企業(yè)組織的量化管理

1、下載可編輯企業(yè)組織的量化管理一個公司的成功 ，從本質(zhì)上來說 ，源于一個優(yōu)良的組織 ，而建立一個優(yōu)良的組織正是管理者的核心使命 。因此組織的管理也就成為管理者首先應考慮的問題 。所以在系統(tǒng)介紹量化管理時 , 我將首先來談企業(yè)組織的量化管理 ?？淇肆炕芾砝碚撛从趪H先進管理理念和全球著名公司管理實踐，是一種系統(tǒng)的量化管理理論 。1. 目前企業(yè)管理存在的問題目前中國企業(yè)由于企業(yè)組織體系設置的不科學 、不合理，導致實際工作中 ，企業(yè)組織體系出現(xiàn)各種問題 。這些問題不但降低企業(yè)的運作效率 ，而且會影響企業(yè)的正常發(fā)展 。1.1 案例一：某大型國有房地產(chǎn)公司案例背景某大型國有公司自 1992 年成立以來

2、，已經(jīng)發(fā)展成為以房地產(chǎn)綜合開發(fā)經(jīng)營和商務街區(qū)建設為主業(yè)，同時從事金融保險 、物業(yè)管理 、文化旅游 、廣告媒體和其他服務業(yè)的大型國有企業(yè)集團。公司以強總部為發(fā)展戰(zhàn)略 ，建立總部主導型管理體系 ，整合系統(tǒng)資源 ，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構 ，增強了核心競爭能力 ，實現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值 。該公司注冊資金 3 億元，擁有十多家控股及參股企業(yè) 。企業(yè)發(fā)展了 問題也接踵而來 ，首先是集團總部各個下屬公司的管理問題 ，下屬企業(yè)中有全資子公司也有合作的獨立法人公司 ?？偛吭撊绾卫眄樑c他們的關系 。 管的太緊違反法人治理結構，完全考核利潤又由于房地產(chǎn)行業(yè)投資大 ，周期長一旦最終結果不理想會造成 嚴重后果風險太大。另外總部內(nèi)部管

3、理也問題重重 ：人員工作熱情不高 ，人才培養(yǎng)困難 ，部門責任不清 ，問題相互推委 ，效率低下 ；人員專業(yè)與工作內(nèi)容不匹配 ，決策層每天面臨很多瑣碎工作的協(xié)調(diào) 、審批，根本抽不出時間考慮公司發(fā)展 。用決策層的一句話概括 ：“目前是一天天推著企業(yè)向前走 ，沒有時間抬頭看路 ，整天提心吊膽 ，知道前途危機四伏 ，不知何時會在哪里出現(xiàn) ”。這樣的問題其實我們的每個企業(yè)都會面臨該企業(yè)的問題和表現(xiàn)形式我們可以大致歸納為以下幾個方面：1) 目標的問題 。a) 企業(yè)目標的制定不夠清晰 ，量化。企業(yè)目標是口號式或理想的表述 ，如：“三年做大 、六年做強 ”或“強總部 ”，而沒有對目標提出具體的量化評價標準同時也

4、缺乏目標的階段性分解；b) 企業(yè)目標與工作目標之間缺乏聯(lián)系 。即企業(yè)整體目標 、部門目標 ，崗位目標相互獨立制定，缺乏相互聯(lián)系 ，不能相互支持 。2) 部門及崗位設置不合理 、職能不清晰a) 部門在職能設置上及稱謂上較為混雜 ，一個部門往往從事幾類兼容性差的工作b) 將本屬同一件工作的流程分別置于不同部門 ，人為加大工作的協(xié)調(diào)難度c) 每項工作責任人不夠明確 ，多個部門同時參與 ，容易相互推卸責任 ，影響工作的質(zhì)量與最終效果.專業(yè) .整理 .下載可編輯d) 在公司管理及業(yè)務發(fā)展的價值鏈中部分關鍵工作存在缺失現(xiàn)象3) 工作流程及標準的缺乏a) 現(xiàn)在公司工作流程是流水帳式的流程 ，看似全面及符合實

