注冊會(huì)計(jì)師-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理-68

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 -68一、單項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 24，分?jǐn)?shù)： 24.00)1. 評(píng)估戰(zhàn)略備選方案的成功標(biāo)準(zhǔn)不包括 。A. 可行性標(biāo)準(zhǔn)B. 可接受性標(biāo)準(zhǔn)C. 適宜性標(biāo)準(zhǔn)D. 可理解性標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估備選方案通常使用三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：適宜性標(biāo)準(zhǔn)、可接受性標(biāo)準(zhǔn)、可行性標(biāo)準(zhǔn)。2. HE 公司是一家家電零售連鎖企業(yè)， 通過傳統(tǒng)的實(shí)體店進(jìn)行實(shí)體產(chǎn)品的銷售， 并逐步增加服務(wù)產(chǎn)品的提供。 加速到來的電商時(shí)代， 逼迫 HE公司實(shí)施變革， 提出云商模式， 全力打造連鎖店面和電子商務(wù)兩大開放平臺(tái)， 實(shí)現(xiàn)線上、線下虛實(shí)結(jié)合。 HE公司的云商系統(tǒng)里，包括實(shí)體產(chǎn)品、內(nèi)容產(chǎn)品、服務(wù)產(chǎn)品三大類。根據(jù)以上 信息可以判斷， HE公司進(jìn)

2、行的戰(zhàn)略變革階段屬于 。A. 連續(xù)階段B. 漸進(jìn)階段C. 不斷改變階段D. 全面階段 戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段： (1) 連續(xù)階段：存這個(gè)階段中，制定的戰(zhàn)略基本上沒有發(fā)生大的變化，僅有一些小 的修正。 (2) 漸進(jìn)階段：在這個(gè)階段中，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化。這種變化可能是零打碎敲性的，也可能是系 統(tǒng)性的。 (3) 不斷改變階段：存這個(gè)階段中，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點(diǎn)。 (4) 全面階段：在這個(gè) 階段中，企業(yè)戰(zhàn)略是存一個(gè)較短的時(shí)間內(nèi)、發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化。3. 可口可樂、百事可樂、七喜等軟飲料行業(yè)，它們的產(chǎn)品質(zhì)量差異較小，對(duì)于這些企業(yè)來說，最重要的企 業(yè)資源是 。A. 專利B. 商譽(yù) C. 商

3、標(biāo)D. 組織經(jīng)驗(yàn)商譽(yù)是一種關(guān)鍵的無形資源， 對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量差異較小的行業(yè)， 例如軟飲料行業(yè)， 商譽(yù)町以說是最重要的企 業(yè)資源。4. 下列各項(xiàng)中，不屬于鼓勵(lì)產(chǎn)業(yè)競爭的主要因素的是 。A. 競爭對(duì)手勢均力敵B. 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢C. 產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入障礙低而退出障礙較高D. 企業(yè)擁有稀缺資源 產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的： (1) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對(duì)手。(2) 產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。 (3) 顧客認(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。 (4) 產(chǎn)業(yè)中存存過剩的生產(chǎn)能力。 (5) 產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障 礙低而退出障礙高。而企業(yè)擁有稀缺資源不屬于鼓勵(lì)行業(yè)競爭的因素，所以正確答案是選項(xiàng)D。5. 戰(zhàn)略的外部環(huán)境

4、分析需要考慮經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，下列關(guān)于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素說法不正確的是 。A. 在社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)中，最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)B. 國民收入分配政策、價(jià)格政策、物資流通政策屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素中的經(jīng)濟(jì)體制 C. 2008 年金融海嘯爆發(fā)，使得歐美汽車產(chǎn)業(yè)走下坡路，汽車的需求疲軟，這屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素D. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素包括社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況等 社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)主要包括五個(gè)方而的內(nèi)容：產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、分配結(jié)構(gòu)、交換結(jié)構(gòu)、消費(fèi)結(jié)構(gòu)和技術(shù)結(jié)構(gòu)。其中， 最重要的是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，所以選項(xiàng) A 的說法正確；宏觀經(jīng)濟(jì)政策，指的是實(shí)現(xiàn)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)的戰(zhàn)略與策 略，它包括綜合性的全國發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)政策、國民收入分配政策

