人力資源管理作業(yè)及參考答案

1、人力資源管理（本）作業(yè)1一、案例分析： 蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī)劃（50分）近年來(lái)蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經(jīng)理層次人員的空缺常使 得公司陷入被動(dòng)的局面。蘇澳公司最近進(jìn)行了公司人力資源規(guī)劃。公司首先 由四名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對(duì)生產(chǎn)部、市場(chǎng)與銷售部、 財(cái)務(wù)部、人事部四個(gè)職能部門的管理人員和專業(yè)人員的需求情況以及勞動(dòng)力 市場(chǎng)的供給情況，并估計(jì)在預(yù)測(cè)年度，各職能部門內(nèi)部可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位 空缺數(shù)量。上述結(jié)果用來(lái)作為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員 制定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。但是在這四個(gè)職能部門里制定和實(shí)施行動(dòng)方案的過程 （如決定技術(shù)培訓(xùn)方案、實(shí)行工作輪換等）是比較

2、復(fù)雜的，因?yàn)檫@一過程會(huì)涉及 到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產(chǎn)部經(jīng)理為制定將本部門 A 員工的工作輪換到市場(chǎng)與銷售部的方案，則需要市場(chǎng)與銷售部提供合適的職 位，人事部作好相應(yīng)的人事服務(wù)（如財(cái)務(wù)結(jié)算、資金調(diào)撥等）。職能部門制定和 實(shí)施行動(dòng)方案過程的復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度，這 是因?yàn)?，有些因素（如職能部門間的合作的可能性與程度）是不可預(yù)測(cè)的，它們 將直接影響到預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性。蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對(duì)經(jīng)理層的管理人員的職 位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，制定詳細(xì)的人力資源規(guī)到，使得該層次上人員 空缺減少了 50%,跨地區(qū)的人員調(diào)動(dòng)也大大減少。另外，從內(nèi)

3、部選選拔工作 任職者人選的日t間也減少了 50% ,并且保證了人選的質(zhì)量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進(jìn)。人力資源規(guī)劃還使得公司的招聘、 培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯計(jì)劃與發(fā)展等各項(xiàng)業(yè)務(wù)得到改進(jìn)，節(jié)約了人力成本。蘇澳公司取得上述進(jìn)步，不僅僅是得利于人力資源規(guī)劃的制定，還得利 于公司對(duì)人力資源規(guī)劃的實(shí)施與評(píng)價(jià)。在每個(gè)季度，高層管理人員會(huì)同人事 咨詢專家共同對(duì)上述四名人事管理人員的工作進(jìn)行檢查評(píng)價(jià)。這一過程按照 標(biāo)準(zhǔn)方式進(jìn)行，即這四名人事管理人員均要在以下 14個(gè)方面作出書面報(bào)告： 各職能部門現(xiàn)有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及 候選人；多余人員的數(shù)量；自然減員；人員

4、調(diào)入；人員調(diào)出；內(nèi)部變動(dòng)率； 招聘人數(shù)；勞動(dòng)力其他來(lái)源；工作中的問題與難點(diǎn)；組織問題及其他方面（如預(yù)算情況、職業(yè)生涯考察、方針政策的貫徹執(zhí)行等 ）。同時(shí)、他們必須指出上 述14個(gè)方面與預(yù)測(cè)（規(guī)劃）的差距，并討論可能的糾正措施。通過檢查，一般 能夠?qū)ο录径仍诟髀毮懿块T應(yīng)采取的措施達(dá)成一致意見。在檢查結(jié)束后，這四名人事管理人員則對(duì)他們分管的職能部門進(jìn)行檢查。 在此過程中，直線經(jīng)理重新檢查重點(diǎn)工作，并根據(jù)需要與人事管理人員共同 制定行動(dòng)方案。當(dāng)直線經(jīng)理與人事管理人員發(fā)生意見分歧時(shí)，往往可通過協(xié) 商解決。行動(dòng)方案上報(bào)上級(jí)主管審批。請(qǐng)用人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃理論來(lái)分析蘇澳玻璃公司的人力資源規(guī) 劃。答案：

5、一個(gè)組織特別是企業(yè)要維持生存或發(fā)展，擁有合格、高效的人員 結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn)行人力資源規(guī)劃，制定出相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略。人力資源計(jì)劃 是指預(yù)測(cè)未來(lái)的組織任務(wù)和環(huán)境對(duì)組織的要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這 些要求而提供人員的過程。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，需要確定完成組織目標(biāo)所需要的 人員數(shù)量和類型，因而需要收集和分析各種信息并且預(yù)測(cè)人力資源的有效供 給和未來(lái)的需求。在確定所需人員類型和數(shù)量以后，人力資源管理人員就可 以著手制定戰(zhàn)略計(jì)劃，采取各種措施以獲得所需要的人力資源。蘇澳公司專門組織力量對(duì)公司的管理人員和專業(yè)人員的需求進(jìn)行分析 預(yù)測(cè)，以此結(jié)果作