5、際情況 ，實則由于沒能明確每項工作的流程節(jié)點 ，使每項工作多部門多人員共同參與而責任人不明確致使最終結果無人負責b) 流程的目標不確定 ，不量化，多數(shù)采用經(jīng)驗或人為標準 ，無法對具體工作結果進行科學考核及獎懲4) 崗位職責不合理a) 崗位職責的確定缺乏系統(tǒng)整合思考 ，多數(shù)是長時間工作積累后自然形成b) 崗位職責缺乏與部門目標 、部門職責的緊密聯(lián)系c) 對每個崗位任職資格的定義不合理 、不清晰d) 員工缺乏職業(yè)規(guī)劃1.2 案例二：某大型民營化妝品公司案例背景某民營化妝品公司是一家以品牌經(jīng)營為發(fā)展戰(zhàn)略，以特許連鎖銷售為經(jīng)營模式，集科研開發(fā)、經(jīng)營銷售 、服務培訓為一體的化妝品實業(yè)公司 。 目前公司產(chǎn)

6、品有一百五十多個系列 ，在全國建立 5000 多家美容連鎖店 ，形成了遍布全國各地的美容服務網(wǎng)絡 。同樣在企業(yè)不斷發(fā)展的前提下 ，企業(yè)決策者們也面臨著在如此長的產(chǎn)品線里 ，如何找到企業(yè)的主打產(chǎn)品 ？幾百個品種該如何梳理 ，歸類；眾多產(chǎn)品該如何使用品牌 ？是統(tǒng)一使用原有的已經(jīng)建立起一定知名度的品牌 ，還是重新增加新的品牌 ？如何使用新品牌 ，新品牌與老品牌之間的關系如何處理 。同時由于企業(yè)的營銷團隊是隨著公司的發(fā)展一天一天壯大起來的 ，人員與工作內(nèi)容也是一天天增加的 ，到目前為止 ，所有營銷團隊工作職責相互交叉 ，產(chǎn)品開發(fā)與市場脫節(jié) ，產(chǎn)品研發(fā)的速度雖快 ，但在市場推出的效果卻很差 ，對企業(yè)資源

7、造成很大的浪費 。問題分析歸納該公司營銷體系同樣存在如下問題：1) 企業(yè)營銷部門使命 、目標不明確 ，考核方法側重短期2) 營銷體系各部門職責劃分不夠清晰 ，對同一件工作存在多頭管理現(xiàn)象3) 決策層級偏高 ，反應速度慢 。缺乏決策標準4) 缺乏科學規(guī)范的流程 ，工作流程標準化及制度規(guī)范化程度不高5) 營銷部門崗位設置欠缺合理性.專業(yè) .整理 .下載可編輯2. 問題發(fā)生的原因由于企業(yè)發(fā)展是一個長期的積累過程 ，因此在企業(yè)發(fā)展之初不可能系統(tǒng)地對營銷部門進行整體的規(guī)劃 ，隨著企業(yè)的壯大 ，工作越來越多 ，專業(yè)性要求越來越高 ，部門設計之初的很多弊端逐步顯現(xiàn)出來 ，因此解決之道是 ：首先要解決以下幾類

8、工作 ：2.1 目標設置問題 。企業(yè)的營銷部門是為了完成公司的經(jīng)營目標而相應產(chǎn)生的 ，因此營銷體系目標的設置就尤為關鍵。而這一目標的設置又與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略緊密相關 ，因為企業(yè)整體目標的不同可以直接影響到營銷部門具體工作的目標與側重 。 就象這一企業(yè)如果公司的戰(zhàn)略是發(fā)展成全國最大的連鎖企業(yè)，加盟店從 5000 家在三年之內(nèi)達到 10000 家，則營銷部門這三年的重點就應放在連鎖店的拓展上。而如果公司發(fā)展目標是三年內(nèi)成為全國利潤最高的連鎖店 ，則營銷部門的重點可能就要放在如何在眾多品牌中挑選出利潤最大化的產(chǎn)品 ，同時集中優(yōu)勢資源 ，努力將其做好 。因此在企業(yè)資源固定的前提下 ，目標的設置就成了企