5、、價(jià)格政策、物資流通政策等，所以選 項(xiàng) B 的說法不正確；金融海嘯導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)衰退，反映的是一國的經(jīng)濟(jì)狀況，因此屬于經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素，所以選 項(xiàng) C 的說法正確；企業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境主要由社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、經(jīng)濟(jì)體制、宏觀經(jīng)濟(jì)政策、當(dāng)前 經(jīng)濟(jì)狀況和其他一般經(jīng)濟(jì)條件等六個(gè)要索構(gòu)成，所以選項(xiàng) D 的說法正確。6. 能夠創(chuàng)造大量凈現(xiàn)金流入，為企業(yè)其他業(yè)務(wù)單位的發(fā)展提供資金支持的業(yè)務(wù)是A. 明星業(yè)務(wù)B. 現(xiàn)金牛業(yè)務(wù) C. 問題業(yè)務(wù)D. 瘦狗業(yè)務(wù)波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經(jīng)營業(yè)務(wù)定位在四個(gè)區(qū)域中，分別如下表：波士頓矩陣分析類型相關(guān)說明“明星”業(yè)務(wù)處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額?！懊餍恰睒I(yè)務(wù)的增長和獲利

6、有著極好的長期機(jī)會(huì)， 但它們是企業(yè)資 源的主要消費(fèi)者，需要大量的投資“問題”業(yè)務(wù)通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。 一方面，所在產(chǎn)業(yè)的市場增長率高， 企業(yè)需要大量的投 資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)；另一方而，其相對(duì)市場占有率低，能夠生 成的資金很小“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不 需要投資，反而能為 企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展“瘦狗”業(yè)務(wù)處于飽和的市場當(dāng)中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資 金的來源7. 甲公司是國內(nèi)一家 IT 企業(yè)。該公司決定收購另一家國際 IT 巨頭的個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)部門。這種戰(zhàn)略屬于A. 多元化戰(zhàn)略B. 橫向一體化戰(zhàn)略 C. 前

7、向一體化戰(zhàn)略D. 后向一體化戰(zhàn)略 這個(gè)收購屬于競爭對(duì)手企業(yè)的收購，因此屬于橫向一體化戰(zhàn)略。8. 甲公司在制定未來五年發(fā)展規(guī)劃時(shí)，決定立足于現(xiàn)有的食品和飲料業(yè)務(wù)，同時(shí)開拓寵物食品業(yè)務(wù)，并根 據(jù)企業(yè)的資源狀況，決定了各項(xiàng)業(yè)務(wù)在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。根據(jù)以上信息，請判斷該公 司制定的是 。A. 總體戰(zhàn)略 B. 競爭戰(zhàn)略C. 職能戰(zhàn)略D. 運(yùn)營戰(zhàn)略 總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的日標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營 領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。9. 在下列財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的搭配中，不符合權(quán)益投資人期望的是 。A. 高經(jīng)營

8、風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配B. 高經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配C. 低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配D. 低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配 對(duì)于權(quán)益投資人來說很難認(rèn)同低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配， 其投資資本報(bào)酬率和財(cái)務(wù)杠桿都較低， 自然 權(quán)益報(bào)酬率也不會(huì)高。更大的問題是，這種資本結(jié)構(gòu)的企業(yè)是理想的收購目標(biāo)，絕大部分成功的收購都以 這種企業(yè)為對(duì)象。收購者購入企業(yè)之后，不必改變其經(jīng)營戰(zhàn)略 （通常要付出成本并承擔(dān)較大風(fēng)險(xiǎn) ） ，只要改 變財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 （ 這一點(diǎn)很容易做到 ）就可以增加企業(yè)價(jià)值。 只有不明智的管理者才會(huì)采用這種風(fēng)險(xiǎn)搭配。 因此， 低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，不符合權(quán)益投資人的期望，是一種不現(xiàn)實(shí)的搭配。高經(jīng)營風(fēng)

9、險(xiǎn)與高財(cái)務(wù)風(fēng) 險(xiǎn)這種搭配符合風(fēng)險(xiǎn)投資者的要求，風(fēng)險(xiǎn)投資者會(huì)向企業(yè)投入權(quán)益資本，風(fēng)險(xiǎn)投資者也屬于權(quán)益投資人。10. 甲公司是一家生產(chǎn)影碟機(jī)的公司，由于遭受到移動(dòng)DVD的沖擊，其在經(jīng)營過程中出現(xiàn)了比較大的問題，這些問題已經(jīng)上升到整個(gè)行業(yè)的問題，企業(yè)無法對(duì)抗，由于技術(shù)比較落后，導(dǎo)致產(chǎn)品成本比較高，出現(xiàn)了 投資資本回報(bào)率低于資本成本的情況，同時(shí)銷售增長情況大于企業(yè)可持續(xù)增長狀態(tài)。則下列說法正確的是A. 企業(yè)應(yīng)該將這部分業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，生產(chǎn)出性能更好的影碟機(jī)B. 減少公司的股利支付以用更多的現(xiàn)金進(jìn)行投資C. 該公司處于減損型現(xiàn)金短缺狀態(tài)D. 該公司處于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第三象限該公司的投資資本回報(bào)率低于資本成