6、為公司人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，同時(shí)也作為直線管理人員制 定行動(dòng)方案的基礎(chǔ)。這充分說(shuō)明了人力資源需求預(yù)測(cè)的重要性。同時(shí)要求公 司管理人員在十四個(gè)方面對(duì)人員管理情況作出科學(xué)、詳盡的預(yù)測(cè)、分析，為 公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎(chǔ)。二、案例分析：華為的人力資源的體系基礎(chǔ)（50分）答：華為公司人力資源管理體系建設(shè)是在企業(yè)快速發(fā)展過程中鳳凰涅槃。 華為公司前期的發(fā)展靠的是個(gè)人英雄的創(chuàng)業(yè)有著恐怖的市場(chǎng)開拓能力、不可 思議的高薪和對(duì)企業(yè)的執(zhí)著的熱愛，然而并不是所有的人都理解華為企業(yè)文 化。隨著公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，許多人已經(jīng)無(wú)法跟上其要求快速發(fā)展的步伐，企 業(yè)管理水平低下成了公司發(fā)展的瓶頸。因此，進(jìn)行人力

7、資源管理體系建設(shè)時(shí) 勢(shì)在必行。而人力資源管理體系建設(shè)的基礎(chǔ)在工作分析。工作分析，是指收集與某一特定工作有關(guān)的工作信息的系統(tǒng)過程。工作分析 要對(duì)工作性質(zhì)、工作責(zé)任，完成工作所需要的技能和知識(shí)等進(jìn)行分析。通過 工作分析，我們可以確定某一項(xiàng)工作的任務(wù)和性質(zhì)是什么，哪些類型的人適 合從事這項(xiàng)工作。所有這些信息，都可以通過工作分析的結(jié)果-職位說(shuō)明書 進(jìn)行描述。但工作分析不僅僅是單純的關(guān)于工作的描述，在很多企業(yè)中進(jìn)行工作分析時(shí) 只是簡(jiǎn)單的對(duì)工作內(nèi)容、工作性質(zhì)進(jìn)行描述。實(shí)際上工作分析除了包括對(duì)工 作內(nèi)容、工作性質(zhì)、工作方式、工作環(huán)境、任職者專業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、身 體素質(zhì)要求等多方面的分析以外還應(yīng)包含企業(yè)內(nèi)外

8、部環(huán)境的分析。工作分析一般采取五個(gè)步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關(guān)的背景 信息，收集工作分析的信息，整理和分析所得到的工作信息，最后是編寫職 位說(shuō)明書。人力資源管理（本）作業(yè)2課堂討論案例：北京某IT公司的人力資源招聘工作（要求同學(xué)們先看錄像教材中關(guān)于北京金益康公司人力資源部主管談?wù)衅腹ぷ鞯陌咐?，并在授課老師的指導(dǎo)下，以學(xué)習(xí)小組的形式（每組56人）開展討論，然后由小組長(zhǎng)綜合本組成員分析的情況代表大家在全班發(fā)言，接 著由授課老師講評(píng)本案例；最后讓每個(gè)參與討論的學(xué)員在小組發(fā)言稿上簽名 后交給授課老師，記做形考成績(jī)。）因故不能到課堂參加討論的，必須上網(wǎng) 在本“課程討論”中的討論，并打印提交帶

9、電腦時(shí)間顯示的討論過程記錄集 小組結(jié)論。問題：請(qǐng)用人力資源管理招聘理論來(lái)分析工商是如何獲得人才的？你從中有什么收獲？一、案例內(nèi)容：請(qǐng)同學(xué)們?cè)谡n堂上集中看錄像教材（5分）二、本人分析與討論：1、本人分析的觀點(diǎn)：（35分）三、小組討論過程記錄2、記錄同學(xué)發(fā)言（25分）同學(xué)發(fā)言（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：3、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：4、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：5、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：6、同學(xué)（只要求記錄主要觀點(diǎn)）：結(jié)論：幫助組長(zhǎng)歸納總結(jié)（20分）小組長(zhǎng)簽名最后由組長(zhǎng)并代表小組在全班發(fā)言（15分）導(dǎo)學(xué)老師點(diǎn)評(píng)并簽名1、本人分析的觀點(diǎn)：看了金益康公司招聘的案例，我的觀點(diǎn)是：首先說(shuō)明了該公司對(duì)

10、招聘工 作的重視，甄選目標(biāo)明確，采取新穎的方法與面視者交流以達(dá)到了解應(yīng)聘者 的目的，第一次出試，筆試等方法，針對(duì)崗位的具體劃分，考評(píng)細(xì)節(jié)具體有 明確目的，可以合理的安排好人員，再通過復(fù)試具體與應(yīng)聘交流，來(lái)選出合 適的人員。招聘過程詳細(xì)而且必要和合理，為企業(yè)選聘人才做好了充分的準(zhǔn) 備XX同學(xué)發(fā)言：在一個(gè)企事業(yè)單位里如何獲得人才和留住人才是 HR最重 要的問題XX同學(xué)發(fā)言：現(xiàn)代人力資源管理中，招人、用人、留人都是很重要的 核心部分。人才的使用關(guān)系到企業(yè)的管理水平。每個(gè)企業(yè)對(duì)人才的定義很重 要。隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)的管理水平在提高，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)在 提高，對(duì)人才的重視程度在提高。現(xiàn)在的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)