9、業(yè)解決營銷體系問題的基礎 。2.2 組織結構設置問題只有在目標清晰的前提下 ，才能真正知道需要怎樣的組織結構支持企業(yè)完成目標 。 就象前面提到的如果企業(yè)將規(guī)模作為發(fā)展的首要目標 ，則在現(xiàn)有組織里就應當相應出現(xiàn)一個以拓展為主要目標的部門 。如果企業(yè)以利潤作為重要的目標 ，則應加強市場規(guī)劃及品牌管理 。則可能新出現(xiàn)的就是另一個完全不同的部門 。而目前企業(yè)由于沒有一個清晰的目標 ，或目標眾多 ，又要規(guī)模又追求利潤最大 ，而資源又相對固定 ，則營銷部門的工作就會出現(xiàn)職責不清 ，分工不明 ，多頭管理 ，架構混亂等等我們經(jīng)常碰到的問題 。2.3 崗位職責設置問題由于整體營銷體系架構的設置不科學 ，分工的不

10、明確 ，就會在營銷體系內(nèi)部造成同一件事同時多人參與 ，又相互交叉 。雖然我們的工作本身需要相關人員參與 ，但是如果不能明確各自的工作目標與職責 ，就會造成對結果沒人負責 ，同時也容易造成每個人的工作量不均衡的現(xiàn)象 。2.4 工作的流程與標準的設立清晰明確的工作職責是每項工作達成要求的基礎 。然而促使每項工作都能順利執(zhí)行 ，讓結果滿意的保證卻是每項工作要有一個科學的流程 ，以及在流程的運行過程中對那些影響結果的關鍵節(jié)點的把握 。而最有效的控制手段就是對流程中的關鍵節(jié)點設立科學統(tǒng)一的量化評判標準。就象企業(yè)都明白廣告是一種很有效的營銷手段 ，然而如何才能設計出一條有效的廣告呢 ？只有了解廣告從需求

11、- 創(chuàng)意 - 腳本 - 樣片 - 成片這一標準廣告生成流程 ，同時有若干個經(jīng)過理論與實踐檢驗的對每一流程節(jié)點是否合格的科學評判標準后，才真正能夠使這項工作的穩(wěn)定性與可靠性大大提高，才能真正作到企業(yè)不再依靠個人的知識與經(jīng)驗來管理我們的每項工作。因此在目標 、架構、職責完成之后 ，工作流程重新定義與流程節(jié)點評判標準的建立就成了保證企業(yè)達成目標的關鍵。綜合以上問題 ，可以看到不使用科學 、量化的手段 ，不圍繞目標建立企業(yè)組織體系 ，勢必造成組織體系的種種問題 ，這些問題的產(chǎn)生和出現(xiàn) ，必將影響企業(yè)運行的工作效率 ，影響企業(yè)工作目標的完成 。綜觀兩個企業(yè)面臨的種種困擾 ，雖然企業(yè)發(fā)展的階段不同 ，規(guī)模