10、本， 銷售增長率高于可持續(xù)增長率， 所以屬于減損型現(xiàn)金短缺， 處于 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略矩陣的第四象限。因此可以采取的措施包括：徹底重組或出售，由于該公司出現(xiàn)的問題是整個(gè)行 業(yè)的問題，應(yīng)該選擇出售，避免更多的損失。11. 浙江某民營企業(yè)的主營業(yè)務(wù)為廚房用具，其將產(chǎn)品定位于高端市場， 舍棄低端市場。 該企業(yè)采取的戰(zhàn)略 屬于 。A. 集中差異戰(zhàn)略B. 差異化戰(zhàn)略C. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D. 集中化戰(zhàn)略 該民營企業(yè)將產(chǎn)品定位于高端市場，舍棄低端市場，因此屬于集中化戰(zhàn)略。12. 下列關(guān)于公司治理中信息披露的說法中，不正確的是 。A. 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息幫助股東監(jiān)督和控制公司管理層的作用機(jī)制，是通過公司績效和管理層薪酬的直

11、接聯(lián)系 實(shí)現(xiàn)的B. 信息傳播的途徑應(yīng)確保信息使用者能夠平等、及時(shí)、便捷地獲取信息C. 信息應(yīng)該按照高質(zhì)量的會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)公告的標(biāo)準(zhǔn)制作和披露D. 有關(guān)公司治理的聲明應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告中一起列報(bào)為了告知股東公司治理結(jié)構(gòu)、 政策和執(zhí)行的力度， 上市公司及大型非上市公司可在其年度報(bào)告中提供一份 公司治理的聲明。這份有關(guān)公司治理的聲明應(yīng)當(dāng)在年度報(bào)告中單獨(dú)列報(bào)，并給予和董事報(bào)告同樣的重視。 選項(xiàng) D的說法不正確。13. 下列關(guān)于權(quán)力導(dǎo)向型企業(yè)的說法中，不正確的是 。A. 這類企業(yè)中的掌權(quán)人試圖對(duì)下屬保持絕對(duì)控制，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)往往是傳統(tǒng)框架B. 企業(yè)的決策可以很快地做出，但其質(zhì)量在很大程度上取決于企業(yè)經(jīng)理

12、人員的能力C. 權(quán)力導(dǎo)向型文化通常存在于家族式企業(yè)和剛開創(chuàng)企業(yè)D. 在企業(yè)運(yùn)行中重視人的價(jià)值和一般福利權(quán)力導(dǎo)向型這類文化是小業(yè)主企業(yè)的典型模式， 它要求相信個(gè)人， 但在企業(yè)運(yùn)行中明顯忽視人的價(jià)值和一 般福利。所以，選項(xiàng) D 的說法不正確。14. 一般來說， 在擁有 1000名員工的公司里， 管理層次為 4 個(gè)，明達(dá)公司是一個(gè)擁有 1000余名員工的高科 技企業(yè)，該企業(yè)擁有多達(dá) 9 個(gè)管理層次，據(jù)此判斷明達(dá)公司的組織結(jié)構(gòu)屬于 。A. 高長型組織結(jié)構(gòu) B. 扁平型組織結(jié)構(gòu)C. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)D. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 在縱向分工中，基本有兩種形式：一是高長型組織結(jié)構(gòu)；二是扁平型組織結(jié)構(gòu)，明達(dá)公司的管理

13、層次多于 平均管理層次，因此，屬于高長型組織結(jié)構(gòu)。15. 下列關(guān)于企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)的相關(guān)說法中，不正確的是 。A. 毛利率的變化反映銷售價(jià)格和銷售成本之間差距的變化B. 股息率低表示企業(yè)保留大量利潤進(jìn)行再投資C. 市盈率會(huì)受到利率的影響，和市場預(yù)期無關(guān)D. 業(yè)績的非財(cái)務(wù)計(jì)量需要以非財(cái)務(wù)信息為基礎(chǔ)市盈率高反映了市場對(duì)盈余的高速增長或低風(fēng)險(xiǎn)的信心。 市盈率會(huì)受到利率變動(dòng)的影響； 利率的增加意味 著股票的吸引力下降，這意味著市盈率的下降。市盈率也取決于市場預(yù)期和信心。16. 企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平， 才能夠保障公司面對(duì)變化莫測的經(jīng)營環(huán)境時(shí)選擇和實(shí)施其最有 效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的公司戰(zhàn)略功能是

