碳纖維項目工程組織管理手冊（模板）

1、碳纖維項目工程組織管理手冊xx有限責任公司目錄第一章 項目背景分析5第二章 項目簡介10一、 項目單位10二、 項目建設地點10三、 建設規(guī)模10四、 項目建設進度10五、 建設投資估算10六、 項目主要技術經濟指標11第三章 公司簡介13一、 公司基本信息13二、 公司簡介13第四章 工程項目的管理模式15一、 工程項目管理模式的選擇15二、 工程項目承發(fā)包管理模式16第五章 工程項目的概念、特征及其分類21一、 工程項目的分類21二、 工程項目的特征22第六章 組積計劃26一、 制定組織計劃要注意的問題26二、 人員吸納28第七章 項目團隊建設33一、 項目團隊與精神33第八章 工程項目施

2、工招標投標39一、 編制工程標底或最高投標限價39第九章 工程項目貨物招標投標40一、 貨物招標應遵循的原則40第十章 工程項目進度控制41一、 項目進度控制的工作成果41二、 項目進度控制方法42第十一章 工程項目工作資源估算與工作時間估算53一、 工作時間估算53第十二章 工程項目施工階段的投資控制60一、 合同價款支付60第十三章 工程項目招標階段的投資控制65一、 招標控制價的編制65第十四章 工程項目前期階段的質量管理69一、 工程項目前期階段質量管理的方法69二、 前期階段質量管理的依據和標準70第十五章 工程項目試運行階段的質量管理75一、 試運行階段的工作內容75第十六章 工程

3、項目安全管理76一、 工程項目設計階段的安全管理76二、 工程項目前期階段的安全管理79第十七章 工程項目環(huán)境管理86一、 綠色設計86二、 工程項目環(huán)境影響評價89第一章 項目背景分析相對與碳纖維研發(fā)與制造發(fā)達國家，碳纖維在中國的發(fā)展相對較晚，并且無論是研發(fā)成果還是制造工藝，同發(fā)達國家相比還存在一定差距。隨著國內碳纖維企業(yè)的茁壯成長，中國碳纖維運行產能總體呈現增加的態(tài)勢。2019年，中國碳纖維運行產能為2.69萬噸，較2018年增長0.37%。2020年中國碳纖維產業(yè)運行產能為36150噸，同比上升34.57%。主要由于涌入碳纖維行業(yè)的大多數企業(yè)在一些關鍵技術上無突破，生產線運行及產品質量極

4、不穩(wěn)定，導致“有產能，無產量”的現象出現。但隨著碳纖維企業(yè)整體技術水平正在不斷提升，產能利用率呈現出不斷增長的趨勢。2019年，中國碳纖維供應量大約是12000噸，產量/產能比為45%，對比2018年的33.6%有提升。2020年，國內實際碳纖維供應量約為1.85萬噸，產量/產能比約為51%。盡管這一比例與歷史相比已經有所提高，但是與國際普遍的65%-85%的水平還有較大差距。近年來，中國碳纖維的需求量呈現波動增長的態(tài)勢。以體育用品及風電葉片的強勁增長帶動了中國碳纖維的消費量。2016-2020年，中國碳纖維需求量從1.96萬噸增長到4.88萬噸，近5年年增長了2.5倍，5年復合增長率約25.

5、6%。過去中國碳纖維行業(yè)“有產能，無產量”的現象較為嚴重，產能利用率低于國際水平，主要是由于碳纖維行業(yè)核心技術始終掌握在國外部分企業(yè)手中，中國大部分企業(yè)尚達不到T300水平，產品技術含量較低、質量較差。近年中國碳纖維行業(yè)在自主研發(fā)有所突破，產能利用率有上升趨勢。2020年中國碳纖維產能達到3.62萬噸，國內實際碳纖維供應量約為1.85萬噸，產量/產能比約為51%。未來幾年中國碳纖維領先企業(yè)會有更多的技術突破，行業(yè)產能將以10%的復合增速增長，且產能利用率將不斷上升。到2026年，中國碳纖維產能將達到6.41萬噸，產量將達到4.04萬噸。近幾年中國碳纖維的需求量增長波動變化，主要是因為受到供給量

6、不足以及宏觀經濟波動的影響。前瞻產業(yè)研究院預計，未來幾年隨著國內碳纖維自給能力的提高，中國碳纖維的需求也將能得到較好的釋放。按照近年來中國碳纖維需求量保持持續(xù)增長態(tài)勢，前瞻預測“十四五”期間中國碳纖維需求量將保持15%以上的增長速度，到2026年中國碳纖維需求量將達到11.29萬噸左右。緊緊圍繞“三區(qū)一門戶一基地”的戰(zhàn)略定位，用好“四區(qū)疊加、一區(qū)毗鄰”的獨特優(yōu)勢，高點布局，建設對外開放新高地；高速推進，打造加快發(fā)展新引擎；高位起步，開啟閩江口金三角經濟圈建設新征程。1、突出頂層戰(zhàn)略設計。堅持“整體規(guī)劃、一體發(fā)展、分片實施”原則，立足新區(qū)的功能定位、空間特征以及發(fā)展現狀，加快推進新區(qū)規(guī)劃體系完善