12、大小不一樣 ，所從事的行業(yè)不同，且企業(yè)決策者目前關注的問題點也不一樣 ，但總的來講 ，我們發(fā)現(xiàn)問題核心是不論在管理.專業(yè) .整理 .下載可編輯上還是具體到營銷層面 ，我們的眾多企業(yè)同樣面臨著企業(yè)發(fā)展目標與資源支持之間存在著嚴重的不匹配。 這種不匹配造成了企業(yè)在管理上亦或在具體營銷的某個環(huán)節(jié)上產(chǎn)生了嚴重的結果與預期之間的差距 ，因此要想從根本解決我們企業(yè)目前面臨的問題 ，就必須首先解決好目標 、組織結構以及工作流程三大類工作 。在此前提下再進行具體工作技能 ，技巧的改進 ，這樣才能真正做到系統(tǒng)全面地使我們的企業(yè)健康的發(fā)展 ，真正做到 “基業(yè)長青 ”。企業(yè)的應對之道及可能存在的問題：企業(yè)面臨這樣的

13、問題 ，決策者們也無時不刻不在思考著解決之道 ，加之如今信息發(fā)達 ，許多先進的理念與方法被我們眾多企業(yè)所了解 。因此 ，企業(yè)不斷導入各種國外先進的管理方法 ，引入大量空降人才 ，然而我們的這些努力往往收效不大 。 其中究其根本問題出在 “系統(tǒng) ”兩個字上 。此處所講的系統(tǒng)有兩層含義 ：一：一個企業(yè)本身是一個系統(tǒng) 。我們之所以發(fā)展到現(xiàn)在 ，說明我們企業(yè)本身在內(nèi)部已經(jīng)形成一個自有的運轉(zhuǎn)體系 。 這一體系有自身的排異與修復功能 ，就象我們的人體一樣，因此從某一個點上進行的方法導入 ，有可能與企業(yè)自身系統(tǒng)產(chǎn)生沖突 ，從而導致新方法逐漸被同化 ，即使在局部或短期時期內(nèi)產(chǎn)生了一些效果 ，也很難對企業(yè)整體帶

14、來根本性改變 。二：第二個意思是這種先進的思想或方法是否是一個全局的系統(tǒng)的改進方案 。因為如果缺乏一個系統(tǒng)的通盤考慮的思想 ，就很容易造成被改進的局部與整體企業(yè)系統(tǒng)之間的不相容 ，從而造成效果的不理想 。就象一輛汽車的設計生產(chǎn) ，本身必須是一個系統(tǒng)的思考過程 ，不然，即使是世界上最好的發(fā)動機 ，如果與整車其它配件不相匹配 ，同樣很難發(fā)揮其優(yōu)勢 。因此企業(yè)必須找到一種從設計理念上本著全面系統(tǒng)思考的方法模式 ，然后對自身現(xiàn)有系統(tǒng)進行系統(tǒng)地改進 。3. 夸克的組織量化管理解決方案及意義我們認為 ：要從根本上解決企業(yè)組織體系存在的各種問題 ，就不能采取頭痛醫(yī)頭 、腳痛醫(yī)腳的個案式解決方法 ，而應該依據(jù)

15、企業(yè)量化管理理論 ，從企業(yè)經(jīng)營目標出發(fā) ，確定主要工作項目 ，按照項目的特性 ，對項目歸類 ，從而確定部門設置 。 再按照項目管理理論 ，將項目分解形成具體工作任務 ，再參照任務的特性 ，對工作任務再進行歸類 ，近而確定部門崗位設置 。 并且通過對完成任務所需工作時間的計算 ，確定崗位編制 ，進而確定部門編制和公司組織規(guī)模 。這樣的一套解決方案才是一種系統(tǒng)的 、量化的企業(yè)組織體系解決方案 ，能夠從根本上解決上述企業(yè)組織體系的各種問題 。3.1 之所以我們說的這樣的設計思想是系統(tǒng)而科學的，是源于我們對企業(yè)存在的目的的理解1) 企業(yè)組織應是圍繞企業(yè)目標而存在2) 部門的設置是因完成一系列專業(yè)性相似