11、人才要求也在提高。制 定合理的人才計(jì)劃，編制企業(yè)的需要的人才類型，才能得到可能適合于企業(yè) 發(fā)展的人才。XX同學(xué)發(fā)言：留住人才是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保證。企業(yè)的發(fā)展、技術(shù)創(chuàng) 新、技術(shù)改革；管理水平的提升都需要人才。需要穩(wěn)定的人才隊(duì)伍作保障。 要留住人才，首先要關(guān)心他們，關(guān)心他們的工作、關(guān)心他們的思想、關(guān)心他 們的家庭。為他們提供施展才華的空間，關(guān)心他們的家庭，為他們解決后顧 之憂。XX同學(xué)發(fā)言：在是全球經(jīng)濟(jì)一體化的時(shí)代，越來(lái)越多的外國(guó)公司對(duì)我 國(guó)人才進(jìn)行“蠶食”，國(guó)內(nèi)人才競(jìng)爭(zhēng)將愈演愈烈。當(dāng)企業(yè)決定留人的時(shí)候， 首先應(yīng)該弄清楚的問題就是：應(yīng)該留的人是誰(shuí)？對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人力資源進(jìn)行 分析就會(huì)發(fā)現(xiàn)總有那么一些

12、人是公司一直都想留住的，例如，工程天才、能 激發(fā)員工熱情的業(yè)務(wù)主管、創(chuàng)意十足的產(chǎn)品設(shè)計(jì)師。他們有過硬的專業(yè)技能 和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，也有能力影響團(tuán)隊(duì)中的其他伙伴。這些人對(duì)于企業(yè)的發(fā) 展起著至關(guān)重要的作用。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，一旦這些重要人才離職，將給 企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失：包括招募和培訓(xùn)新員工需要的成本；離職導(dǎo)致的 士氣低落績(jī)效不佳造成的成本。而且這些業(yè)務(wù)精英手中通常有關(guān)系公司發(fā)展 的重要技術(shù)與客戶資料，輕易就被帶到競(jìng)爭(zhēng)者那里，損失更是不可限量。但是顯而易見，這些員工也是最難留住的。正是因?yàn)樗麄兙哂械膶氋F 的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)、品格和業(yè)務(wù)關(guān)系等，他們是人力市場(chǎng)上的寵兒，也是獵頭公 司的重點(diǎn)發(fā)掘?qū)ο蟆倪@

13、種現(xiàn)象也可以看出人力資源的發(fā)展趨勢(shì)一定是人力資本。XX同學(xué)發(fā)言：把具有合適能力的人員，在合適的時(shí)間，安排到合適的 崗位上。才智是行為，具備某方面才智的人比其他人更容易完成工作。才智 不能教，因此必須去選擇。有人就曾說(shuō)過：“你可以教火雞學(xué)爬樹，但是雇 用松鼠更方便?！睂⑦m當(dāng)?shù)牟胖呛瓦m當(dāng)?shù)墓ぷ?、挑?zhàn)和預(yù)期結(jié)果相匹配，且 人才要與團(tuán)隊(duì)中其他成員的做事方式協(xié)調(diào)一致，充實(shí)團(tuán)隊(duì)的才智，實(shí)現(xiàn)部門 的整體目標(biāo)。從而更好的發(fā)揮人才的能力，進(jìn)而使得人才與企業(yè)達(dá)成認(rèn)可和 共生。組長(zhǎng)歸納總結(jié)：充分考慮并建立適應(yīng)人才生存的企業(yè)環(huán)境1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與個(gè)人事業(yè)發(fā)展的聯(lián)系企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)清晰明確的發(fā)展目標(biāo)。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)的短期性會(huì)使

14、員工看不 到企業(yè)的未來(lái)，從而缺乏安全感。而即使企業(yè)有清晰的遠(yuǎn)景，如果不能使員 工明白自己與企業(yè)的遠(yuǎn)景的關(guān)系，自己在企業(yè)實(shí)現(xiàn)這遠(yuǎn)景中將起到的作用， 也無(wú)法給員工以滿足感。2、公平合理的薪金和福利保障在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會(huì)里，薪酬始終是一個(gè) 極為重要的影響因素。因?yàn)閱T工的薪酬決定了他的經(jīng)濟(jì)與社會(huì)地位，關(guān)系到 他的生活質(zhì)量與活動(dòng)空間，關(guān)系到他的一切一切。因此，員工的薪資問題始 終是一個(gè)員工極為看重的問題。薪資與福利方面的主要問題有：薪資水平與 外部同行業(yè)、專業(yè)相比較，不具有競(jìng)爭(zhēng)力，從而導(dǎo)致企業(yè)在薪資方面的吸引 力降低。待遇的內(nèi)部公平性存在問題，付出與得到不相平衡。員工期望的基 本