7、和實施。依托市屬國有投資集團，采取多種合作形式，推動新區(qū)重大項目投資、土地開發(fā)、資產運營管理。以新區(qū)發(fā)展規(guī)劃和總體規(guī)劃為指引，實施“多規(guī)合一”，加快推進馬尾、倉山、長樂、福清、連江、羅源等縣（市）區(qū)現有規(guī)劃與新區(qū)各項規(guī)劃的銜接。貫徹落實省政府支持新區(qū)加快發(fā)展的若干意見，制定完善配套承接舉措，進一步放大政策效應，探索創(chuàng)新城鄉(xiāng)管理體制、對臺合作機制、投融資機制，努力創(chuàng)造一批可復制可推廣的試驗成果。2、實現重點區(qū)域率先突破。加快推進三江口、閩江口、濱海新城、福清灣、江陰灣等城市功能組團開發(fā)建設，以重點區(qū)域、重點板塊的率先崛起，帶動新區(qū)整體建設發(fā)展，輻射引領全市加快發(fā)展。三江口組團重點完善和提升行政辦

8、公、醫(yī)療文化等公共服務職能，發(fā)展商務辦公、總部基地、商貿會展、文化創(chuàng)意等生產性服務業(yè)，打造21世紀海上絲綢之路經貿平臺；閩江口組團申請設立福州空港綜合保稅區(qū)，形成集口岸通關、出口加工、保稅物流、文化創(chuàng)意、綜合服務等功能于一體的海峽西岸國際空港物流核心樞紐；濱海新城組團集中發(fā)展文化娛樂、國際商務、金融保險等現代服務業(yè)，提升大福州的中心功能，建設宜居休閑的功能集中區(qū)；福清灣組團建設海峽兩岸旅游合作主要承載區(qū)；江陰灣組團依托優(yōu)良的深水港，重點發(fā)展臨港重化、電子信息、機械制造、新能源、整車及零配件進出口貿易、保稅倉儲、保稅展示交易、海洋產業(yè)及航運物流等產業(yè)，建成集產業(yè)、港口、生活功能為一體的綜合濱海新

9、城。3、引領全市跨越發(fā)展。發(fā)揮投資關鍵作用，加大福州新區(qū)重大產業(yè)項目和軌道交通、機場、港口等基礎設施投資力度，推進政府和社會資本合作模式等投融資方式創(chuàng)新，加強招商選資和三維項目對接工作。發(fā)揮消費基礎作用，增強新區(qū)集聚消費功能，建設一批高端商貿集聚區(qū)，培育各類專業(yè)消費市場，發(fā)展健康養(yǎng)老、文化娛樂、旅游休閑、教育培訓、體育健身等新興服務消費，支持租賃、信用和網絡等現代消費。發(fā)揮進出口促進作用，積極實施“走出去”戰(zhàn)略，完善投資貿易便利化機制，深度開拓新區(qū)出口市場，大力發(fā)展服務貿易和技術貿易，推動加工貿易轉型升級，提高企業(yè)國際化經營水平，利用海峽兩岸電子商務經濟合作實驗區(qū)等進口政策優(yōu)勢打造區(qū)域性進口商

10、品消費與集散中心。發(fā)揮民營經濟重要作用，優(yōu)化新區(qū)民營經濟發(fā)展環(huán)境，支持有條件的民營企業(yè)積極拓展境外業(yè)務或在境內外上市，吸引和集聚民營企業(yè)，打造閩籍民營企業(yè)總部中心。第二章 項目簡介一、 項目單位項目單位：xx有限責任公司二、 項目建設地點本期項目選址位于xx（待定），占地面積約79.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。三、 建設規(guī)模該項目總占地面積52667.00（折合約79.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積83017.57。其中：主體工程58774.70，倉儲工程10378.77，行政辦公及生活服務設施7868.07

11、，公共工程5996.03。四、 項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx有限責任公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。五、 建設投資估算（一）項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資36142.82萬元，其中：建設投資27054.72萬元，占項目總投資的74.86%；建設期利息318.32萬元，占項目總投資的0.88%；流動資金8769.78萬元，占項目總投資的24.26%。（二）建設投資構成本期項目建設投資27054.72萬元，包括工

12、程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用23454.03萬元，工程建設其他費用2930.21萬元，預備費670.48萬元。六、 項目主要技術經濟指標（一）財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入81200.00萬元，綜合總成本費用67976.14萬元，納稅總額6428.68萬元，凈利潤9660.05萬元，財務內部收益率19.25%，財務凈現值13420.95萬元，全部投資回收期5.88年。（二）主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積52667.00約79.00畝1.1總建筑面積83017.57容積率1.581.2基底面積29493.52建筑系數

