寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟

1、寶潔和沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟供應(yīng)商管理是近年來在國內(nèi)外逐漸受到重視的一種新的管理理念與模式。所謂供應(yīng)商，就是圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。根據(jù)整個供應(yīng)商的主導(dǎo)企業(yè)不同，將供應(yīng)商分成4種形式：即廠商與零售商企業(yè)合作經(jīng)營型；信息武裝的批發(fā)業(yè)主導(dǎo)型；廠商與批發(fā)業(yè)合作經(jīng)營型；大型零售業(yè)主導(dǎo)型。所謂大型零售企業(yè)憑借其資金、信息、渠道等優(yōu)勢，對整個供應(yīng)鏈的運轉(zhuǎn)和建立起強有力的管理組織擁有主導(dǎo)權(quán)，而其他參與方如廠商、批發(fā)商等供應(yīng)商處于從屬的地位，

2、各自承擔(dān)一定的職責(zé)，共同努力滿足消費者的需求。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈應(yīng)屬大型零售業(yè)主導(dǎo)型的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€復(fù)雜的系統(tǒng)，要使它運轉(zhuǎn)起來，必須有效地協(xié)調(diào)和管理，這便是供應(yīng)鏈管理。一般的供應(yīng)鏈管理主要涉及四個領(lǐng)域：供應(yīng)、生產(chǎn)計劃、物流、需求。20世紀(jì)80年代以來，大型零售連鎖店的崛起世界最大的零售商沃爾瑪公司之所以能從1962年創(chuàng)業(yè)時的小雜貨店，發(fā)展成為當(dāng)今世界最大的零售巨頭，與它推行零售改革，建立高效的供應(yīng)鏈有著密切關(guān)系。早在1982年沃爾瑪公司就開始實施采購銷售時點系統(tǒng)研究，到1985年實現(xiàn)與制造商的訂單明細(xì)單和受理付款通知的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)運行。提高了訂貨速度和準(zhǔn)確性，節(jié)約了相關(guān)業(yè)務(wù)的成本，使沃爾瑪公

3、司在同行中保持了競爭的優(yōu)勢。其后又在建立行業(yè)統(tǒng)一EDI標(biāo)準(zhǔn)和商品識別標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，通過EDI系統(tǒng)向供應(yīng)商傳遞POS數(shù)據(jù)，使制造商及時了解沃爾瑪公司商品銷售情況，把握需求動態(tài)，及時調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料采購計劃，并在接收貨物時用掃描機讀取包裝上的物流條碼（SCM）與系統(tǒng)中訂貨清單核對，判斷是否一致，并利用電子支付系統(tǒng)（EFT）向供貨方支付貨款，使沃爾瑪公司節(jié)省了大量事務(wù)性作業(yè)成本，壓縮了庫存，提高了商品的周轉(zhuǎn)率。現(xiàn)在，沃爾瑪公司實現(xiàn)了把進貨和庫存控制的職能轉(zhuǎn)移給供應(yīng)商，通過一體化信息系統(tǒng)，制造商分析把握商品的銷售、庫存動態(tài)，從而實現(xiàn)小批量連續(xù)補充庫存。這樣一來不僅減少了需方庫存，而且實現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整體

4、庫存水平的降低。供應(yīng)鏈上的企業(yè)通過建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，利用集中型倉庫、直接轉(zhuǎn)運戰(zhàn)略、數(shù)據(jù)共享，改變了整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的業(yè)績，從而使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。無怪乎我國許多企業(yè)都爭相期望成為國際知名企業(yè)供應(yīng)鏈中的一員。二十一世紀(jì)的競爭不是僅僅在企業(yè)與企業(yè)之間，而且在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間展開著更激烈的競爭。正是在這種背景下，美國大型生產(chǎn)商寶潔公司(Procter & Gamble, P&G)和美國第一大零售商沃爾瑪(Wal-mart)結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟，開始探索一種新型的產(chǎn)銷合作關(guān)系，在實踐上向供應(yīng)鏈管理發(fā)展，取了令人驚嘆的業(yè)績。 合作形式為了構(gòu)筑新型的生產(chǎn)商和零售商之間的產(chǎn)銷關(guān)