15、的薪資待遇以外的更多方面的生活保障沒有得到落實(shí)。3、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力與風(fēng)格員工對(duì)上司的滿意程度與員工流動(dòng)存在著很強(qiáng)的相關(guān)度。當(dāng)員工對(duì)其 上司不滿時(shí)，其流動(dòng)傾向就會(huì)增加。具體表現(xiàn)比如：管理者能力不足或品德 欠佳，就會(huì)難以令員工信服，則員工大多不愿久留。如果管理者不講究工作 方法，對(duì)于工作績(jī)效不佳的員工不加以指導(dǎo)，卻只在其犯錯(cuò)誤的時(shí)候加以指 責(zé)或者批評(píng)，批評(píng)員工不是就事論事，而涉及到員工的性格及其他問題，就 會(huì)引起員工的反感情緒，當(dāng)壓力過大，將工作當(dāng)作一種負(fù)擔(dān)時(shí)，則會(huì)考慮離 開企業(yè)。4、與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化很多人離開一個(gè)企業(yè)，是感覺自己難以融入這個(gè)企業(yè)。主要是因?yàn)槠?業(yè)的文化不統(tǒng)一，整個(gè)企業(yè)沒有一個(gè)統(tǒng)

16、一的良好風(fēng)氣。溝通與協(xié)調(diào)也存在很 多的問題，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共 享，從而使員工感覺自己好象很孤立，好象和這個(gè)企業(yè)沒有什么關(guān)系一樣。 由此，開放的用人制度與工作氣氛對(duì)員工來(lái)說(shuō)很重要；科學(xué)的管理制度與和 諧的工作環(huán)境是員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久工作的一個(gè)重要原因。人力資源管理（本）作業(yè)3一、案例分析：西門子公司的人力資源開發(fā)（50分）150年來(lái)，西門子這個(gè)家喻戶曉的名字早已超出其產(chǎn)品品牌本身的含 義，成為一個(gè)成功的標(biāo)志?？v觀世界同類企業(yè)，能夠享有如此聲譽(yù)的企業(yè)為 數(shù)不多。是什么造就了西門子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服 務(wù)、不斷創(chuàng)新，以及高效的人才培訓(xùn)被

17、認(rèn)為是西門子成功的關(guān)鍵。在人才培訓(xùn)方面，西門子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門子對(duì)員 工進(jìn)行培訓(xùn)的根本目標(biāo)是使他們能夠從容應(yīng)付來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西 門子為員工設(shè)計(jì)了各種各樣有效培訓(xùn)，主要分有：新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培 訓(xùn)和員工在職培訓(xùn)。1、新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)又稱第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國(guó)，15歲到20歲的年輕人中學(xué) 畢業(yè)后沒有進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左右的第一職業(yè)培訓(xùn)，西門子公司在這一方面投入甚豐，保證企業(yè)發(fā)展有足夠的一流技術(shù)工人。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作 5天，其 中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外 2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。這樣，學(xué)生不 僅可以在工廠學(xué)到基

18、本的熟練技巧和技術(shù)，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基 礎(chǔ)知識(shí)教育。通過實(shí)踐作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力都會(huì)得到提高。由 于在企業(yè)培訓(xùn)中使用的是最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平， 因此第一職業(yè)教育證書在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理 論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有60%70%接受第一職業(yè)培訓(xùn)，20%30%選擇上 大學(xué)。西門子早在1992年就撥?？钤O(shè)立了專門用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基 金”?，F(xiàn)在，公司在全球擁有 60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋 爾納馮西門子學(xué)院，在愛爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進(jìn) 的

19、設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5%,他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以 直接到生產(chǎn)一線工作。在中國(guó)，西門子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京 技術(shù)培訓(xùn)中心，西門子投資4000萬(wàn)馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為 西門子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前，該中心每年可以接納800人。第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工進(jìn)入公司后具有很高的技術(shù) 水平和職業(yè)素養(yǎng)，為西門子的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2、大學(xué)精英培訓(xùn)西門子平均每年接收全球大學(xué)畢業(yè)生 3000名左右，為了充分開發(fā)這 些寶貴的人才資源，西門子制定了專門開發(fā)計(jì)劃

20、。西門子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)自身的吸引力。公司同各國(guó) 高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排專業(yè)活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和 教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。1995年4月，西門子在北京成立了 “高校聯(lián)絡(luò)處”，開始與高校建 立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系 和溝通。西門子每年在重點(diǎn)院校頒發(fā) 300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢 業(yè)后求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因此成為西門子和高校溝通、合 作的橋梁。進(jìn)入西門子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專 業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)?工作崗位。特別地，西門子還從大學(xué)生

21、中選出 30名尖子進(jìn)行專門培訓(xùn)，培養(yǎng) 他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3個(gè)階段進(jìn)行。第一階段，讓他們 全面熟悉企業(yè)的情況，學(xué)會(huì)從互聯(lián)網(wǎng)上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一 些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階 段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲 取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門子擁有 400多名這樣的“精英分子”， 四分之一正在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門子儲(chǔ)備了大量管理人員。3、員工在職培訓(xùn)西門子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是員工在職培訓(xùn)。西門子公司認(rèn)為， 在世界性競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在不斷變動(dòng)的商務(wù)活動(dòng)中，人