16、的工作項目的需要而存在3) 崗位職責是與其需要完成的工作的使命而對應4) 薪酬是與員工完成工作使命的數(shù)量和質(zhì)量而對應5) 培訓是因員工所要完成的工作使命與其工作能力的差異而存在3.2 量化管理的基礎思想夸克組織量化管理是圍繞企業(yè)發(fā)展目標 ，對影響目標達成的所有可能的因素進行分解歸類 ，明確企業(yè)部門產(chǎn)生的原理 ，再對每類因素的工作常態(tài)進行再次分解 ，進而明確具體工作與部門使命及企業(yè)目標之間的關系 ，從而對企業(yè)進行企業(yè)目標與資源相匹配的組織的建設或調(diào)整 。進而使.專業(yè) .整理 .下載可編輯企業(yè)面臨的上下級部門之間協(xié)調(diào)管理 ，企業(yè)內(nèi)部業(yè)績考核 ，人員工作技能提升 ，決策生成 ，成功經(jīng)驗復制 ，以系統(tǒng)

17、治理代替人為管理等等阻礙企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的問題 。3.3 夸克量化管理理論的核心優(yōu)勢：a) 企業(yè)量化管理系統(tǒng)是根據(jù)工程學的原理設計而成的 。其中的各個部分互相關聯(lián) ，互相制約，共同組合成一個有機的整體 ，使企業(yè)管理系統(tǒng)像一部精密的機器有效的運作 。工程學的設計講究系統(tǒng)性 、完整性、科學性。 其核心思想是根據(jù)系統(tǒng)性能最優(yōu)的原則 ，對系統(tǒng)中各個部件進行設計 。系統(tǒng)性：系統(tǒng)設計 、通盤考慮完整性：關注細節(jié) 、全面優(yōu)化科學性：科學依據(jù) 、量化決策一個高效的企業(yè)組織管理系統(tǒng)是由戰(zhàn)略規(guī)劃所設置的目標出發(fā)，進而由目標的分解決定項目。項目本身提出了對高層員工素質(zhì) ，部門職責和組織架構的要求 ，項目分解形成任務 。

18、然后根據(jù)任務的量化流程設置需要的崗位 、人員規(guī)模 、人員素質(zhì)等人力資源要求 ，以及要完成任務對財務，技術和生產(chǎn)等的一系列所需支持的要求 。 從而把企業(yè)整體組織結構從一點通過層層分解將每個人的具體工作任務與企業(yè)整體目標有機的聯(lián)系起來 。同時每個任務也成為員工業(yè)績考核的 “基本單元 “近而解決了企業(yè)中獎勤罰懶這一關鍵手段的執(zhí)行不利的問題 。3.4 夸克的解決方案將項目按照工作流程分解成任務時 。確定每個任務的任務目標 、負責人（崗位）、工作時間 ，從而制定項目的工作流程 。將各個部門的部門職責、崗位職責 、項目流程匯總 ，完成公司的組織體系設計工作。夸克不但能夠進行企業(yè)組織體系的量化設計 ，還可以

19、進行集團組織體系 、部門組織體系等組織體系的量化設計 ?？淇耸瞧髽I(yè)量化管理理論的創(chuàng)導者和先行者 ，是企業(yè)量化管理解決方案的全球唯一系統(tǒng)提供商。企業(yè)量化管理理論基于國際先進管理理念和全球著名國際企業(yè)實踐 ，是一套經(jīng)歷實踐檢驗的先進管理理論 。秉承企業(yè)量化管理理論 ，夸克提供的企業(yè)量化管理方案涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃 、年度營銷計劃 、工作項目量化管理 （項目流程量化方案 ）、工作任務量化管理 （SOP）等目標管理領域和集團組織量化方案、公司組織量化方案 、部門組織量化方案 、崗位設置量化方案等組織管理領域 。上述兩大管理領域是企業(yè)管理的核心領域。3.5 夸克方案的優(yōu)越性依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標 ，使用量化原理設