13、56.00%1.3投資強度萬元/畝331.082總投資萬元36142.822.1建設投資萬元27054.722.1.1工程費用萬元23454.032.1.2工程建設其他費用萬元2930.212.1.3預備費萬元670.482.2建設期利息萬元318.322.3流動資金萬元8769.783資金籌措萬元36142.823.1自籌資金萬元23150.003.2銀行貸款萬元12992.824營業(yè)收入萬元81200.00正常運營年份5總成本費用萬元67976.14""6利潤總額萬元12880.07""7凈利潤萬元9660.05""8所得稅萬元3

14、220.02""9增值稅萬元2864.87""10稅金及附加萬元343.79""11納稅總額萬元6428.68""12工業(yè)增加值萬元22578.73""13盈虧平衡點萬元30276.31產值14回收期年5.88含建設期12個月15財務內部收益率19.25%所得稅后16財務凈現值萬元13420.95所得稅后第三章 公司簡介一、 公司基本信息1、公司名稱：xx有限責任公司2、法定代表人：尹xx3、注冊資本：1330萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

15、6、成立日期：2013-8-257、營業(yè)期限：2013-8-25至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx二、 公司簡介展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現，在“夢想、責任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應鏈管理平臺。公司在發(fā)展中始終堅持以創(chuàng)新為源動力，不斷投入巨資引入先進研發(fā)設備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現代科技技術等優(yōu)勢，不斷加大新產品的研發(fā)力度，以實現公司的永續(xù)經營和品牌發(fā)展。第四章 工程項目的管理模式一、 工程項目管理模

16、式的選擇多種工程項目管理模式是在國內外長期實踐中形成的，并得到普遍認可的一系列慣例。這些模式還在不斷地得到創(chuàng)新和完善。每一種模式都有其優(yōu)勢和局限性，適應于不同種類的工程項目。項目管理者可根據工程項目的特點選擇合適的工程項目管理模式。業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應考慮的主要因素包括：（1)項目的復雜性和對項目的進度、質量、投資等方面的要求；（2)資金來源，融資有關各方對項目的特殊要求；（3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求；（4)項目管理者和參與者對該管理模式認知和熟悉的程度；（5)項目的風險分擔，即項目各方承擔風險的能力和管理風險的水平；（6)項目實施所在地建設市場的適應性，在市

17、場上能否找到合格的實施單位（承包商、管理分包商等）。一個項目也可以選擇多種項目管理模式。當業(yè)主方的項目管理能力比較強時，可將一個工程建設項目劃分為幾個部分，分別采用不同的項目管理模式。一般說來，工程項目的管理模式由業(yè)主方選定，但總承包商也可選用一些其需要的項目管理模式。工程咨詢方也應充分了解和熟悉國際上通用的和新發(fā)展的項目管理模式，為業(yè)主選擇項目管理模式當好顧問，在項目實施過程中協助業(yè)主方做好項目管理或提供項目管理服務。二、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1

18、.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與

19、咨詢方和承包商聯系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制

20、，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少

21、了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采

22、購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及

23、含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，FIDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是

24、公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介

25、入。第五章 工程項目的概念、特征及其分類一、 工程項目的分類依據不同的標準，工程項目有著不同的分類方式。按投資來源，分為政府投資項目、企業(yè)投資項目、利用外資項目及其他投資項目；按建設性質，分為新建項目、改建項目、擴建項目和更新改造項目；按項目用途，分為生產性項目和非生產性項目；按產業(yè)領域，分為工業(yè)項目、交通運輸項目、農林水利項目和社會事業(yè)項目等；按照項目經濟特征，分為經營性項目、公益項目和其他項目。政府主管部門根據市場監(jiān)管的需要，依據一定標準將工程項目分為大型、中型和小型項目。不同類別的工程項目，在管理上既有共性要求，又存在一些差別。國際上對項目分類主要以項目的產出物性質、服務對象、主要效益特

26、點、對社會的貢獻、資金來源等幾個方面為依據。(1)生產類項目（Productive Sector Projects):包括工業(yè)和農業(yè)類。這類項目的主要特點有：項目直接為社會生產物質產品；在為社會提供產品的同時，為社會提供財政稅收和直接積累；此類項目可以完全市場化運作；項目財務效益明顯；投資資金來源可以完全由資本市場籌集，一般無需動用政府預算或財政資金，主要依靠資本市場融資。但是，農業(yè)項目則比較特殊，產品對社會十分重要，但往往財務效益較差，加之農業(yè)的從業(yè)人員多，社會影響大，許多國家都對本國農業(yè)采取特殊的資助政策。(2)基礎設施類項目（Infrastructure Sector Projects)

27、:包括交通、通信、供電、供氣、供排水設施等項目。此類項目的特點是：項目為生產類行業(yè)和人民生活提供服務，一般沒有直接的物質產品產出；此類項目壟斷性較強，只能在特定條件下參照市場模式運作；這類項目財務效益不明顯，但社會效益顯著；項目的資金來源主要是政府預算和其他資金。(3)社會發(fā)展和人力資源開發(fā)類項目（Social Development and Human Resources Developmen tSector Projects):包括社會公共設施、環(huán)境保護、文化體育、教育培訓、醫(yī)療衛(wèi)生、社會福利等行業(yè)項目。這類項目主要特點是：項目直接為改善和提高人民生活質量的公共事業(yè)服務；一般無財務效益，屬