14、 。A. 指明了企業(yè)的發(fā)展方向B. 是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力 C. 是提升企業(yè)管理效能的前提和保障D. 表明企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由 企業(yè)資源和能力的水平影響著公司經(jīng)營范圍和競爭優(yōu)勢的選擇， 公司戰(zhàn)略又是整合和完善企業(yè)資源能力的 動(dòng)力，企業(yè)只有不斷提升其資源和能力的水平，才能夠保障公司面對(duì)變化莫測的經(jīng)營環(huán)境選擇和實(shí)施其最 有效的戰(zhàn)略。這體現(xiàn)的是公司戰(zhàn)略是整合和優(yōu)化企業(yè)資源能力的依據(jù)和動(dòng)力。17. 一家公司每年最低運(yùn)營資本是 5 億元，但是有 5%的可能性需要 7.5 億元維持運(yùn)營，有 1%的可能性需要10 億元才能維持運(yùn)營。如果風(fēng)險(xiǎn)資本為 2.5 億元，那么這家公司的生存概率就

15、是 95%，而 5 億元的風(fēng)險(xiǎn)資 本對(duì)應(yīng)的生存概率是 。A. 90%B. 99% C. 95%D. 100%一家公司每年最低運(yùn)營資本是 5 億元，但是有 5%的可能性需要 7.5 億元維持運(yùn)營，有 1%的可能性需要 10 億元才能維持運(yùn)營。換句話說，如果風(fēng)險(xiǎn)資本為 2.5 億元，那么這家公司的生存概率就是 95%，而 5 億元 的風(fēng)險(xiǎn)資本對(duì)應(yīng)的則是 99%的生存概率。18. 對(duì)流程的每一階段、每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析，從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)，找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的因素，分析 風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響的方法是 。A. 決策樹B. 馬爾科夫分析法C. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估系圖法D. 流程

16、圖分析法 流程圖分析法是對(duì)流程的每一階段、 每一環(huán)節(jié)逐一進(jìn)行調(diào)查分析， 從中發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險(xiǎn)， 找出導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生 的因素，分析風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生后可能造成的損失以及對(duì)整個(gè)組織可能造成的不利影響。19. 在風(fēng)險(xiǎn)管理成本的分類中，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用是指A. 糾正成本 B. 懲治成本C. 損失成本D. 評(píng)估成本 糾正成本是指發(fā)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)苗頭而對(duì)其實(shí)施檢查、追究、處置、復(fù)原所花費(fèi)的成本費(fèi)用。20. 完成了風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息收集之后， 企業(yè)要對(duì)收集的風(fēng)險(xiǎn)管理初始信息和企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理及其重要業(yè) 務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的說法不正確的是 。A. 應(yīng)采用定性方法進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)

17、辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià) B. 風(fēng)險(xiǎn)分析應(yīng)包括風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系分析C. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估應(yīng)由企業(yè)組織有關(guān)職能部門和業(yè)務(wù)單位實(shí)施，也可聘請有資質(zhì)、信譽(yù)好、風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)能力 強(qiáng)的中介機(jī)構(gòu)協(xié)助實(shí)施D. 企業(yè)應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理信息實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，定期或不定期實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，以便對(duì)新的風(fēng)險(xiǎn)和 原有風(fēng)險(xiǎn)的變化重新評(píng)估進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、分析、評(píng)價(jià)，應(yīng)將定性與定量方法相結(jié)合。21. 下列關(guān)于董事會(huì)的說法中，不正確的是 。A. 董事會(huì)成員的行為應(yīng)當(dāng)建立在一個(gè)充分可靠信息的基礎(chǔ)上，忠實(shí)誠信、勤勉盡責(zé)、根據(jù)公司和股東的 最大利益履行職責(zé)B. 如果董事會(huì)的決策可能對(duì)不同的股東團(tuán)體產(chǎn)生不同影響，董事會(huì)應(yīng)平等地對(duì)待所有股東C. 董事會(huì)應(yīng)該建

18、立高水平的倫理道德標(biāo)準(zhǔn)D. 莆事會(huì)訂立年度程序，以確保外聘審計(jì)師的獨(dú)立性和客觀性 審計(jì)委員會(huì)訂立了年度程序，以確保外聘審計(jì)師的獨(dú)立性和客觀性。選項(xiàng)D的說法不正確。22. 某公司是一家商品流通企業(yè)，商品都是外購的，在對(duì)外購商品進(jìn)行驗(yàn)收時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注的是 。A. 合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致 B. 產(chǎn)品的質(zhì)量C. 存貨來源D. 實(shí)際價(jià)值是否符合有關(guān)合同或協(xié)議的約定 外購存貨的驗(yàn)收，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注合同、發(fā)票等原始單據(jù)與存貨的數(shù)量、質(zhì)量、規(guī)格等核對(duì)一致。23. A 公司是一家全球性的電信公司，其股票即將上市交易。目前，董事會(huì)正在考慮如何在充分解決客戶投 訴的方面加強(qiáng)內(nèi)控；并且鑒

