波士頓矩陣法的局限性

1、波士頓矩陣法的局限性    波士頓矩陣法是一種“成長份額矩陣”分析方法，是最常見的業(yè)務投資組合分析方法。它將企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務單位分為四種：（1）問題類（高市場增長率、低相對市場份額）；（2）明星類（高市場增長率、高相對市場份額）；（3）現(xiàn)金牛類（低市場增長率、高相對市場份額）；（4）狗類（低市場增長率、低相對市場份額）。 波士頓矩陣法的方法應用： 1、問題類。該業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)。一方面所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面相對市場份額較低，能夠生成的資金較少。因此，企業(yè)對于“問題”業(yè)務的投資需要進一步分析、判斷，使

2、其轉移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來是否盈利，研究是否值得投資等。 2、“明星”類。該業(yè)務具有很大的市場份額。在企業(yè)的業(yè)務中，“明星”類在增長和盈利上有著極好的長期機會，但需要大量的投資。為了保護或擴展明星業(yè)務在增長的市場中占據(jù)主導地位，企業(yè)應在短期內優(yōu)先供給它們所需要的資源，支持他們繼續(xù)發(fā)展。 3、“現(xiàn)金?！鳖悺Ｔ摌I(yè)務處于成熟的低增長市場中，盈利率很高，本身不需要投資，它能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。 4、“瘦狗”類。該業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，如果這類業(yè)務還能自我維持，則應縮小經(jīng)營范圍，加強內部管理。如果這類業(yè)務已徹底失敗，企業(yè)應當及時采取措

3、施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營領域。 波士頓矩陣法提高了管理人員的分析和決策能力，具有一定的指導意義。然而，它在實際使用中存在很大的局限性。 一、具有一定的滯后性。在用波士頓矩陣分析之前除了準確了解自己的銷售情況之外，還需要詳細地了解競爭對手的同類產(chǎn)品的銷售狀況。公司本身的銷售額能夠及時準確的統(tǒng)計到，但要統(tǒng)計到競爭對手的銷售情況卻相當困難。首先，競爭對手所報出的數(shù)據(jù)不一定真實。其次，競爭對手的銷售狀況不能及時地了解到，需要經(jīng)過很長時間才能了解到其詳細情況。在這個科技高速發(fā)展的時代，技術時刻都在更新，商機轉瞬即逝。能夠抓住時間的人往往能夠贏得商機、獲得成功，從而超越競爭對手。如果運用波士頓矩陣來制定公司

4、的戰(zhàn)略，在這個過程中會消耗大量的時間。所制定出來的戰(zhàn)略是適合之前某個時間段的，但未必適合現(xiàn)在，尤其是那些技術更新非?？斓男袠I(yè)（如電腦、通訊等）。所以，運用波士頓矩陣制定出來的戰(zhàn)略具有一定的滯后性。 二、具有一定的片面性。波士頓矩陣僅僅用了銷售額增長率和相對市場占有率作為依據(jù)而忽略了其他因素的影響。公司在決定發(fā)展、維持還是放棄某項業(yè)務時應該以該產(chǎn)品所帶給公司的利潤為前提，而不應該以銷售額增長率和相對市場占有率為主要依據(jù)。如果沒有利潤作保證，銷售額增長率和相對市場占有率再高也沒用。2000年長虹集團采用價格戰(zhàn)獲取了大量的市場，在當時它的相對市場占有率和銷售額增長率是非常高的。但它這種犧牲利潤的做法

5、最終還是失敗了。勞斯萊斯每年限量銷售汽車，所以它的相對市場占有率和銷售增長率都是較低的。按照波士頓矩陣的分析，勞斯萊斯汽車應該是一個狗類產(chǎn)品，該公司應該縮小或放棄這種產(chǎn)品。但是勞斯萊斯公司并沒有這樣做，事實上證明它的限量銷售是非常成功的，因為該公司是以利潤為前提的，雖然它的銷量并不大，但利潤是非常 豐厚的。 三、波士頓矩陣忽視了狗類產(chǎn)品的發(fā)展。波士頓矩陣對狗類產(chǎn)品的結論是縮小或放棄。對狗類產(chǎn)品，應該分析其成為狗類產(chǎn)品的原因，看能否通過一些努力使其重新轉化為明星或現(xiàn)金牛。比如，在這個技術更新很快的時代，很多產(chǎn)品之所以論為狗類產(chǎn)品很大程度上是因為技術跟不上時代的發(fā)展。針對這種情況，公司應該在技術上