20、計的企業(yè)組織體系 ，能夠很好地執(zhí)行公司的戰(zhàn)略目標 ，企業(yè)目標 、部門目標和崗位目標緊密結合 ，保證了企業(yè)運作效率的最優(yōu)和對公司戰(zhàn)略的良好適應性。.專業(yè) .整理 .下載可編輯夸克方案的優(yōu)越性如下：1) 緊密圍繞企業(yè)的目標 ，依據(jù)企業(yè)的工作項目設計企業(yè)的組織體系保證了組織體系的系統(tǒng)性2) 在設計過程中 ，全面應用項目管理和量化管理理論 ，保證了資源配置的科學性3) 從企業(yè)目標出發(fā) ，確定工作項目 ，將項目分解落實到部門和崗位 ，使部門目標 、崗位職責與企業(yè)目標緊密結合 ，保障了設計工作的全面性4) 以量化管理理論為指導設計的部門編制和崗位編制 ，保證了系統(tǒng)效率的最優(yōu)5) 依據(jù)項目的專業(yè)性確定部門分

21、工 ，依據(jù)任務的技術性確定崗位設置 ，保證了組織體系的合理性6) 對工作流程的量化設計保障了對工作項目和任務的監(jiān)控和考核7) 對任務的量化管理過程強化了系統(tǒng)的穩(wěn)定性8) 任務 SOP 的制定保證了評價標準的科學性和工作的規(guī)范性9) 以任務為單位的設計思想減少了組織內(nèi)部的沖突3.6 夸克解決方案的針對性夸克從企業(yè)目標出發(fā) ，使用科學 、量化的手段 ，提供整體企業(yè)組織體系量化解決方案 ，能夠從根本上 。系統(tǒng)地解決企業(yè)組織問題 ，具有極強的針對性 。3.7 夸克方案與其它量化管理模式的區(qū)別夸克量化管理理論是一種從目標出發(fā) ，使用科學 、量化的手段進行組織體系設計和為具體工作建立標準的理論 ，它涵蓋企

22、業(yè)戰(zhàn)略制定 、組織體系建設 、對具體工作進行量化管理等企業(yè)管理的各個領域 ，是一種整體解決企業(yè)問題的系統(tǒng)性的量化管理理論 。1) 與 6sigma 的區(qū)別6Sigma 的管理思想是將所有的工作作為一種流程 ，用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出關鍵因素進行改進 ，從而達到更高的客戶滿意度 。6Sigma 作為一種對工作流程特別是生產(chǎn)工藝的控制手段 ，在提高工作質(zhì)量 、改進產(chǎn)品品質(zhì)上具有較好的效果 。 但它無法解決企業(yè)的組織體系設計 、營銷工作的量化管理等問題 。2) 與平衡積分卡 （BLC）的區(qū)別平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略績效管理及評價工具，主要從四個緯度來衡量企業(yè)：a) 財務維度 （如何取

23、悅股東 ？）b) 顧客維度 （如何取悅顧客 ？）c) 過程維度 （為了成功 ，應該在哪些過程領先 ？）.專業(yè) .整理 .下載可編輯d) 學習與創(chuàng)新維度 （如何保持革新和改進的能力 ？）財務指標是企業(yè)最終的追求和目標 ，也是企業(yè)存在的根本物質(zhì)保證 ；而要提高企業(yè)的利潤水平，必須以客戶為中心 ，滿足客戶需求 ，提高客戶滿意度 ；而要滿足客戶 ，必須加強自身建設 ，提高企業(yè)內(nèi)部的運營效率 ；而提高企業(yè)內(nèi)部效率的前提是企業(yè)及員工的學習與創(chuàng)新 。也就是說這四個方面構成一個循環(huán) ，從四個角度解釋企業(yè)在發(fā)展中所需要滿足的四個因素 ，并通過適當?shù)墓芾砗驮u估促進企業(yè)發(fā)展 。 而當某一個循環(huán)結束后 ，企業(yè)又會面臨