19、于競爭對(duì)手公司最近因?yàn)E用會(huì)計(jì)準(zhǔn)則而倒閉，該董事會(huì)還考慮要加強(qiáng)對(duì)正確編 制會(huì)計(jì)記錄的控制。為了解決上述問題，無論是從法律角度還是從運(yùn)營角度考慮，公司都有必要在上市后 成立審計(jì)委員會(huì)。根據(jù)以上信息可以判斷，下列各項(xiàng)不屬于該公司審計(jì)委員會(huì)職能的是 。A. 就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議B. 結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核C. 每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次，討論與審計(jì)相關(guān)的事宜，但無須管理層出席D. 確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄 審計(jì)委員會(huì)應(yīng)承擔(dān)就任命、重新任命或解聘、外聘審計(jì)師向董事會(huì)提出建議的主要責(zé)任，選項(xiàng)A 正確。審計(jì)委

20、員會(huì)應(yīng)結(jié)合企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的編制情況，對(duì)重大的財(cái)務(wù)報(bào)告事項(xiàng)和判斷進(jìn)行復(fù)核，選項(xiàng)B 正確。審計(jì)委員會(huì)應(yīng)每年至少與外聘及內(nèi)部審計(jì)師會(huì)面一次， 討論與審計(jì)相關(guān)的事宜， 但無須管理層出席， 選項(xiàng) C 正確。 內(nèi)部審計(jì)師需要確保企業(yè)的內(nèi)部控制能使交易得以迅速及正確地記錄，選項(xiàng)D 錯(cuò)誤。24. 獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè)有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。該體現(xiàn)的是獨(dú)立董事的 。A. 戰(zhàn)略角色B. 監(jiān)督或績效角色C. 風(fēng)險(xiǎn)角色 D. 人事管理角色 獨(dú)立董事的職責(zé)可以分為四種不同的角色， 即 (1) 戰(zhàn)略角色。戰(zhàn)略角色是指獨(dú)立董事是董事會(huì)的正式成員， 因此有權(quán)利也有責(zé)任為企業(yè)的戰(zhàn)略成功作出貢獻(xiàn)，從而保護(hù)股東的利益。

21、 (2) 監(jiān)督或績效角色。 獨(dú)立董事應(yīng) 當(dāng)使執(zhí)行董事對(duì)已制定的決策和企業(yè)業(yè)績承擔(dān)責(zé)任。 (3) 風(fēng)險(xiǎn)角色。 風(fēng)險(xiǎn)角色是指獨(dú)立董事應(yīng)當(dāng)確保企業(yè)設(shè) 有充分的內(nèi)部控制系統(tǒng)和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。 (4) 人事管理角色。 人事管理角色是指獨(dú)立董事應(yīng)對(duì)董事會(huì)執(zhí)行成 員管理的有關(guān)責(zé)任講行監(jiān)督。二、多項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 14，分?jǐn)?shù)： 21.00)25. 乙公司是一家家族企業(yè)， 依靠家傳的食品配方經(jīng)營著幾家連鎖食品店， 以前店后廠的形式進(jìn)行經(jīng)營。 隨 著大規(guī)模連鎖食品企業(yè)的出現(xiàn)，該家族企業(yè)面臨較大的競爭壓力。王某是該家族企業(yè)年輕一代的繼承人。 王某根據(jù)自己在 MBA學(xué)習(xí)期間學(xué)到的知識(shí)，認(rèn)為公司應(yīng)該進(jìn)行變革，但變革

22、就會(huì)面臨障礙。從一般意義上 看，企業(yè)進(jìn)行變革會(huì)面臨的障礙有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 文化障礙 B. 習(xí)慣 C. 個(gè)人收入的影響 D. 組織障礙 變革會(huì)面臨如下障礙： (1) 文化障礙。 (2) 私人障礙：習(xí)慣；變革對(duì)個(gè)人收入的影響可能相當(dāng)大；對(duì) 于未知的恐懼降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)；選 擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對(duì)于變革的要 求。26. 戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響。 體現(xiàn)在 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 有助于很好地了解戰(zhàn)略