28、于非盈利性行業(yè)，不能提供財政稅收和社會積累；此類項目的運營在政府直接監(jiān)管下運作，不能完全市場化；項目的產出主要是社會效益；項目資金來源一般全部來自政府預算資金和公共資金。此類項目是政府關注、投入和監(jiān)管的重中之重。二、 工程項目的特征1.工程項目的基本特征(1)獨特性。盡管某些工程項目所提供的產品或服務具有高度的相似性，但由于每個工程項目都具有特定的建設時間、地點和條件，其實施都會涉及到某些以前沒有做過的事情。所以，它總是獨特的。例如，盡管建造了成千上萬座的住宅樓，但每一座樓都是獨特的。(2)次性。每個工程項目都有確定的起點和終點，所有工程項目的實施都將達到其終點，而不是持續(xù)不斷的工作。從這個意

29、義來講，項目都是一次性的。當一個工程項目的目標已經實現，或者已經明確知道該工程項目的目標不再需要或不可能實現時，該工程項目即達到了它的終點。一次性并不意味著時間短，實際上許多工程項目要經歷若干年?！蔼毺匦浴焙汀耙淮涡浴庇袝r也分別被稱為“唯一性”和“臨時性”，這兩點是工程項目和非工程項目共有的特征。(3)固定性。工程項目都含有建筑安裝工程，并固定在一定的地點，是不可移動的。工程項目都受所在地點資源、氣候、地質等條件的制約，這是工程項目區(qū)別于非工程項目的最主要的特征。(4)整體性。一個工程項目往往由多個單項工程和多個單位工程組成，彼此之間緊密相關，結合到一起才能發(fā)揮工程項目產品的整體功能和效益。(

30、5)不可逆轉性。工程項目實施完成后，在其壽命期內一般不會推倒重來，那將造成很大的損失。因此，工程項目具有不可逆轉性。(6)不確定性大。一個工程項目從策劃到建設完成往往需要幾年時間，有的甚至更長，建設過程中涉及面廣，各種情況復雜多變，不確定性大。不確定性會給既定的建設目標帶來風險。2.工程項目目的復雜性工程項目特別是大型工程項目，投資建設周期長，影響因素多，有些因素具有不確定性和突發(fā)性，后果嚴重，從而導致工程項目的復雜性。工程項目的復雜性主要表現為：(1)工程項目交易及生產過程的復雜性工程項目交易不同于一般商品的交易，具有先交易、后生產的典型特征。由于工程項目各參與方溝通中存在“信息孤島”等問題

31、，相關因素的不確定性和風險，業(yè)主期望的不明確性、工程設計的局限性、工程技術的復雜程度不斷增大造成的施工過程的難度等原因，導致工程項目交易及生產過程的復雜性。(2)工程項目組織的復雜性由于工程項目的目標多，涉及面廣，群體作業(yè)，因而參與項目工作的組織和人員也多。直接參與管理者除了項目建設單位的人員外，還有咨詢單位的咨詢工程師，設計機構的設計人員，勘察單位的勘察人員，設備制造商相關人員，施工承包和分包單位的人員，工程監(jiān)理單位的人員，而且各方可能來自不同的國家或地區(qū)，存在一定的文化差異。此外，還涉及政府、金融、保險等機構，以及項目所在地的社會組織和相關群體等。這些都是項目的利益相關方，對項目的成效關系

32、重大，也增加了項目管理的難度和復雜性。(3)工程項目環(huán)境的復雜性工程項目的建設周期長，其間國際國內政治局勢、社會、經濟、法律、文化方面可能發(fā)生變化。另外，工程項目團隊的上級組織和合作伙伴的組織也有可能發(fā)生變化，項目的建設條件和自然條件也可能發(fā)生變化，如地震、災害等。所有這些環(huán)境的變化，都會增加項目管理的復雜性。第六章 組積計劃一、 制定組織計劃要注意的問題在項目組織計劃的制定與執(zhí)行中，要注意以下幾個方面的問題：(一）項目界面(1)組織界面。組織界面是指項目組織內部各組織單元之間職責與任務相互交叉中的分工與銜接。在項目組織計劃中，要正式或非正式地明確不同組織單元之間的這種組織界面關系。在實際工作

33、中，可根據項目的具體情況或繁或簡地進行這一工作。例如，一個大型水利工程的項目組織管理系統(tǒng)內各組織單元之間的相互關系和一個簡單的飲料生產項目相比，前者的復雜程度遠遠大于后者。(2)技術界面。技術界面是指項目內部各專業(yè)之間的“接口”，包括在專業(yè)交叉與銜接點上如何進行相互分工與協作等。在項目組織計劃中，對于不同專業(yè)之間的界面關系應當正式或非正式地予以明確。技術界面既可發(fā)生在項目階段內部，也可能發(fā)生在項目階段之間。例如，項目場（廠）址選擇時，市政工程專業(yè)必須與建筑結構工程專業(yè)很好地配合，是發(fā)生在一個階段的內部；而對于一個汽車制造廠的技改項目，總裝車間的擴能改造必須與發(fā)動機生產能力改造配套，則是發(fā)生在不