22、是最主要的 力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新?lián)Q代，才能適應(yīng)商業(yè)環(huán)境，跟進(jìn)新技術(shù)的發(fā) 展步伐，所以公司正在努力塑造為一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”。為此，西門子特別 重視員工的在職培訓(xùn)，每年投入的 8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60%用于員工在職 培訓(xùn)。西門子員工的在職培訓(xùn)主要有兩種形式：西門子管理教程和在職員工 再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤為獨(dú)特和有效。西門子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)， 從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高，其具體培訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級(jí)別：管理理論教程培訓(xùn)對(duì)象：具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力培訓(xùn)內(nèi)容：西門子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)

23、展計(jì)劃、項(xiàng)目 管理、掌握滿足客戶需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)，為期 3天的兩次研討會(huì)和一次開課討論會(huì)第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期 5天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開課討論會(huì)一次第三級(jí)別：高級(jí)管理教程培訓(xùn)對(duì)象：負(fù)責(zé)核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員培訓(xùn)目的：開發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管

24、理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程：與工作同步的18個(gè)月培訓(xùn)，為期5天的研討會(huì)兩次第二級(jí)別：總體管理教程培訓(xùn)對(duì)象：必須具備下列條件之一者(1)管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；(2)負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；(3)至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門者；(4)在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價(jià)值，前景與公司業(yè)績(jī)之間的相互關(guān)系，高級(jí)戰(zhàn)略 管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日程：與工作同步的兩年培訓(xùn)；每次為期 6天的研討會(huì)兩次第一級(jí)別：西門子執(zhí)行教程培訓(xùn)對(duì)象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：根

25、據(jù)參與者的情況特別安排培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握西門子的培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和公司業(yè)務(wù)的需要而制定，隨著 二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。通過參加西門子管理教程培訓(xùn)，正在從事管理工作的員工或有管理 潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高 了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門交流和跨國(guó)文化學(xué)習(xí) 中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng) 爭(zhēng)力，達(dá)到了開發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管理人才的目的。西門子的人才培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn), 涵蓋了業(yè)務(wù)技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域，為公司儲(chǔ)備了大量的生 產(chǎn)、技

26、術(shù)和管理人才，不斷增強(qiáng)員工的知識(shí)、技能、管理能力，從而提高公 司整體競(jìng)爭(zhēng)力，成為西門子不敗的重要保證。討論：(1)西門子的人才培訓(xùn)體系有何特點(diǎn)？(2)西門子的員工在職培訓(xùn)的意義和特點(diǎn)。(3)西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義 ？ 答：1、西門子公司培訓(xùn)具有全覆蓋、針對(duì)性、計(jì)劃性的特點(diǎn)。西門子的培訓(xùn)計(jì)劃從新員工培訓(xùn)、大學(xué)精英培訓(xùn)到員工再培訓(xùn)，涵蓋了業(yè)務(wù) 技能、交流能力和管理能力的廣泛領(lǐng)域；同時(shí)培訓(xùn)具有很強(qiáng)的針對(duì)性，如員 工管理培訓(xùn)分成五級(jí)，針對(duì)不同的培訓(xùn)對(duì)象依次提高。2、西門子在職培訓(xùn)具有針對(duì)性和層次性；其意義在于使得正在從事管理工作 的員工或有管理潛能的員工得到學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，提高了參

27、與者管理自己和他人 的能力，使他們從跨部門交流和跨國(guó)文化學(xué)習(xí)中受益，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的 競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到開發(fā)員工管理潛能培養(yǎng)管理人才的目的。(3)西門子的人力資源開發(fā)方式對(duì)中國(guó)企業(yè)有何借鑒意義。該公司人力資源開發(fā)和管理有許多顯著的特點(diǎn)對(duì)中國(guó)企業(yè)有借鑒意義：1 .人事部門地位高、有權(quán)威：各層的人事主管都是領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，人事總裁 馬力先生就是西門子公司董事會(huì)的董事。2 .實(shí)施 愛發(fā)談話制度：愛發(fā)談話是西門子公司實(shí)行的一項(xiàng)人事制度，主題是 發(fā) 展、促進(jìn)、贊許，德文縮寫是 EFA。在西門子公司40萬(wàn)員工中，有26000 名是高級(jí)管理者，實(shí)行年薪制，其余一律按工資稅章表領(lǐng)取工資。愛發(fā)談話的對(duì)象是實(shí)行年薪制

28、的各領(lǐng)域高級(jí)管理人員，談話每年一次，成為制度。愛 發(fā)談話由職員、上司、主持人三方參加。職員，即 26000名高級(jí)管理者；上 司，即談話對(duì)象的直接主管；主持人，通常是人事顧問。3 .大力開發(fā)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才：西門子公司的業(yè)務(wù)幾乎覆蓋了整個(gè)世界。經(jīng)濟(jì)一 體化和經(jīng)營(yíng)國(guó)際化程度之高都是其他企業(yè)不可及的。西門子公司的戰(zhàn)略是： 把西門子公司的發(fā)展融入所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展之中。為此，公司作出規(guī)定，選 拔領(lǐng)導(dǎo)干部必須具有1至3年的國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)，而且把外語(yǔ)以及對(duì)所在國(guó)家 文化狀況的了解作為重要條件。二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評(píng)（50分）羅蕓在天龍航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。 他分管10家供應(yīng)站， 每