6、下功夫，而不是簡單地收縮或放棄。 四、利用現(xiàn)金牛產(chǎn)品所創(chuàng)造的資金支持明星和問題類產(chǎn)品并不符合現(xiàn)代理財觀念。波士頓矩陣法認為，公司的資金主要來源于現(xiàn)金牛，為了使公司各類產(chǎn)品都能協(xié)調發(fā)展，公司會把現(xiàn)金牛創(chuàng)造的資金用于明星和問題產(chǎn)品的發(fā)展。然而，波士頓矩陣卻忽視了現(xiàn)金牛產(chǎn)品自身的成長。雖然現(xiàn)金牛產(chǎn)品處于一個相對穩(wěn)定的成熟階段，但它所面臨的競爭仍然是非常激烈的，因此公司需要投入資金以維護其已有的市場形象并進一步鞏固其市場地位。如果過度地抽走現(xiàn)金牛產(chǎn)生的現(xiàn)金可能使得留給現(xiàn)金牛的利潤不足，現(xiàn)金牛自身的發(fā)展缺乏后勁，被競爭對手超越，致使本來可以進一步發(fā)展壯大的現(xiàn)金牛不僅未發(fā)展壯大，反而未老先衰?，F(xiàn)代理財觀念

7、認為，企業(yè)的發(fā)展不能完全靠自有資金，而是要進行融資，比如利用銀行和資本市場。通過銀行借款，發(fā)揮財務杠桿效應，以提高自有資本收益率，或者利用資本市場，通過發(fā)行股票吸引新的投資者，從而迅速籌集企業(yè)發(fā)展所需資金，突破企業(yè)自有資金不足的瓶頸，迅速把企業(yè)做大。百事可樂在飲料領市場占有很大的分額，但百事公司每年都會花很大人力、物力、財力來對百事可樂進行廣告宣傳，以鞏固它的地位。 五、波士頓矩陣法更適合大企業(yè)和進行多元化經(jīng)營的企業(yè)，而不適合小企業(yè)和專業(yè)化經(jīng)營的企業(yè)。對小企業(yè)來說由于自身實力的限制以及市場領導者的層層設防，小企業(yè)的業(yè)務往往長期處于問題和狗類，很難發(fā)展為明星或現(xiàn)金牛。然而，這并不意味著小企業(yè)無利

8、可圖。從管理學的角度來看一流企業(yè)定規(guī)格、二流企業(yè)拼品牌、三流企業(yè)拼服務、四流企業(yè)殺價格。小企業(yè)往往屬于三流或四流企業(yè)，這些企業(yè)可以在服務和價格上下功夫，以此來獲得利潤。波士頓矩陣需要將多種業(yè)務進行綜合分析，因此它適合多元化經(jīng)營的企業(yè)?？墒潜姸喙芾韺W家并不提倡公司向多元化發(fā)展。世界上有很多公司都是做專元化經(jīng)營而成功的，像通用、微軟這些國際大公司都不做多元化經(jīng)營。企業(yè)發(fā)展有其自身的發(fā)展客觀規(guī)律，“專業(yè)化”經(jīng)營是企業(yè)成功的法寶之一，有90%以上的大企業(yè)的失敗是因為“多元化”經(jīng)營而導致的。比如，1989年8月成立的巨人集團在短短的幾年內就發(fā)展壯大了，但后來因為走多元化經(jīng)營導致了企業(yè)的衰亡。 六、在競爭

9、對手的選擇上并不明確。在做波士頓矩陣分析時，所選擇的競爭對手是公司認為對自己形成最大競爭的公司，它并不一定是市場上的主導者。這樣選擇具有很大的主觀性，公司的競爭對手可能經(jīng)常改變，這樣不利于公司制定遠期戰(zhàn)略。如2006年第一季度幾大手機銷售情況為：諾基亞（7510萬部）、摩托羅拉（4610萬部）、三星（2900萬部）、LG（1560萬部）、索愛（1330萬部）。第二季度為：諾基亞（7840萬部）、摩托羅拉（5190萬部）、三星（2270萬部）、LG（1530萬部）、索愛（1570萬部）。LG在第一季度會選擇三星作為主要的競爭對手，第二季度會選擇索愛作為主要的競爭對手，這樣會使其戰(zhàn)略不穩(wěn)定。 &#

10、160;七、波士頓矩陣法采用相對市場占有率以90%、市場增長率固定以10%作為分界點并不合理。波士頓矩陣法以固定值作為分界點使得不同業(yè)務間僅一線之隔，稍有偏差就會形成兩種不同的戰(zhàn)略。如果主要的競爭對手不止一個時，選擇不同的競爭對手可能會使同一種產(chǎn)品變成兩種不同的業(yè)務（如金?？赡茏兂晒奉悾?。同時在處理數(shù)據(jù)時，稍有偏差也會使使同一種產(chǎn)品變成兩種不同的業(yè)務（如金牛可能變成明星）。因此，在分界時應采用一個范圍取值而不是一個固定值。 波士頓矩陣法認為超過10%為高增長，低于10%為低增長。然而，不同的行業(yè)有不同的市場增長率。如在一些行業(yè)，其市場增長率或許永遠也不可能超過10%，如果行業(yè)的平均增長率為8%，而公司的市場增長率為9%，那么，它是高增長還是低增長呢？同樣，在一些行業(yè)中，如果平均增長率遠遠高于10%，而公司的該項業(yè)務增長率為11%，那么，它是高還是低呢？顯然，如果不區(qū)分不同行業(yè)的特殊情