34、同階段之間。(3)人際關系界面。人際關系界面是指項目組織內部不同個人之間工作交叉中的分工與銜接。在項目工作當中，正式或非正式地明確不同個人之間的這種人際關系界面，對于項目團隊中每個人很好地完成各自的任務與職責，對于高質量地完成項目團隊的整體目標都是非常必要的。(二）人員配備計劃要與需求一致人員配備計劃是整個人力資源計劃的重要部分。在進行計劃的制定時，一定要盡可能按項目對人力資源在時間、技能、合作、數量等方面的需求來安排，以保證項目的進度與質量。在研究需求時要注意明確項目在各時間階段、各不同組織單元中或小組內的具體要求。(三）約束條件這種約束就是指限制項目團隊選擇的各項因素，主要包括：（1）項目

35、的組織結構。不同的組織結構形式，對項目的人力資源有不同的要求。例如基本組織結構為強矩陣式時，對項目管理者的領導和組織能力方面的要求與弱矩陣形式下相比則有較大的不同。（2）共同達成的有關協議。在項目角色安排與職責分工時，有時會受到一些特殊的協議與有關規(guī)定的影響與制約。例如，同工會或其他雇員團體之間的協議可能要求在項目中給某些特定群體中的人員或具體某人以一定的角色或明確一定的關系。（3）項目管理層的偏好。對于以往取得的成功經驗或方法，人們不由自主地會產生一種依從心理。如果項目管理層成員在過去的項目中用某種組織方式取得了成功，他們在將來很可能主張采用類似的組織方式。（4）預期的人員安排。在項目所涉及

36、的各類群體中，每個人對項目產生的影響都可能有所不同。在理論上項目的組織計劃應根據項目的具體情況和項目管理理論等來確定，但實際上項目如何組織實施常常受到一些特殊個別人的能力和水平影響，由于這種影響的存在，使項目的組織計劃與行為不得不進行改變和調整。二、 人員吸納(一）人員吸納的依據人員吸納的依據主要有以下幾方面：（1）人員配備計劃。人員配備計劃在前文已做了介紹。（2）可吸納人力資源情況。主要包括：以前的經驗這些個人或小組是否做過類似或相關的項目？如果做過，那么做得怎樣？個人興趣這些個人或小組對這一項目中的工作是否有興趣？個人特點這些個人或小組是否可能組成項目團隊并一起很好地工作？可得到的程度在必

37、要的時間段內，最希望得到的個人或小組是否可以得到？（3）招聘慣例。任何一個組織，包括項目都可能有自己的獲取人員的政策、規(guī)定和程序。這些存在的政策、規(guī)定與程序是人員獲取過程中應當遵守和考慮的。比如對學歷的要求、對專業(yè)技術偏重程度等，這些要求往往成為一種慣例，對人員獲取進程產生約束。(二）人員吸納的工作內容人員吸納是指得到項目需要的人力資源（包括個人或小組），并將其安排到項目工作中的過程。在大多數情況下，最好的資源可能往往是不可得到的。因而，項目管理團隊在人員獲取方面的工作重點是必須確?？傻玫降馁Y源能滿足項目的需要。人員來源分析。項目團隊的成員不一定是項目所在公司的人員，由于項目的不同特點及需要，

38、項目成員完全來自本部門或公司往往很難滿足項目要求。事實上，對于工程項目而言，相當多的團隊成員可能來自公司外部。因此在考慮項目團隊成員時，除特殊情況要求項目團隊成員必須全部由公司或部門內人員組成外，正常情況下，應首先以項目需求和項目進度與質量來考慮項目團隊人員的組成。在工程項目的人力資源中，重要崗位的管理人員，特別是項目經理往往來自項目單位內部。一部分成員由外部專家組成，這些專家來自咨詢單位的專家?guī)熘?。使用現有的內部人員與使用外部專家從項目本身的工作階段來看，使用內部人員可以減少公司總成本費用的支出，因為內部人員的成本費用對于項目來說可能已經是“沉沒成本”，無論其是否參加項目的工作，這部分費用都

39、要投入，而外部聘請專家則需另付報酬。如果項目費用核算是完全獨立的，從項目的角度看，內部人員參加項目團隊則不一定會降低成本費用，需將兩者加以比較才能確定。人員吸納的實施。在對項目團隊人員的需求與可能來源分析的基礎上，項目經理應根據團隊成員具體不同來源情況，以不同的方式進行人員獲取工作。對項目團隊所需的人員進行排隊對比，在質量同等或相近的情況下，以費用低者為先；在費用相同或相近的情況下，以質量為先。按排隊順序與候選人進行接觸，將其參加項目的工作內容、時間、費用等情況與候選人商談，了解其參加項目工作的可能性，作出取舍。團隊成員的確定。經過前面的工作，項目人力資源的吸納階段主要取得了兩個成果：1)項目