5、系，寶潔和沃爾瑪建立起一個協(xié)作的團隊，通過聯(lián)盟的形式，借助于計算機開始實現(xiàn)信息的共有。寶潔公司可以調(diào)用沃爾瑪?shù)匿N售和庫存數(shù)據(jù)，并以此為依據(jù)制定出有效率的生產(chǎn)和出貨計劃。不僅僅是單純的財務(wù)管理，而是通過利用新型的信息技術(shù)對整個業(yè)務(wù)活動實行全方位的管理。作為實施合作的主要組織機構(gòu)，寶潔公司和沃爾瑪雙方組成由財務(wù)、流通、生產(chǎn)和其他各職能部門組成的約70人的專門合作團隊，派往沃爾瑪實行協(xié)作管理。根據(jù)合作團隊策劃，沃爾瑪于1989年開始對寶潔公司的紙尿褲產(chǎn)品實行供應(yīng)鏈管理，即構(gòu)筑JIT(準(zhǔn)時制)自動訂發(fā)貨系統(tǒng)。借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時了解紙尿

6、褲在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫存量、價格等數(shù)據(jù)。這樣不僅使寶潔公司能及時制定出符合市場需求的生產(chǎn)和研發(fā)計劃，同時也能對沃爾瑪?shù)膸齑鎸嵭袉纹饭芾?，做到連續(xù)補貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性的機會成本(即滯銷品庫存過多，暢銷品斷貨)。而沃爾瑪則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營活動，同時在寶潔公司的信息基礎(chǔ)上，及時決策商品的貨架和進貨數(shù)量，并由MMI(Manufacturer Manage Inventory)系統(tǒng)實行自動進貨。這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價格問題等)進行談判，大大縮短了商品從訂貨，經(jīng)進貨、保管、分揀、補貨，到銷售的整個業(yè)務(wù)流

7、程的時間。具體作業(yè)流程是沃爾瑪?shù)母鞯赇伓贾贫艘粋€安全庫存水平，一旦現(xiàn)有庫存低于這種水平，設(shè)在沃爾瑪?shù)挠嬎銠C通過通訊衛(wèi)星自動向?qū)殱嵐镜募埬蜓澒S訂貨，寶潔公司在接到訂貨后，將訂購商品配送到各店鋪，并實施在庫管理。與整個商品提前期縮短相適應(yīng)，兩個企業(yè)之間的決算系統(tǒng)也采用了EFT(Electronic Funds Transfer，電子資金轉(zhuǎn)帳)系統(tǒng)，通過這種系統(tǒng)企業(yè)之間的財務(wù)結(jié)算就可以通過計算機等電子設(shè)備來完成。EFT系統(tǒng)的導(dǎo)入不僅提高了企業(yè)之間的結(jié)算效率，而且大大降低了兩個企業(yè)的間接成本，因為一方面對于寶潔公司來講，EFT加速了資金的回籠，提高了資金周轉(zhuǎn)率；另一方面對于沃爾瑪來講，由于及時化

8、的商品管理制度，保證了貨款的支付在商品完成以后進行，加速了資金周轉(zhuǎn)，提高了資金效率。 寶潔與沃爾瑪之間的產(chǎn)銷聯(lián)盟所產(chǎn)生的另一個重大積極作用是徹底打破了當(dāng)時在美國流通領(lǐng)域占統(tǒng)治地位的以雙環(huán)節(jié)為主的多環(huán)節(jié)流通體制。所謂雙環(huán)節(jié)流通體制是指商品的流通過程往往要經(jīng)過批發(fā)商和零售商兩個環(huán)節(jié)，甚至有的產(chǎn)品還要經(jīng)過代理商、經(jīng)紀(jì)商等三環(huán)節(jié)、四環(huán)節(jié)。這種多環(huán)節(jié)的流通體制所產(chǎn)生的問題不僅在于增加了流通時間和成本，更在于它放大了整個產(chǎn)業(yè)鏈中的波動幅度(即 “牛鞭效應(yīng)” )，增加了生產(chǎn)商的經(jīng)營風(fēng)險。寶潔公司與沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)銷聯(lián)盟引進了單環(huán)節(jié)的直接交易形式，使產(chǎn)銷雙方緊密聯(lián)系在一起，同時借助以信息共享為特征的經(jīng)營和物流管理系