23、群組間的競爭狀況 B. 有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”C. 有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點(diǎn)D. 利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)戰(zhàn)略群組分析有助于企業(yè)了解相對(duì)于其他企業(yè)本企業(yè)的戰(zhàn)略地位以及公司戰(zhàn)略變化可能的競爭性影響： (1) 有助于很好地了解戰(zhàn)略群組間的競爭狀況，主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)近處和遠(yuǎn)處的競爭者，也可以很好地了解某一群體 與其他群組間的不同； (2) 有助于了解各戰(zhàn)略群組之間的“移動(dòng)障礙”； (3) 有助于了解戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)競 爭的主要著眼點(diǎn)； (4) 利用戰(zhàn)略群組圖還可以預(yù)測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。27. 下列各項(xiàng)中，屬于價(jià)值鏈支持活動(dòng)的有 。分?jǐn)?shù)： 1.50

24、)A. 一個(gè)小型企業(yè)起初沒有獨(dú)立的會(huì)計(jì)部門，隨著經(jīng)營發(fā)展的需要，也建立了財(cái)務(wù)管理部門B. 某公司的業(yè)務(wù)流程中，只要有錯(cuò)誤或者潛在的危險(xiǎn)，員工的電腦上都會(huì)有所提示C. 某購物網(wǎng)站在接受到訂單后，異城采用快遞的方式，同城采用直接發(fā)送的方式D. 某品牌的空調(diào)除了安裝以外，三個(gè)月內(nèi)還免費(fèi)清洗一次選項(xiàng) D 屬于服務(wù)，選項(xiàng) A屬于企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)， 選項(xiàng) B屬于技術(shù)開發(fā)， 選項(xiàng) C屬于外部后勤中的送貨，所以選項(xiàng) A、B 正確。28. 某金融公司由幾家大型跨國公司合資成立， 其確定的公司使命和目標(biāo)是為客戶提供全方位金融服務(wù)， 致 力于股東價(jià)值最大化。該公司業(yè)務(wù)主要集中于歐洲資本市場，受歐債危機(jī)影響，該公司

25、業(yè)務(wù)大幅萎縮。根 據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項(xiàng)戰(zhàn)略類型中，該金融公司可以選擇的有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 密集型戰(zhàn)略B. 穩(wěn)定戰(zhàn)略C. 緊縮與集中戰(zhàn)略 D. 放棄戰(zhàn)略 受到歐洲資本市場的影響， 該公司業(yè)務(wù)大幅萎縮，表明該公司受到了不利的外部環(huán)境影響， 因此該公司可 以采取收縮戰(zhàn)略，具體包括緊縮與集中戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。29. 企業(yè)融資過程中對(duì)于融資成本和資本結(jié)構(gòu)的影響等都是必須考慮的。 那么最優(yōu)資本結(jié)構(gòu)是企業(yè)必須重視 的，因此，在決定資本結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮的因素包括 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 代理成本 B. 可接受的債務(wù)目標(biāo)水平 C. 融資者抵押條件D. 競爭對(duì)手的資本成本與資本結(jié)構(gòu)

26、影響資本結(jié)構(gòu)的主要因素包括：代理成本、可接受的債務(wù)目標(biāo)水平、管理層的融資偏好( 大多數(shù)經(jīng)理傾向于內(nèi)部融資而不是外部融資 ) 。決定資本結(jié)構(gòu)的其他考慮因素還包括： 企業(yè)的舉債能力、管理層對(duì)企業(yè)的控 制能力、企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、 增長率、 盈利能力以及有關(guān)的稅收成本。 還有一些比較難以量化的因素， 包括：(1) 企業(yè)未來戰(zhàn)略的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)； (2) 企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度； (3) 企業(yè)所處行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)； (4) 競爭對(duì)手的資本成本 與資本結(jié)構(gòu) (競爭對(duì)手可能有更低的融資成本以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)不同的態(tài)度)；(5) 影響利率的潛在因素， 比如整個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)狀況。選項(xiàng) A、B、D 都屬于應(yīng)該考慮的因素。選項(xiàng) C屬于企業(yè)對(duì)融資

27、者狀況進(jìn)行考察的內(nèi)容。30. 下列屬于企業(yè)國際化經(jīng)營所面對(duì)的外部環(huán)境顯著特征的有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 外部環(huán)境的多樣性 B. 外部環(huán)境的復(fù)雜性 C. 外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部環(huán)境的滲透 D. 內(nèi)部環(huán)境對(duì)外部環(huán)境的滲透與國內(nèi)企業(yè)相比， 企業(yè)國際化經(jīng)營所面對(duì)的外部環(huán)境有 3 個(gè)顯著特征： 一是外部環(huán)境的多樣性； 二是外部 環(huán)境的復(fù)雜性；三是外部環(huán)境對(duì)內(nèi)部環(huán)境的滲透。31. 戰(zhàn)略的一個(gè)重要特性就是適應(yīng)性， 這種適應(yīng)是一種復(fù)雜的動(dòng)態(tài)的調(diào)整過程， 要求企業(yè)在加強(qiáng)內(nèi)部管理的 同時(shí)，不斷推出適應(yīng)環(huán)境的有效組織結(jié)構(gòu)，可供選擇的組織的戰(zhàn)略類型包括 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A.防御型戰(zhàn)略組織B.開拓型戰(zhàn)略組織C.

