法。但是假如經(jīng)

6、過分析發(fā)現(xiàn),銀行的業(yè)務(wù)處理速度不能再加快了,并且各項業(yè)務(wù)也無法在同一窗口辦理。此時為了提高服務(wù)的質(zhì)量,銀行可以預(yù)先錄制一些關(guān)于每項業(yè)務(wù)處理程序的錄像帶,并且安排在業(yè)務(wù)大廳的播放,同時在每一個窗口的醒目處標(biāo)明所辦理業(yè)務(wù)的內(nèi)容。通過提供這樣的服務(wù),顧客排錯隊的可能就會趨于零,此時銀行再取消“流動人員”就不會出現(xiàn)什么負(fù)面效應(yīng)了。這一策略的結(jié)果一方面是使得銀行的成本降低了(不再需要流動人員了),另一方面避免了顧客排錯隊,耽誤時間,從而也對銀行產(chǎn)生了積極的戰(zhàn)略影響。但這樣的策略相對于前一段所提到的策略(即加快業(yè)務(wù)處理程序的同時安排每一窗口處理不同的業(yè)務(wù))而言,其戰(zhàn)略作用較小,因為該策略只對可能排錯隊的人

7、產(chǎn)生積極影響,對不會排錯對的人不會帶來影響。通過上述例子我們對三種成本管理策略有了一定的認(rèn)識。概括而言,企業(yè)絕不應(yīng)該采取有損其競爭地位的成本管理策略,這樣的策略盡管能降低企業(yè)的成本,但也會降低企業(yè)的收人。比如,如果某家銀行既沒有提示顧客如何去辦理各項業(yè)務(wù),而且業(yè)務(wù)處理速度又慢,從而造成顧客排長隊或排錯隊的話,顧客就會選擇其他銀行。這樣的結(jié)果,往往是銀行收入的減少會大大超過成本的節(jié)約。二、將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域之外傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)僅局限于生產(chǎn)環(huán)節(jié),僅僅被用于確定產(chǎn)品成本。其他的各種成本,比如與供應(yīng)商和客戶有關(guān)的成本,卻被嚴(yán)重忽視了,這些成本或者作為制造費(fèi)用而被武斷地分配到了各種產(chǎn)品當(dāng)中或

8、者作為期間成本而直接計入了利潤表中。為了從戰(zhàn)略上對這些成本進(jìn)行管理,它們必須按照一定的因果關(guān)系被分配到各種成本對象當(dāng)中,而不僅僅以產(chǎn)品為對象。作業(yè)成本管理下非生產(chǎn)成本的分配方法就是按照這一思路設(shè)計的。相對于傳統(tǒng)成本計算方法,這種分配方法的好處是能夠按照一定的因果關(guān)系將成本分配到更廣泛的成本對象當(dāng)中,這些成本對象包括產(chǎn)品、供應(yīng)商和顧客等。1.采購成本的分配采購成本包括買價和采購費(fèi)用,而涉及到進(jìn)行分配的是采購費(fèi)用。在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)下,采購費(fèi)用被武斷地分配到了產(chǎn)品成本當(dāng)中,典型的做法是按照所耗用的原材料成本的比例進(jìn)行分配。由于采購費(fèi)用分配方法不當(dāng)會造成采購人員在選擇供應(yīng)商時只考慮買價這一因素。而這樣

9、的采購行為并不一定是最優(yōu)的采購行為,比如所選擇的供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽(yù)和送貨等方面可能比其他供應(yīng)商要差,而這些因素實(shí)際上也是在購買時應(yīng)考慮的重要因素。最終結(jié)果可能會削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位。由于在前述采購決策下所采購的材料或商品不是最優(yōu)的,企業(yè)就不能最好地滿足顧客需求并獲取額外利潤。換句話說,如果一種產(chǎn)品的一部分質(zhì)量很差或送貨不及時,那么該產(chǎn)品又怎么可能是質(zhì)量很高或能夠及時交貨呢?可見,低成本的供應(yīng)商不一定就是最令人滿意的。但是如果采購人員的業(yè)績僅僅是按照采購價格來確定的話,那么要想改變他們這種對供應(yīng)商選擇的方法幾乎是不可能的。戰(zhàn)略成本管理提供了解決這一矛盾的兩種方法:第一種方法就是考慮更多成本