40、人員的安排。當人員已經穩(wěn)妥地安排到項目工作中時，項目的人員配備就算完成。根據項目的需要，項目人員可以是全日工作，也可能是業(yè)余兼職，或兼而有之。2)項目團隊名錄。項目團隊名錄要包括所有項目團隊成員和其他關鍵項目參與人。根據項目的需要，這個名錄可以是正式的或非正式的，可以是簡明的或詳細的。(三）人員吸納的基本方法預安排。在一些情況下，人員可能被預先安排好了。這種情形常發(fā)生在下述情況中：1)項目是一個競爭性建議的結果，特別的人員已作為建議書的一部分被確定了。2)項目是一個內部服務項目，人員安排在項目的有關批準文件中已被確定。3)項目委托方對項目人員有特殊要求，項目團隊的一些特別人員必須按委托方要求來

41、安排。商談。在大多數項目中，項目團隊的人員吸納必須通過商談來解決。1）同公司內職能部門的負責人商談，以確保項目能在必要的時間段內得到合適的熟練人員；2)對于稀缺專業(yè)或專業(yè)性很強的人力資源，在組成項目組織時有時需要同其他項目團隊商談。3)選拔作為一種特殊的商談形式，在項目團隊人員安排時也可能會被采用。選拔可以是部門內部，也可以是公司內部。選拔的優(yōu)點是成本低、易控制、情況好掌握；缺點是易受行政、人際關系等的干擾，來源范圍可能相對窄一些。招聘。對于一個項目來說，招聘可用于取得特殊個人或組織提供的服務。項目組織為完成項目而臨時缺少某類人員時也會采用招聘的方式。例如，項目決策時沒有雇用這類專業(yè)的全日制人

42、員，或所有的適宜人員都被安排滿足其他項目需要了，或由于其他一些情況。招聘可以是全社會招聘，也可以是內部招聘，其好處在于資源來源廣，可供選擇的余地大；缺點是成本高，需解決的相關問題可能比較多，特別是外部招聘。第七章 項目團隊建設一、 項目團隊與精神(一）項目團隊項目團隊是指一組成員為了實現共同項目的目標，按照一定的分工和工作程序，協同工作而組成的有機整體。團隊可以是現有組織中的一個組成單元，也可能是在現有組織構架下新成立的組織單元。構成團隊的基本條件是成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內有一定的分工和工作程序。上述兩項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊。團隊構成

43、的要素，包括：團隊目標；人員，一般為3人以上；團隊定位，包括團隊整體的定位和團隊中各成員的定位；團隊的職權與規(guī)模，包括整個團隊擁有的決定權，以及組織的規(guī)模與業(yè)務等；團隊計劃，包括實現目標的工作方案及按計劃開展的行動。(二）團隊精神團隊精神是指團隊整體的價值觀、信念和奮斗意識，是指團隊成員為了實現團隊的利益與目標，工作中相互協作、相互信任、相互支持、同心同德、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神是通過少數人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成，并使之影響和擴展到整個團隊。培養(yǎng)團隊精神，關鍵是項目經理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。團隊精神總體來說是相同的。但不同的團隊，其團隊精神是有差別的，有其自身的文化

44、特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結合，緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，使團隊精神更加具有生命力。(三）團隊精神的層次團隊精神包括三個層次：團隊的凝聚力，互信合作意識和團隊士氣。1.團隊的凝聚力團隊凝聚力也稱內聚力，是指一個團隊之中的成員圍繞在團隊，盡心于團隊的全部力量。團隊凝聚力有著多方面的內容，具體來說，包括團隊成員對團隊的向心力、團隊對其成員的吸引力以及團隊成員之間的相互作用和相互信任的氛圍。團隊凝聚力的測量。對團隊凝聚力的測量有多種方法。心理學家莫里諾提出的社會測量法，是一種管理界常用的團隊凝聚力的測量方法。團隊凝聚力的表現。團隊凝聚力表現在：歸屬意識，親和

45、意識，責任意識，自豪意識四個方面。影響團隊凝聚力的因素。影響團隊凝聚力的因素包括外部因素和內部因素，其中內部因素主要有：團隊的規(guī)模、目標、激勵方式和團隊的成功經歷。成員互信意識團隊成員間的信任，是團隊成員對彼此認同各自的人格特點、工作能力和正直、誠實、負責等品格的認同，這是團隊合作的前提與基礎。信任的內容范疇非常廣泛，根據有關學者研究，它可分為以下五個維度，按重要程度由大到小的順序排列應當是：正直。即誠實、可信賴。能力。即具有技術技能與人際交往能力。忠實。對團隊與伙伴忠誠、實在。一貫性。即可靠，行為可以預測，在處理問題時具有較強的判斷力。開放。即愿意與別人自由地分享觀點和信息。團隊合作意識團隊