24、新的戰(zhàn)略目標 ，從開始新的創(chuàng)新，新的循環(huán) 。BLC 可以較好地指導企業(yè)進行績效評估 ，但它無法衡量部門 、崗位的工作績效 ，無法對具體工作提供指導 ，且評估指標過于注重財務指標和短期行為 ，這是它的局限性 。隨著時間的發(fā)展和觀念的更新 ，夸克量化管理理論和量化方案的優(yōu)越性必將被越來越多的中國企業(yè)所理解和接受建立科學激勵體系人力資源作為市場競爭的主力資源的有效利用 ，是實現(xiàn)企業(yè)效益 、持續(xù)健康發(fā)展的根本保證 。 伴隨著改革 、發(fā)展、人力資源觀念的導入 ，以人為本 ，運用人力資源手段 、激勵機制 ，不斷創(chuàng)新管理思想 、經(jīng)營理念和營銷手段，才能實現(xiàn)企業(yè)的長足發(fā)展 。實施崗位測評，建立激勵性薪酬體系運

25、用薪酬機制，發(fā)揮激勵和導向作用，使之對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。通過建立同崗不同薪的薪酬體系解決企業(yè)相同（相近）職位的員工因在技能、經(jīng)驗、資源占有 、工作效率等方面差異，導致貢獻不同的現(xiàn)狀 ；同時彌補目前只能通過職務晉升的方式提高薪酬待遇的薪酬結構缺陷，通過在崗位薪酬上保持差異，即職位相同 ，崗位薪酬未必相同，以增加工資變動的靈活性，從而引導員工重視個人技能的增長和能力的提高，發(fā)揮薪酬激勵作用。薪酬福利是有效激勵員工的 “金箍棒 ”，應當看到 “同崗不同薪 ”既增加了工資變動的靈活性 ，又引導了員工重視個人技能的增長和能力的提高 。實施績效考核，建立激勵性目標管理體系薪酬福利的有效激勵，源

26、于建立有效的績效考核體系。建立目標管理的績效考核評價體系，如將企業(yè)戰(zhàn)略目標與各級人員的具體工作聯(lián)系起來，經(jīng)過層層分解，把績效目標逐級落實到各部門、以至各崗位 ，通過衡量和評價員工在確定時間的工作活動和工作成果，強化目標實現(xiàn)責任，確保整體業(yè)績實現(xiàn)。通過有效的績效考核“壓力鏈 ”讓每一位員工都承擔起了相應的責任。將績效考核體系與員工的利益分配形式進行有效結合，個人考核結果不光在工資分配上得以體現(xiàn)，在職務升遷上也成為了重要依據(jù)?？冃Э己梭w系的建立促成了企業(yè)管理的改進 ，使各項活動的目的性更為明確。同時為改進組織結構和職責分工提供了一定的幫助。實施培訓教育，建立激勵性推動機制有效的績效源于人的素質(zhì)的不

27、斷提高，在信息迅速發(fā)展的時代，企業(yè)員工的才干和對公司的忠誠度比以往任何時候都重要，企業(yè)不僅應極力留住現(xiàn)有人才，而且應不斷培養(yǎng)新的人才，加強員工培訓工作，提供一整套提升員工素質(zhì)與企業(yè)實際相適應的、嚴格的培訓制度和年度培訓規(guī)劃，在實施過程中不斷調(diào)整和改進培訓方.專業(yè) .整理 .下載可編輯式，盡可能地符合企業(yè)發(fā)展的利益，培養(yǎng)符合企業(yè)發(fā)展需要的人才，使企業(yè)市場競爭能力得到有效提高。要在企業(yè)內(nèi)樹立 “全員培訓 ，終身培訓 ”的培訓理念 ，并把培訓與員工的職位升遷、薪酬變化緊密結合起來。通過不同層次 、不同專業(yè)的技術培訓教育，讓新進員工適應了崗位要求，提高和改善員工的工作績效，企業(yè)員工的工作技能 、知識層