10、因素;第二種方法是按照_定的因果關(guān)系對采購費(fèi)用進(jìn)行分配。在采購時,戰(zhàn)略成本管理不僅考慮采購價格,而且還考慮與質(zhì)量、信譽(yù)和送貨等有關(guān)的成本,要求采購人員要綜合各方面的總成本對供應(yīng)商作出選擇。這樣的采購行為一定會增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因為此時企業(yè)是按照是否能夠幫助其生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品并及時滿足顧客需求從而為企業(yè)制造利潤而對供應(yīng)商作出選擇的。此外,在戰(zhàn)略成本管理下,應(yīng)該采用作業(yè)原則將采購費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品當(dāng)中去,而不是按照比例進(jìn)行分配。這樣做的結(jié)果會使產(chǎn)品的成本更加準(zhǔn)確。比如,通過作業(yè)分析我們會發(fā)現(xiàn),那些大量使用由專門供應(yīng)商提供的獨(dú)特原料所生產(chǎn)的產(chǎn)品較采用標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品價格要高。此時就要求產(chǎn)品的設(shè)

11、計者在產(chǎn)品的功能和成本之間作出權(quán)衡。如果所采用的獨(dú)特原料確實(shí)能夠增加產(chǎn)品的價值并且其價值也可以通過售價得到反映的話,采用該獨(dú)特原料是可取的。相反,如果產(chǎn)品的售價并沒有因此得到足夠的增長,那么采用標(biāo)準(zhǔn)原料生產(chǎn)的產(chǎn)品更可取。在這種情況下,如果沒有戰(zhàn)略成本管理幫助產(chǎn)品的設(shè)計者進(jìn)行權(quán)衡的話,他們只能靠直覺作出判斷?？梢?只有將采購成本恰當(dāng)?shù)胤峙涞疆a(chǎn)品當(dāng)中才能對產(chǎn)品的獲利能力作出準(zhǔn)確的判斷,并且能夠更好地設(shè)計新產(chǎn)品。2.顧客服務(wù)成本的分配在傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)當(dāng)中,顧客服務(wù)成本是作為期間成本直接計入利潤表的。此時似乎這些成本與顧客沒有直接聯(lián)系。還有一種處理方法是根據(jù)以往經(jīng)驗將這類成本按照各種產(chǎn)品的獲利能力進(jìn)行

12、分配,當(dāng)然這種分配是不被會計法規(guī)認(rèn)可的。比如,有些人認(rèn)為“由于顧客服務(wù)成本率是20%,因此我們必須實(shí)現(xiàn)35%的毛利才能獲取足夠的收益”,這樣的銷售理念隱含的就是后一種做法。實(shí)際上這種根據(jù)經(jīng)驗分配顧客服務(wù)成本的做法是以產(chǎn)品的銷售收入為依據(jù)的。以上兩種做法都會導(dǎo)致人們對顧客服務(wù)成本的歪曲認(rèn)識。在第一種處理(作為期間成本)的情況下。似乎暗示顧客所取得的服務(wù)是免費(fèi)的;在第二種處理(按經(jīng)驗進(jìn)行分配)的情況下,似乎認(rèn)為每一顧客是按照所付出的產(chǎn)品售價的相同比例承擔(dān)顧客服務(wù)成本的。在沒有對顧客成本進(jìn)行恰當(dāng)分配的情況下,銷售人員選擇顧客時唯一考慮的就是他們自身的報酬。一般情況下,銷售人員的報酬或者取決于銷售總量