9、統(tǒng)，使產(chǎn)銷都能對應(yīng)市場的變化做出及時響應(yīng)，結(jié)果使庫存下降、有效遏止了滯銷品的產(chǎn)生。 沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理主要由4部分組成：1、顧客需求管理；2、供應(yīng)商和合作伙伴管理；3、企業(yè)內(nèi)和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理；4、基于Internet/Intranet的供應(yīng)鏈交互信息管理。 1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動力，整個供應(yīng)鏈的集成度較高，數(shù)據(jù)交換迅速，反應(yīng)敏捷。零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè)，顧客決定一切，如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的。這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹。以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆，深知顧客真正需要什么，因此從在小

10、鎮(zhèn)最初經(jīng)營雜貨業(yè)，到后來轉(zhuǎn)而經(jīng)營折扣百貨業(yè)，山姆一直堅持低價位，標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地，都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結(jié)果。 "讓顧客滿意"排在沃爾瑪公司目標(biāo)的第一位，"顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資"，是公司的基本經(jīng)營理念。公司為顧客提供"無條件退貨"保證和"高品質(zhì)服務(wù)"的承諾，絕不只是一句口號。在美國只要是從沃爾瑪購買的商品，無任何理由，甚至沒有收據(jù)，沃爾瑪都無條件受理退貨。高品質(zhì)服務(wù)意味著顧客永遠(yuǎn)是對的。在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調(diào)查，管理人員根據(jù)電腦信息系統(tǒng)收集的信息，以

11、及通過直接調(diào)查收集到的顧客期望即時更新商品的組合，組織采購，改進商品陳列擺放、營造舒適的購物環(huán)境，使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品，而且得到滿意的全方位的垢污享受。 只要有關(guān)顧客利益，沃爾瑪總站在顧客的一邊，盡力維護顧客的利益。這一點反映在與供應(yīng)商的關(guān)系上尤為突出。沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強地討價還價，目的就是做到在商品齊全，品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。為此，公司要求采購人員必須強硬，因為他們不是為公司討價還價，而是為所有顧客討價還價，為顧客爭取到最好的價錢，而不必對供應(yīng)商感到抱歉。沃爾瑪不搞回扣，不需要供應(yīng)商提供廣告服務(wù)，也不需要送貨，這

12、一切沃爾瑪自己會搞定，唯一要的就是得到最低價。 2、供應(yīng)商和合作伙伴管理供應(yīng)商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程，對企業(yè)的經(jīng)營效益有著舉足輕重的影響。建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系是供應(yīng)鏈管理的重點。供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵就在于供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作。企業(yè)供應(yīng)鏈合作關(guān)系的建立是一個復(fù)雜的過程。沃爾瑪與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系經(jīng)歷了一個較長的艱難的過程。在眾多的供應(yīng)商眼里，沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現(xiàn)。早在80年代初，沃爾瑪采取了一項政策，要求從交易中排除制造商的銷售代理，直接向制造商訂貨，同時將采購價降低2%-6%，正好相當(dāng)于銷售代理的傭金數(shù)，如果制造商不同意減價，并且為此在新聞界展開了一場譴責(zé)沃

13、爾瑪?shù)倪\動。直到80年代末，技術(shù)進步提供了更多可督促制造商降低成本，削減價格的手段，沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗。沃爾瑪開始全面改善與供應(yīng)商的關(guān)系，主要是通過計算機聯(lián)網(wǎng)和電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，與供應(yīng)商共享信息，從而建立伙伴關(guān)系。其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關(guān)系建立。在經(jīng)濟蕭條時期，一直有"自我擴張欲的家伙"之稱寶潔，企圖控制沃爾瑪對其產(chǎn)品的銷售價格和銷售條件，沃爾瑪也不示弱，針鋒相對，威脅終止寶潔公司產(chǎn)品的銷售或留給其最差的貨價位置，彼此之間沒有信息共享，沒有合作計劃，沒有系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，關(guān)系一度緊張。直到80年代中期，這種敵對關(guān)系才有所改變。寶潔的高級職員拜訪了當(dāng)時