29、站有1名主任，負(fù)責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。天龍公司不僅服務(wù)于航空公司，也向成批訂購(gòu)盒裝中、西餐的單位提 供所需食品。天龍公司雇請(qǐng)所有需要的廚房工作人員，采購(gòu)全部原料，并按 客戶要求的規(guī)格，烹制訂購(gòu)的食品。供應(yīng)站主任要負(fù)責(zé)訂計(jì)劃，編預(yù)算，監(jiān) 控分管指定客戶的銷售服務(wù)員等活動(dòng)。羅蕓上任的頭一年，主要是巡視各供應(yīng)站，了解業(yè)務(wù)情況，熟悉各站的所有工作人員。通過巡視，他收獲不少，也增加了自信。羅蕓手下的10名主任中資歷最老是馬伯蘭。他只念過一年大專，后來(lái)就進(jìn)了天龍，從廚房帶班 長(zhǎng)干起，三年多前當(dāng)上了如今這個(gè)供應(yīng)站主任。近一年的接觸，羅蕓了解了老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)。老馬很善于和他重視的人， 包括他的部下

30、和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來(lái)沒一個(gè)轉(zhuǎn) 向天龍的對(duì)手去訂貨的；他招來(lái)的部下，經(jīng)過他指點(diǎn)培養(yǎng)，有好幾位已被提 升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來(lái)嚴(yán)重的健康問題，身體過胖，心血管病 加膽囊結(jié)石，使他這一年里請(qǐng)了三個(gè)月病假。其實(shí)醫(yī)生早給過他警告，他置 若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點(diǎn)小事，也要來(lái)電話向羅蕓表功。 他給羅蕓打電話的次數(shù)，超過另 9位主任的電話數(shù)總和。羅蕓覺得過去共過 事的人沒有一人是這樣的。由于營(yíng)業(yè)擴(kuò)展，已盛傳要給羅蕓添一名副手。老馬已公開說(shuō)過，站主任 中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但羅蕓覺得老馬若來(lái)當(dāng)他的 副手，真叫他受不了，兩

31、人管理風(fēng)格太懸殊；再說(shuō)，老馬的行為準(zhǔn)會(huì)激怒地 區(qū)和公司的工作人員。正好年終考績(jī)要到了。公正地講，老馬這一年的工作，總的來(lái)說(shuō)，是干 得挺不錯(cuò)的。天龍的年度考績(jī)表總體評(píng)分是 10級(jí)制，10分是最優(yōu)；79分 屬良，雖然程度有所不同；5-6分合格、中等；3 4分是較差；1 2分最 差。羅蕓不知道該評(píng)老馬幾分。評(píng)高了，他就更認(rèn)為該提升他；太低了，他 準(zhǔn)大為光火，會(huì)吵著說(shuō)對(duì)他不公平。老馬自我感覺良好，覺得跟別的主任比，他是鶴立雞群。他性格開放豪 邁，愛去造訪客戶，也愛跟手下人打成一片，他最得意的是指導(dǎo)部下某種新 操作方法，卷起袖子親自下廚，示范手藝。跟羅蕓談過幾次后，他就知道羅 蕓討厭他事無(wú)巨細(xì)，老打電話

32、表功，有時(shí)一天兩三次，不過他還是想讓他知 道自己干的每項(xiàng)成績(jī)。他也知道羅蕓對(duì)他不聽醫(yī)生勸告，飲食無(wú)節(jié)制的看法。 他為自己學(xué)歷不高但成績(jī)斐然而自豪，覺得這副經(jīng)理就該提他，而這只是他 實(shí)現(xiàn)更大抱負(fù)的過程中的又一臺(tái)階而已?？紤]再三后，羅蕓給老馬考績(jī)總體分評(píng)了個(gè) 6分。他覺得這是有充足理 由的：因?yàn)樗蛔⒁庑l(wèi)生，病假三個(gè)來(lái)月。他知道這分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)低于老馬的期望， 但他要用充分說(shuō)理來(lái)堅(jiān)持自己評(píng)的分。然后他開始考慮給老馬各考評(píng)維度的 分項(xiàng)分?jǐn)?shù)，并準(zhǔn)備怎樣跟老馬面談，向他傳達(dá)所給的考績(jī)結(jié)果。問題：你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考績(jī)是用的什么方法 ？羅蕓對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？天龍公司的考績(jī)制