13、或者取決于他們實(shí)現(xiàn)的毛利。在企業(yè)的顧客服務(wù)成本很少的情況下,企業(yè)采用前述任何一種方法都不會有大的問題。然而,如果企業(yè)的顧客服務(wù)成本很大,企業(yè)采用這樣的處理方法會削弱企業(yè)的戰(zhàn)略地位,因為這兩種方法都無法準(zhǔn)確地確定每一個顧客為企業(yè)創(chuàng)造的真正利潤。因此銷售人員也無法對不同的顧客進(jìn)行有效的管理。企業(yè)可能把那些占用大量顧客服務(wù)資源的顧客看作和那些根本沒有占用企業(yè)這類資源的顧客具有同樣的吸引力,顯然這會造成決策的失誤。戰(zhàn)略成本管理通過利用作業(yè)原則將顧客相關(guān)成本分配給不同顧客而能夠?qū)γ恳活櫩蜑槠髽I(yè)的最終利潤所做的貢獻(xiàn)作出正確的評價。比如,就企業(yè)而言,那些采購量很小且不穩(wěn)定同時要求給予很多售后支持的顧客比那些

14、采購量大且穩(wěn)定同時不要求或要求很少售后支持的顧客要不經(jīng)濟(jì)。按照這一思路,我們可以準(zhǔn)確地確定顧客的成本,并確定每一顧客對企業(yè)利潤的貢獻(xiàn)。企業(yè)管理人員可以采用三種策略來維護(hù)那些為企業(yè)帶來高利潤的顧客。第一,要根據(jù)他們的需求把他們分成不同的顧客群,通過提供有針對性的高質(zhì)量服務(wù)來不斷提高他們的滿意度;第二,一旦面臨這些人被競爭者搶走的風(fēng)險,就可以降低對他們的銷售價格來留住這些顧客;第三,尋找為顧客服務(wù)的新途徑,達(dá)到既降低成本又提高顧客滿意度的目的。對于那些不能給企業(yè)帶來利潤或帶來很少利潤的顧客,企業(yè)管理人員也可以采取三方面的行動來提高獲利能力。第一,提高向他們提供服務(wù)的效率;第二,通過提高產(chǎn)品或服務(wù)的

15、價格來體現(xiàn)其真實(shí)成本;第三,減少對這些人的各種促銷支出,在一定程度上,拒絕對他們提供服務(wù)。這些策略的總目標(biāo)就是提高這類顧客為企業(yè)創(chuàng)造的利潤率。 三、將成本管理延伸到企業(yè)之外戰(zhàn)略成本管理的下一應(yīng)用步驟就是要將成本管理延伸到企業(yè)組織之外。通過這樣做,可以使企業(yè)充分享受其與供應(yīng)商和顧客之間的成本管理協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)可以通過外部價值鏈來找到降低成本的方法,同時達(dá)到提高企業(yè)戰(zhàn)略地位的目的。這一目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有賴于企業(yè)自身的成本管理程序與供應(yīng)商和顧客的成本管理程序的有效協(xié)調(diào)。1.提高交易雙方的效率戰(zhàn)略成本管理并不僅僅是消極地將成本管理延伸到企業(yè)之外,而是要求企業(yè)之間必須積極地合作來找到節(jié)約成本的方法。通過供應(yīng)商

16、、顧客或企業(yè)自身行為的改變,能夠提高交易雙方的效率。(1)供應(yīng)商行為的改變。供應(yīng)商可以通過很多方法改變自身行為從而節(jié)約購貨方成本。假如一個企業(yè)采用零庫存策略,那么如果供應(yīng)商延遲交貨,該企業(yè)就要蒙受較大的損失。因此該企業(yè)就可以通過對購貨成本的分析,向供應(yīng)商傳達(dá)本企業(yè)延遲交貨成本很高這樣的信息。掌握這樣的信息后,供應(yīng)商就可以通過采用新的程序盡可能實(shí)現(xiàn)自身的零庫存,同時提高供貨的及時性。而購貨企業(yè)可以將自身在零庫存管理方面所取得的經(jīng)驗告知供應(yīng)商。從而達(dá)到互利的結(jié)果。此外,供應(yīng)商還可以通過提高所供貨物質(zhì)量、提供更小批量的運(yùn)送以及縮短供貨周期等措施來改善自身行為。(2)顧客行為的改變。顧客也可以通過很多