28、分析型戰(zhàn)略組織D.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織在選擇組織戰(zhàn)略類型的過程中，企業(yè)可以考慮以下四種類型： (1) 防御型戰(zhàn)略組織； (2) 開拓型戰(zhàn)略組織； (3) 分析型戰(zhàn)略組織； (4) 反應(yīng)型戰(zhàn)略組織。32. 某企業(yè)在進(jìn)行預(yù)算時(shí)，在每一個(gè)新的期間重新判斷所有的費(fèi)用，這種預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng) B. 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配 C. 需要廣泛的參與 D. 鼓勵(lì)管理層尋找替代方法 零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)包括： (1) 能夠識(shí)別和去除不充分或者過時(shí)的行動(dòng)； (2) 能夠促進(jìn)更為有效的資源分配； (3) 需要廣泛的參與； (4) 能夠應(yīng)對(duì)環(huán)境的變化； (5) 鼓勵(lì)

29、管理層尋找替代方法。33. 按照信息的作用劃分，管理信息可以分為 。分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 固定信息B.決策信息C.控制信息D.作業(yè)信息按信息的穩(wěn)定程度劃分， 管理信息可分為固定信息和流動(dòng)信息。 按信息的作用劃分， 管理信息可分為決策 信息、控制信息和作業(yè)信息。按信息的來源劃分，管理信息可分為內(nèi)部信息和外部信息。34. 甲公司是一家餐飲連鎖企業(yè)，為了防范企業(yè)運(yùn)營中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，公司正在逐步建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系。 按照資源優(yōu)化配置的原則，甲公司需要確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序。下列選項(xiàng)中，屬于甲公司在確定風(fēng)險(xiǎn)管 理優(yōu)先順序時(shí)應(yīng)考慮的因素有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 風(fēng)險(xiǎn)管理的難度 B. 合規(guī)的需要

30、 C. 有效性標(biāo)準(zhǔn)D. 利益相關(guān)者的要求 根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)與收益平衡原則，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的優(yōu)先順序可以考慮以下幾個(gè)因素： (1) 風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性 和影響； (2) 風(fēng)險(xiǎn)管理的難度； (3) 風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值或管理可能帶來的收益； (4) 合規(guī)的需要； (5) 對(duì)企業(yè)技術(shù)準(zhǔn) 備、人力、資金的需求； (6) 利益相關(guān)者的要求。35. 下列關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理策略工具的使用中，正確的是 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 甲企業(yè)成立風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門履行企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的職責(zé)，但是現(xiàn)實(shí)中企業(yè)往往只能辨識(shí)出一部分 風(fēng)險(xiǎn)，而對(duì)于未能辨識(shí)出的風(fēng)險(xiǎn)，甲企業(yè)只能采用風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān) B. 乙企業(yè)采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的策略，屏蔽員工訪問某些網(wǎng)站的權(quán)限

31、C. 丙企業(yè)是一家進(jìn)出口貿(mào)易公司，主要貿(mào)易對(duì)象是歐元區(qū)。為了防止匯率波動(dòng)給企業(yè)造成的嚴(yán)重?fù)p失， 該企業(yè)決定采取風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖策略，利用期貨進(jìn)行套期保值 D. 丁企業(yè)與銀行簽訂了一項(xiàng)應(yīng)急資本協(xié)議，風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，該企業(yè)可以從銀行獲得相應(yīng)的資金用于風(fēng)險(xiǎn) 補(bǔ)償 選項(xiàng) A屬于風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；選項(xiàng) B屬于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；選項(xiàng) C 屬于風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖；選項(xiàng) D屬于風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，叫個(gè)選項(xiàng)的表 述都是正確的。36. 關(guān)于套期保值，下列說法正確的有 。(分?jǐn)?shù)： 1.50 )A. 套期保值是指為沖抵風(fēng)險(xiǎn)而買賣相應(yīng)的衍生產(chǎn)品的行為 B. 套期保值的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利C. 套期保值的結(jié)果增加了風(fēng)險(xiǎn)D. 不能從衍生產(chǎn)品的交易本身判斷該交易是