14、初具規(guī)模的沃爾瑪，雙方就建立一個全新的供應(yīng)商和零售商關(guān)系達(dá)成了協(xié)議，其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網(wǎng)共享信息，即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產(chǎn)品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況，然后據(jù)次此調(diào)整它們的生產(chǎn)和銷售計劃，從而大幅提高了經(jīng)營效率。10多年過去了，沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關(guān)系已成為零售商和制造商關(guān)系的標(biāo)準(zhǔn)。這一關(guān)系基于雙方成熟的依賴度：沃爾瑪需要寶潔的品牌，而寶潔沃爾瑪建立的顧客通道。 沃爾瑪與供應(yīng)商努力建立伙伴關(guān)系的另一做法是為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)?shù)目臻g，有時還讓這些供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，旨在店內(nèi)造成一種更吸引，更專業(yè)化的購物環(huán)境。 3、物流配送系統(tǒng)管理有效的商品配

15、送是保證沃爾瑪達(dá)到最大銷售量和最低成本的存貨周轉(zhuǎn)及費用的核心。在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初，由于地處偏僻小鎮(zhèn)，幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨，沃爾瑪?shù)母鞣值瓴坏貌蛔约合蛑圃焐逃嗀?，然后再?lián)系貨車送貨，效率非常低。也就是在這種情況下，一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率，決定大手筆投資建立自己的配送組織。沃爾瑪?shù)牡谝患遗渌椭行挠?970年建立，占地6000平方米，負(fù)責(zé)供貨給4個州的32家商場，集中處理公司所銷商品的40%。隨著公司的不斷發(fā)展壯大，配送中心的數(shù)量也不斷增加。到現(xiàn)在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務(wù)于美國18個州超過2500家商場，配送中心平均占地約1

16、0萬平方米。整個公司銷售8萬種商品，年銷售額1300多億美元，其85%的商品由這些配送中心供應(yīng)，而其競爭對手只有大約50%-65%的商品采用集中配送方式。 配送中心完全實現(xiàn)了自動化。每種商品都有條碼，由十幾公里長的傳送帶傳送商品，由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。繁忙時，傳送帶每天能處理20萬箱的貨物。配送中心的一端是裝貨月臺，可供30輛卡車同時裝貨，另一端是卸貨月臺，可同時停放135輛大卡車。每個配送中心有600-800名員工，24小時連續(xù)作業(yè)，每天有160輛火車開進來卸貨，150輛車裝好貨物開出，許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時。沃爾瑪發(fā)展到今天，在美國已擁有

17、完整的物流系統(tǒng)，而配送中心只是其中的一部分。沃爾瑪完整的物流系統(tǒng)如下圖所示： 沃爾瑪?shù)淖詣友a貨系統(tǒng)采用條形碼（UPC）技術(shù)，射頻數(shù)據(jù)通訊（RFDC）技術(shù)和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準(zhǔn)確、高效，降低了成本，加速了商品流轉(zhuǎn)以滿足顧客需要。90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭，1萬多個拖車車廂，5000名員工，3700名司機，車隊每年運輸次數(shù)達(dá)7.7萬輛次，并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄。車隊采用電腦進行車輛調(diào)度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤。許多大連鎖公司，包括凱瑪特和塔吉特，都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司，以為這樣可以降低成本，但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自

18、己的司機，以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務(wù)。沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨，而凱瑪特平均5天一次：沃爾瑪?shù)纳痰晖ㄟ^電腦總部訂貨，平均只需兩天就可以補貨，如果急需，則第二天即可到貨。這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時，而其貨架總是保持充盈，從而贏得競爭優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)能囮犨€采用一系列科學(xué)的合理的運輸策略，如滿車（柜）運輸，散貨裝車，晚間送貨，按預(yù)約準(zhǔn)時送貨，以及配送中心提供回程提貨運輸折扣，供應(yīng)商按訂單要求備貨和按預(yù)約時間準(zhǔn)時送貨，同時降低了沃爾瑪和供應(yīng)商的運營成本。 4、供應(yīng)鏈交互信息管理 信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)運行建立在節(jié)點主體間高質(zhì)量的信息傳遞與共享的基礎(chǔ)上，因此，有