28、次和工作效率、工作品質(zhì)都得到了進一步加強，整體人才結構得到提升有效管理發(fā)展下屬的執(zhí)行力執(zhí)行力一直是個熱門的話題很多公司的管理者一說到公司內(nèi)管理問題，都不約而同地會提到執(zhí)行力，都覺得執(zhí)行力不夠是制約企業(yè)發(fā)展的重大瓶頸。 于是 ，在各個公司 ，大家都可以看到關于執(zhí)行力的書籍廣為流傳(當然都是公司發(fā)的)，然后是總經(jīng)理在各種會議上不斷大聲疾呼需要加強公司的執(zhí)行力， 批評各級人員缺乏執(zhí)行力，然后是各位員工開始撰寫閱讀了執(zhí)行力方面的書籍后的讀后感，并在公司的內(nèi)部刊物上相互分享。結果呢 ? 轟轟烈烈的 ”運動 ”卻收效甚微 ，公司內(nèi)部的員工行為并任何的改變。那么問題到底出在哪里?首先讓我們來定義一下什么是執(zhí)

29、行力，通俗地來講 ，企業(yè)管理人員對執(zhí)行力的理解不外乎兩個層次:1) 領導布置的工作能夠完成，同時是按時 ，按質(zhì) ，按量完成2) 領導布置的工作能夠完成，同時是超越領導的期望值完成，無論是在時間進度或者是工作質(zhì)量上。一般來講 ，對于大多數(shù)的管理人員來說，如果下屬能夠做到上面談到的第一個層次的表現(xiàn)已經(jīng)是謝天謝地了，能夠達到第二層次的要求根本就是奢求，那我們今天就來談談如何讓下屬們實現(xiàn)第一個層次的執(zhí)行力。下屬執(zhí)行力的強弱取決與兩個要素: 第一是下屬的能力，第二是下屬的態(tài)度。沒有工作能力是不可能按照領導的要求完成工作任務的，大家都可以很容易理解，所以我們就不做過多的討論 。而關于態(tài)度的不夠 ，相信很多

30、的管理者也能夠理解并認同它是造成執(zhí)行力較弱的最主要原因，但正是在這里 ，眾多的管理者存在認識上的一個誤區(qū): 他們認為良好態(tài)度的缺乏是下屬的問題，是這個下屬不合格的表現(xiàn)，要解決這個問題只能要求下屬主動地改變工作態(tài)度。其實 ，真正要解決這個問題是應該管理者進行改變，而不是寄希望于下屬態(tài)度的改變，道理很簡單 ，一個人的本性一旦形成 ，他的工作態(tài)度也就形成了，這是極其頑固的 ，并不是一個上級領導能夠通過開會大聲疾呼幾句就可以改變的，所以做為管理人員千萬不要心存幻想，認為下屬各個都能夠通過苦口婆心的思想教育而改變工作態(tài)度，同時，你又不可能把下屬全部換成具備良好工作態(tài)度的人 ，所以只有從管理者自己的身上動

31、腦筋了。管理者要做到讓態(tài)度不佳的員工也具備執(zhí)行力，應該從三個方面入手 :明確下屬的工作目標 : 說起來很簡單 ，但是在現(xiàn)實的管理工作中很多的管理人員并不能夠做到這一點，他們在給下屬布置工作時只是簡單地說: 某某某 ，你去把這件事情搞定。好了 ，下屬去做了 ，但是在他們心目中對任務的理解和管理者對任務的理解可能是完全不一樣的。打個比方 ，就像我們在平時聊天的時候會討論買房子，領導說他的夢想就是買一個豪宅，這時候下屬的腦海里面就會浮現(xiàn)出一套四房兩廳復式結構公寓的樣子，而其實領導心目中的豪宅卻是獨立別墅帶至少300 平方米的花園 ，同樣是豪宅 ，大家的理解就是完全不同的。一樣的道理 ，管理者在布置任務時，