17、方法改變自身行為從而節(jié)約供貨方成本。比如,某一購貨企業(yè)實(shí)施零庫存管理,那么該企業(yè)勢必要向供貨企業(yè)下大量的小額定單。此時如果供貨企業(yè)的銷售定單處理成本很高,則該供貨企業(yè)就要承擔(dān)更多的顧客服務(wù)成本。此時供貨企業(yè)就可以通過對顧客服務(wù)成本的分析來建議購貨企業(yè)采用新的定貨方式,例如購貨企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)將采購數(shù)據(jù)直接輸入供貨企業(yè)的銷售定單系統(tǒng)就可以實(shí)現(xiàn)節(jié)約服務(wù)成本的目的。此外,顧客企業(yè)還可以通過一次盡可能訂購多種產(chǎn)品、延長定貨周期和避免定單數(shù)量波動等措施來改善自身行為。(3)企業(yè)自身行為的改變。僅僅要求供應(yīng)商和顧客改變其行為還不夠,只有當(dāng)供應(yīng)商和顧客反過來要求中間企業(yè)也要改變其行為從而降低他們二者的成本時

18、,各企業(yè)間交易的效率才可能真正提高。因此戰(zhàn)略成本管理要求中間企業(yè)也要改變自身行為,具體方法可以參照前述供應(yīng)商和顧客所應(yīng)采用的方法。供應(yīng)商、中間企業(yè)和顧客的所有行為改變都會發(fā)生成本并產(chǎn)生效益,因此戰(zhàn)略成本管理所面臨的最大問題就是要確定這些改變的經(jīng)濟(jì)效果,從而找出能給每一企業(yè)帶來利益的方法。只有這樣整條價值鏈的效率才能提高。在每一交易過程中,企業(yè)要確定因顧客和供應(yīng)商行為改變給其帶來的收益和其他企業(yè)要求自己改變行為而發(fā)生的成本。大多數(shù)的改變會節(jié)約交易雙方的成本。例如,全面質(zhì)量管理就不僅能夠節(jié)約購貨企業(yè)的成本(因為不再需要對所購進(jìn)貨物進(jìn)行檢查并退回次品)而且能節(jié)約供貨企業(yè)的成本(因為不需要返工和對次品

19、實(shí)施報廢處理)。再比如通過電子數(shù)據(jù)交換也可以節(jié)約交易雙方的成本。關(guān)鍵的問題是,我們要認(rèn)識到通過將成本管理的范圍延伸到生產(chǎn)領(lǐng)域和企業(yè)之外是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”。然而,并不是所有的行為改變都是能夠?qū)崿F(xiàn)“雙贏”的。一般情況下,只要某個企業(yè)能夠獲取好處,它就會同意改變行為,即使所得好處會被其他企業(yè)分享,它也會支持的;相反,如果某一企業(yè)預(yù)期因改變行為會發(fā)生損失,那么只有在其他企業(yè)愿意對其所受損失進(jìn)行補(bǔ)償且補(bǔ)償金額不小于其發(fā)生的額外成本時,該企業(yè)才會同意相應(yīng)的行為改變。因此,只有在交易雙方都能取得好處的情況下,才會發(fā)生行為的改變。而要想對收益和成本的大小作出準(zhǔn)確判斷,就必須借助前面第二部分“將成本管理延伸到生