46、成員良好的合作是實現團隊目標的必要條件。團隊規(guī)則。要培養(yǎng)團隊成員的合作意識，就首先需要制定團隊合作的規(guī)則，即團隊成員在工作中與他人相處時必須遵守的標準。管理專家們指出，最有價值的團隊規(guī)則包括以下七個方面：支持（Backup)規(guī)則。明確團隊成員之間尋求和提供協助與支持的責任與義務。溝通（Communication)規(guī)則。明確團隊成員之間準確、及時的信息交換方式方法與注意事項。協調（Coordination)規(guī)則。保證團隊成員能根據團隊的目標要求來規(guī)范個人的行動。反饋（Feedback)規(guī)則。團隊成員之間對他人的尋助、績效、征求等及時提供信息和建議，并予以正確的消納。監(jiān)控（Monitoring)規(guī)

47、則。團隊成員有觀察合作伙伴的義務，并在必要時提供反饋與支持。團隊領導（TeamLeadership)規(guī)則。用以保證對團隊成員的有效組織、指導和支持。團隊導向（TeamOrientation)規(guī)則。用以保證團隊成員對團隊規(guī)則、默契、團隊精神、文化等的認同和支持。建立長久的互動關系。要打造一支強有力的團隊，成員之間不可或缺的是換位思考。無論是發(fā)布信息的人還是接受信息的人，都應當理解這些信息的內涵。對于團隊領導者來說，同團隊成員之間的溝通、理解尤為重要。要經常且持續(xù)的創(chuàng)造機會，使團隊成員們融為一體，如一起培訓，一起參加競賽，一起參加會議和活動等。強調長遠的利益。團隊領導給成員描繪的未來愿景，應讓成員

48、相信“這個藍圖我們一定會實現”。團隊成員要注重團隊的愿景，而不是眼前的得失，這樣團隊合作才會成為可能。每個人都要習慣于說“我們”而不是“你們”。4.團隊士氣團隊士氣是團隊全體成員的工作熱情與工作行為的總和，是團隊成員對自身所在的團隊感到滿意，愿成為該團隊的一員，并幫助實現團隊目標的一種態(tài)度。這種態(tài)度可以表現為在工作中主動與努力的行為。影響團隊士氣的因素。影響團隊士氣的因素包括以下幾個方面：團隊成員對團隊目標的認同程度；鼓勵團隊合作，提高士氣的獎酬體系；領導與團隊成員，及成員之間的信息溝通狀況；團隊成員間相互認同、體諒、合作和諧程度；團隊領導者辦事公道、作風民主、關心下屬方面的特質。優(yōu)勢團隊士氣

49、的特征。美國心理學家克瑞奇等人認為，一個士氣高昂的有力團隊具有以下七個特征：團隊的團結來自內部凝聚力，而不是外部壓力；團隊本身具有適應外部變化的能力，并有處理內部沖突的能力；團隊成員對團隊具有強烈的歸屬感，并且團隊成員之間具有強烈的認同感；團隊成員沒有分裂為相敵對的小團體傾向；團隊中各成員都明確地意識到團隊的目標；團隊各成員對團隊的目標和領導者都抱有肯定與支持的態(tài)度；團隊成員承認團隊存在的價值，并且有維護團隊存在和發(fā)展的意向。第八章 工程項目施工招標投標一、 編制工程標底或最高投標限價標底和最高投標限價編制要求招標人可根據項目特點決定是否編制標底。招標項目編制標底的，應根據批準的初步設計、投資

50、概算，依據有關計價辦法，參照有關工程定額，結合市場供求狀況，綜合考慮投資、工期和質量等方面的因素合理確定。標底由招標人自行編制或委托中介機構編制，任何單位和個人不得強制招標人編制或報審標底，或干預其確定標底。一個招標工程只能編制一個標底。招標項目可以不設標底，進行無標底招標。招標人設有最高投標限價的，應當在招標文件中明確最高投標限價或者最高投標限價的計算方法。招標人不得規(guī)定最低投標限價。標底保密及使用要求工程標底編制完成后應及時封存，在開標前應嚴格保密，所有接觸過工程標底的人員都有保密責任，不得泄露。對設有標底的招標項目，招標人應當在開標時公布標底。標底只能作為評標的參考，不得以投標報價是否接

51、近標底作為中標條件，也不得以投標報價超過標底上下浮動范圍作為否決投標的條件。第九章 工程項目貨物招標投標一、 貨物招標應遵循的原則工程項目貨物招標投標活動除應遵循公開、公平、公正和誠實信用的原則外，還應遵守下列原則：（1)質量保證原則。招標采購的貨物必須保證質量，必須符合設計文件和合同文件對貨物的技術性能方面的要求。（2)安全保證原則。招標采購的貨物必須安全，在運輸、安裝、調試和使用過程中，要保證人身和財產的絕對安全。（3）進度保證原則。招標采購的貨物必須按期到貨，保證與工程項目相關各方面的進度要求一致，不因貨物供應進度產生問題，而影響工程總進度，使項目拖期。（4）經濟原則。在保證貨物質量前提