33、度有什么需要改進(jìn)的地方 ？你建議該公司應(yīng)做 哪些改革？答：?jiǎn)栴}1：羅蕓給老馬等的考績(jī)用的是印象考評(píng)法。案例中，羅蕓知道 老馬的長(zhǎng)處和缺點(diǎn)，憑個(gè)人對(duì)下屬的了解，進(jìn)行考評(píng)打分。羅蕓首先總體上 給老馬打6分，然后開始考慮 怎么給老馬的各項(xiàng)分配分?jǐn)?shù)。這顯然是用的印 象考評(píng)法。這種方法主觀色彩很濃，常常會(huì)產(chǎn)生將考評(píng)人員的主觀看法強(qiáng)加 到被考評(píng)人員身上，將某一點(diǎn)的看法擴(kuò)散到 被考評(píng)人員的其他各個(gè)方面，產(chǎn) 生考評(píng)的暈輪效應(yīng)，這是印象考評(píng)法的一個(gè)主要缺陷。問題2:答：（1）羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對(duì)老馬績(jī)效的考評(píng)不是很合理。（2） A.印象考評(píng)法容易受主觀因素的影響，易摻入個(gè)人情感，由一點(diǎn)推及其余。盡管

34、老馬的工作能力很強(qiáng)，工作實(shí)績(jī)不俗，同自己的下屬和客戶的 關(guān)系很好，但羅蕓對(duì)老馬不注意身體健康導(dǎo)致三個(gè)月病假以及太愛表現(xiàn)自己 印象頗深。B.公正的講：老馬很善于和他重視的人處理好關(guān)系，他的部下經(jīng) 過他的指點(diǎn)和培養(yǎng)有好 幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)的經(jīng)理了。老馬這一年 的工作，總的來(lái)說(shuō)干得不錯(cuò)。我想作為地區(qū)經(jīng)理應(yīng)該考慮這一客觀因素。太愛表現(xiàn)自己雖是老馬的一個(gè)缺點(diǎn)，但向經(jīng)理匯報(bào)工作也是應(yīng)該的。問題3:答：（1）天龍公司的考績(jī)制度有什么需要改進(jìn)的地方由印象考評(píng)法改進(jìn)為績(jī)效考評(píng)法。績(jī)效評(píng)估體系是組織對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中進(jìn) 行控制的一種重要機(jī)制。員工績(jī)效考核應(yīng)做到公正、客觀地評(píng)價(jià)。天龍公司考績(jī)制度最好有所改進(jìn)。

35、（2）天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)和實(shí)際情況，制定合適的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn) 和考評(píng)方法，盡量做到量化和細(xì)化。做好考評(píng)前對(duì)員工的思想教育工作， 說(shuō)明考評(píng)是對(duì)過去工 作反應(yīng)?？?jī)效考評(píng)是員工提拔的重要參考之一，并不 是全部。提拔甄選標(biāo)準(zhǔn)可以同考績(jī)標(biāo)準(zhǔn)有所不同，績(jī)效考評(píng)不能在主觀上摻 入提拔的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)提倡競(jìng)爭(zhēng)上崗，條件公開。人力資源管理（本）作業(yè)4一、案例分析：一家百貨公司的工資制度（50分）我國(guó)某百貨公司的營(yíng)業(yè)員的工資收入，90%是效益工資和技能工資。其 中，技能工資是效益工資一部分，即年終考核達(dá)標(biāo)，拿全額效益工資， 反之，扣一定數(shù)額的效益工資。效益工資按當(dāng)年公司下達(dá)給商品柜組的 銷售任務(wù)和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)進(jìn)行考

36、核，同時(shí)把服務(wù)規(guī)范、商品質(zhì)量、安全 保衛(wèi)等作為否定指標(biāo)考核。采取 2級(jí)分配方法，即實(shí)行公司對(duì)商品柜組， 商品柜組對(duì)個(gè)人的層層清算考核。具體做法如下。公司對(duì)商品柜組：柜 組工資=柜組銷售額工資+柜組利潤(rùn)工資-公司對(duì)柜組其他指標(biāo)考核扣 罰額，其中，柜組銷售額工資=柜組實(shí)際完成銷售額X提取比例；經(jīng)營(yíng) 大件商品柜組銷售額工資占全部銷售額工資的 70% ,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜 組的銷售額工資占全部銷售額工資的 50%。柜組利潤(rùn)工資=柜組實(shí)際完 成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)額X提取比例；經(jīng)營(yíng)大件商品柜組利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的30%,經(jīng)營(yíng)一般商品的柜組的利潤(rùn)工資占全部利潤(rùn)工資的 50%。柜組 完成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的，可提取全部利潤(rùn)

37、工資，完不成的，每差 1%減人均 工資的1%;超額完成的，超10%以下的每超1%增1%的人均工資，超 額完成10%以上的每超1 %增1.5 %的人均工資。柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員：營(yíng)業(yè)員 工資=營(yíng)業(yè)員銷售額工資+營(yíng)業(yè)員利潤(rùn)工資-柜組對(duì)營(yíng)業(yè)員其他指標(biāo)考 核扣罰額，其中，營(yíng)業(yè)員銷售額工資=個(gè)人實(shí)際完成銷售額X提取比例； 營(yíng)業(yè)員必須完成當(dāng)月銷售指標(biāo)的 70%,如連續(xù)兩次完不成，則下崗一次， 拿該公司所在市規(guī)定的最低工資，下崗兩次，則解除合同。問題：(1)該百貨公司實(shí)行什么類型的工資制度？(2)分析該百貨公司工資制度的特點(diǎn)和作用。答：1、貨公司實(shí)行績(jī)效工資制。該公司實(shí)行的工資制度的特點(diǎn)：工資由若干 個(gè)工資部分組成