20、產(chǎn)領(lǐng)域之外”所講的成本分析方法。否則企業(yè)無法了解成本節(jié)約或收益增加以及顧客服務(wù)成本的全貌。2.通過供應(yīng)鏈降低生產(chǎn)成本通過中間企業(yè)、供應(yīng)商和顧客的聯(lián)合行動可以找到節(jié)約生產(chǎn)成本提高價值鏈效率的方法。降低聯(lián)合成本的成本管理方法有兩個:目標(biāo)成本法和持續(xù)改善成本法。目標(biāo)成本法用于降低產(chǎn)品設(shè)計階段的成本;而持續(xù)改善成本法用于降低產(chǎn)品生產(chǎn)階段的成本。一旦通過這兩種方法中的任何一種發(fā)現(xiàn)了某一成本方面問題,來自價值鏈上的各個企業(yè)就可以合作解決該問題。(1)產(chǎn)品設(shè)計階段的成本管理。在產(chǎn)品設(shè)計階段,跨企業(yè)成本管理要求企業(yè)及其供應(yīng)商的設(shè)計團(tuán)隊要緊密合作。合作的目標(biāo)是找出比各設(shè)計團(tuán)隊單獨(dú)行動成本更低的解決方案。實(shí)現(xiàn)這一

21、合作的主要方法是目標(biāo)成本法。企業(yè)采用目標(biāo)成本法的日的之一就是確定供應(yīng)商的供應(yīng)價格。既然企業(yè)原料的采購價格能夠反映其所面臨的市場成本壓力,因此有必要將該壓力傳達(dá)給其供應(yīng)商。同樣道理,當(dāng)供應(yīng)商意識到無法獲取預(yù)期利潤時,它也樂于通過聯(lián)合設(shè)計來找到降低成本的方法。比如,如果某一車床企業(yè)用鑄件代替鍛件使用的話,必定能夠節(jié)約生產(chǎn)成本。此時該企業(yè)的工程師知道不影響其產(chǎn)品質(zhì)量和功能的最大表面公差,而供應(yīng)商的工程師知道采用鑄件和鍛件分別能達(dá)到的公差。因此只有當(dāng)這兩個設(shè)計團(tuán)隊共同協(xié)作才可以得出用什么樣的鑄件代替鍛件才不會影響產(chǎn)品質(zhì)量,同時能夠?qū)崿F(xiàn)低成本。在上述例子中,這兩個設(shè)計團(tuán)隊的合作程度可緊可松。在某種情況下

22、,合作的結(jié)果只是外購部件質(zhì)量或功能的微小變化,產(chǎn)生的成本節(jié)約也是非常有限的,因此對最終產(chǎn)品沒有什么大影響。有些企業(yè)將這種合作稱為“功能-價格-質(zhì)量”的討價還價。在另一種情況下,合作雙方可能會實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計階段的持續(xù)合作,從而大大改善了產(chǎn)品及其部件的功能并顯著節(jié)約了雙方的成本。有些企業(yè)將這種合作稱為“共同工程”。設(shè)計團(tuán)隊之間各種合作成功的關(guān)鍵是買賣雙方之間的合作。設(shè)計團(tuán)隊之間的合作不應(yīng)僅僅局限于兩個企業(yè)之間,該合作可以延伸到供應(yīng)鏈上的兩個以上的企業(yè)。比如,價值鏈上某一企業(yè)生產(chǎn)鑄件和鍛件,而另一企業(yè)對這些鑄件或鍛件進(jìn)行加工,還有一個企業(yè)將第二個企業(yè)加工出的鑄件或鍛件用于自己的產(chǎn)品生產(chǎn)。在這種情況下,就要求找到能夠?qū)崿F(xiàn)三個而不是兩個企業(yè)成本節(jié)約的方法,因此就要求來自三個企業(yè)的設(shè)計團(tuán)隊進(jìn)行合作從而找到成本節(jié)約的創(chuàng)新方法。這種合作被某些企業(yè)稱為“最低成本研究”。在本例中,其實(shí)質(zhì)就是要通過這三個企業(yè)設(shè)計團(tuán)隊的合作,找到一個新的低成本解決方案