52、下，貨物必須遵守低成本、低價格、使用時低消耗的原則，每種貨物的購置費用，原則上不應超過計劃安排的投資額。（5）國產化原則。貨物采購要立足國內，除個別關鍵設備國內無法生產以外，凡是國內能生產的，且能保證質量的，原則上就不應再到國外采購。第十章 工程項目進度控制一、 項目進度控制的工作成果（一）工作績效信息針對WBS組件，特別是工作包和控制賬戶，計算出進度偏差（SV）與進度績效指數（SPD），并記錄在案，傳達給項目干系人。（二）進度預測進度預測是根據已有的信息和知識，對項目未來的情況和事件進行的估算或預計。隨著項目執(zhí)行，應該基于工作績效信息，更新和重新發(fā)布預測。這些信息包括項目的過去績效和期望的未

53、來績效，以及可能影響項目未來績效的掙值績效指數。(三)變更請求通過分析進度偏差，審查進展報告、績效測量結果和項目范圍或進度調整情況，可能會對進度基準、范圍基準和項目管理計劃的其他組成部分提出變更請求。應該把變更請求提交給實施整體變更控制過程審查和處理。預防措施可包括推薦的變更，以消除或降低不利進度偏差的發(fā)生概率。（四）項目管理計劃更新項目管理計劃中需要更新的內容包括進度基準、進度管理計劃以及成本基準等。（五）項目文件更新需要更新的項目文件包括進度數據、項目進度計劃和風險登記冊等。（六）組織過程資產更新需要更新的組織過程資產包括偏差的原因、采取的糾正措施及其理由以及從項目進度控制中得到的其他經驗

54、教訓。二、 項目進度控制方法（一）進度監(jiān)測的系統(tǒng)過程在工程項目實施過程中，咨詢工程師應經常地、定期地對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查，發(fā)現問題后，及時采取措施加以解決。進度計劃執(zhí)行中的跟蹤檢查對進度計劃的執(zhí)行情況進行跟蹤檢查是計劃執(zhí)行信息的主要來源，是進度分析和調整的依據。跟蹤檢查的主要工作是定期收集反映工程實際進度的有關數據，收集的數據應當全面、真實、可靠，不完整或不正確的進度數據將導致判斷不準確或決策失誤。為了全面、準確地掌握進度計劃的執(zhí)行情況，咨詢工程師應認真做好以下三方面的工作：（1）定期收集進度報表資料；（2）現場實地檢查工程進展情況；（3）定期召開現場會議。實際進度數據的加工處理為

55、了進行實際進度與計劃進度的比較，必須對收集到的實際進度數據進行加工處理，形成與計劃進度具有可比性的數據。例如，對檢查時段實際完成工作量的進度數據進行整理、統(tǒng)計和分析，確定本期累計完成的工作量，本期已完成的工作量占計劃總工作量的百分比等。實際進度與計劃進度的對比分析將實際進度數據與計劃進度數據進行比較，可以確定工程實際執(zhí)行狀況與計劃目標之間的差距。常用的進度比較方法有趨勢分析、關鍵路徑法和掙值管理。趨勢分析趨勢分析檢查項目績效隨時間的變化情況，以確定績效是在改善還是在惡化。圖形分析技術有助于理解當前績效，并與計劃的完工日期進行對比。橫道圖比較法橫道圖比較法是指將項目實施過程中檢查實際進度收集的數

56、據，經加工整理后直接用橫道線平行繪于原計劃的橫道線下，進行實際進度與計劃進度的比較方法。其特點是形象、直觀。工程項目中各項工作的進展情況不一定是勻速的。根據工程項目中各項工作的進展是否勻速，可分別采取以下兩種方法進行實際進度與計劃進度的比較：勻速進展橫道圖比較法。指在工程項目中每項工作在單位時間內完成的任務量相等，此時，每項工作累計完成的任務量與時間成線性關系，完成的任務量可以用實物工程量、勞動消耗量或費用支出表示，或用其物理量的百分比表示。非勻速進展橫道圖比較法。指當工作在不同單位時間里的進展速度不相等時，在用涂黑粗線表示工作實際進度的同時，還要標出其對應時刻完成任務量的累計百分比，并將該百

57、分比與其同時刻計劃完成任務量的累計百分比相比較，判斷工作實際進度與計劃進度之間的關系。前鋒線比較法前鋒線比較法是通過繪制某檢查時刻工程項目實際進度前鋒線，進行工程實際進度與計劃進度比較的方法，它主要適用于時標網絡計劃。所謂前鋒線，是指在原時標網絡計劃上，從檢查時刻的時標點出發(fā)，用點劃線依次將各項工作實際進展位置點連接而成的折線。前鋒線比較法就是通過實際進度前鋒線與原進度計劃中各工作箭線交點的位置來判斷工作實際進度與計劃進度的偏差，進而判定該偏差對后續(xù)工作及總工期影響程度的一種方法。S形曲線比較法s形曲線比較法是將項目的各檢查時間實際完成的工作量在S形曲線圖上進行實際進度與計劃進度相比較的一種偏差分析方法。對大多數項目而言，在其開始實施階段