38、；通過復(fù)合的勞動(dòng)衡量尺度考評(píng)每個(gè)營(yíng)業(yè)員的勞動(dòng)差別，并 確定其相應(yīng)的勞動(dòng)報(bào)酬；實(shí)行兩級(jí)分配管理，環(huán)環(huán)相扣；采用定性分析與定 量分析相結(jié)合的計(jì)酬方法，易于操作、透明度高。2、特點(diǎn)和作用：績(jī)效工資制度中，員工工資與績(jī)效直接掛鉤，能調(diào)動(dòng)員工 特別是優(yōu)良員工的勞動(dòng)積極性；由于工資成本隨銷售額、率潤(rùn)等指標(biāo)變動(dòng)而 變動(dòng)，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡(jiǎn)便易行，開發(fā)成本和執(zhí) 行成本均較低?？?jī)效工資制度也存在一些缺點(diǎn)：導(dǎo)致員工過分注重短期績(jī)效 而忽視長(zhǎng)期績(jī)效；容易導(dǎo)致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦 關(guān)系；導(dǎo)致員工忽視售后服務(wù)等非銷售任務(wù)；員工收入穩(wěn)定性比較差。二、案例分析：?jiǎn)T工處于 諄滯狀態(tài)

39、 時(shí)組織所采取的相應(yīng)對(duì)策(50分)在美國(guó)芝加哥的大陸銀行里，由于向上提升員工的機(jī)會(huì)較少，所以銀行鼓勵(lì) 員工做同職務(wù)水平的跨行業(yè)部門職業(yè)調(diào)動(dòng)。審計(jì)員可以調(diào)去接受商業(yè)訓(xùn)練；從事系統(tǒng)研究和發(fā)展的人員可以轉(zhuǎn)去搞國(guó)際銀行業(yè)務(wù)發(fā)展。過去那種呆板保 化的人事政策逐漸隱沒消失，繼之而來(lái)的是那種能適應(yīng)目前和今后情況的政 策。大陸銀行所采取的另一項(xiàng)策略是同時(shí)設(shè)立技術(shù)職務(wù)和管理職務(wù)兩個(gè)上行 階梯。新的技術(shù)主管人”職稱在職務(wù)等級(jí)上和工資待遇方面同管理人員的一 樣。譬如，該銀行已經(jīng)設(shè)立的信貸、會(huì)計(jì)和系統(tǒng)專家等方面的高級(jí)技術(shù)職稱 在職務(wù)等級(jí)和工資待遇方面就和這些部門的高級(jí)管理職稱相同。在通用電氣公司，人們有時(shí)把那些處于

40、停滯狀態(tài)”的員工們（有時(shí)是組織上的 原因，即缺乏足夠的提升空缺；有時(shí)是員工本身的問題，即或是缺乏能力， 或是對(duì)升遷不感興趣。）安排到任務(wù)小組去工作，或是派去學(xué)習(xí)。雖然從技 術(shù)上來(lái)說(shuō)，這些員工沒有得到提升，但是他們至少獲得從事一項(xiàng)新的職業(yè)工 作的機(jī)會(huì)，開闊了眼界，日常工作內(nèi)容也得到了改變。在普魯?shù)切獱柸藟郾ｋU(xiǎn)公司，人們通過輪換職務(wù)的方式來(lái)提高經(jīng)理人員的職業(yè)水平。該公司同時(shí)也使用任務(wù)小組的方法來(lái)對(duì)待經(jīng)理人員再度充電”，這樣的話，即使這些經(jīng)理人員提升的速度不像他們所期望的那樣快，他們也不會(huì) 對(duì)自己感到失望。請(qǐng)用人力資源管理的職業(yè)生涯管理理論來(lái)分析這個(gè)案例。答：生涯管理就是一個(gè)人對(duì)自己所要從事的職業(yè)、 要去的工作組織在職業(yè)發(fā) 展上要達(dá)到的高度等做出規(guī)劃和設(shè)計(jì)并為實(shí)現(xiàn)自己的職業(yè)目標(biāo)而積累知識(shí)、 開發(fā)技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到 提高、職位得到晉升、才干得到發(fā)揮來(lái)實(shí)現(xiàn)。大陸銀行通過設(shè)立技術(shù)職務(wù)和 管理職務(wù)兩個(gè)階梯，使員工從不同渠道得以晉升提高，使員工能有實(shí)現(xiàn)自我 價(jià)值的成就感。還通過現(xiàn)崗培訓(xùn)學(xué)習(xí)等方式，避免了職工出現(xiàn)職業(yè)倦怠情緒的產(chǎn)生和蔓延，使員工對(duì)自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進(jìn)了工 作地開展。員工可以從更富有挑戰(zhàn)性的職業(yè)和豐富的工作內(nèi)容中得到快樂和 成就感，而企業(yè)