32、否為套期保值或投機(jī)套期保值的目的是降低風(fēng)險(xiǎn)； 投機(jī)的目的是承擔(dān)額外的風(fēng)險(xiǎn)以盈利。 所以選項(xiàng) B不正確。 套期保值的結(jié)果 是降低了風(fēng)險(xiǎn)；投機(jī)的結(jié)果是增加了風(fēng)險(xiǎn)，所以選項(xiàng) C 不正確。37. 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 6 號(hào)資金活動(dòng)的相關(guān)規(guī)定，下列說法正確的有 。（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. 企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益，選擇利潤最大的項(xiàng)目進(jìn)行投資B. 重大投資項(xiàng)目，應(yīng)當(dāng)按照規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策或者聯(lián)簽制度C. 企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視投資到其本金的回收D. 企業(yè)對(duì)于到期無法收回的投資，應(yīng)當(dāng)建立責(zé)任追究制度企業(yè)進(jìn)行投資活動(dòng)時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注投資項(xiàng)目的收益和風(fēng)險(xiǎn)。所以選項(xiàng)A 的說法是錯(cuò)誤

33、的。38. 按照內(nèi)部控制缺陷的本質(zhì)分類，可以把內(nèi)部控制缺陷分為 。（分?jǐn)?shù)： 1.50 ）A. 設(shè)計(jì)缺陷 B. 運(yùn)行缺陷 C. 重大缺陷D. 重要缺陷 按照內(nèi)部控制本質(zhì)上的不同，可以把內(nèi)部控制缺陷分為沒計(jì)缺陷和運(yùn)行缺陷。三、簡答題 （總題數(shù)： 4，分?jǐn)?shù)： 30.00）LX集團(tuán)公司是一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，由 LX及原 IBM個(gè)人電腦事業(yè)部所組成。 LX 公司主要生 產(chǎn)臺(tái)式電腦、服務(wù)器、筆記本電腦、打印機(jī)、掌上電腦、主板、手機(jī)等商品。該企業(yè)定位“ LX 從事開發(fā)、 制造及銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品。我們的成功源自于不懈地幫助客戶提高生產(chǎn)力，提升生活品 質(zhì)。”企業(yè)使命包括“為客戶利益而

34、努力創(chuàng)新、創(chuàng)造世界最優(yōu)秀、最具創(chuàng)新性的產(chǎn)品、像對(duì)待技術(shù)創(chuàng)新一 樣致力于成本創(chuàng)新、讓更多的人獲得更新、更好的技術(shù)、最低的總體擁有成本（TCO），更高的工作效率”；企業(yè)的核心價(jià)值觀：成就客戶致力于客戶的滿意與成功、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新一追求速度和效率，專注于對(duì)客戶 和公司有影響的創(chuàng)新、精準(zhǔn)求實(shí)一基于事實(shí)的決策與業(yè)務(wù)管理、誠信正直建立信任與負(fù)責(zé)任的人際關(guān) 系。LX集團(tuán) 2003 年第三季度業(yè)績發(fā)布會(huì)上， LX的新老領(lǐng)袖一齊上陣， 因?yàn)?LX集團(tuán)沒有達(dá)到三年前預(yù)定的目標(biāo)。 LX除計(jì)算機(jī)以外的業(yè)務(wù)基本上都出現(xiàn)虧損，其中手機(jī)業(yè)務(wù)前三季度虧損 6200 萬元。 LX集團(tuán)的狀況是傳統(tǒng) 業(yè)務(wù)停滯不前，新業(yè)務(wù)拓展不利，競爭對(duì)

35、手風(fēng)起云涌，這種狀態(tài)使得集團(tuán)領(lǐng)袖決定實(shí)施新的戰(zhàn)略變革，并 在變革過程中積極推進(jìn)，為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)選擇了漸變性的變革形式。要求：（分?jǐn)?shù)： 6.00 ）（1）. 請說明一下企業(yè)定位和核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是公司使命的哪些方面，并簡要介紹一下公司使命的三個(gè)方 面。企業(yè)定位體現(xiàn)的是公司使命中的企業(yè)宗旨；核心價(jià)值觀體現(xiàn)的是經(jīng)營哲學(xué)。公司的使命首先是要闡明企業(yè) 組織的根本性質(zhì)與存存理由，一股包括三個(gè)方面：公司目的、公司宗旨和經(jīng)營哲學(xué)。公司目的是企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)。公司宗旨旨在閘述公司長期的戰(zhàn)略意向，其具體 內(nèi)容主要說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍。公司宗旨反映出企業(yè)的定位。

36、經(jīng)營哲學(xué)是公司為 其經(jīng)營活動(dòng)方式所確立的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)文化的高度概括。經(jīng)營哲學(xué)主要通過公司 對(duì)利益相關(guān)者的態(tài)度、公司提倡的共同價(jià)值觀、政策和目標(biāo)以及管理風(fēng)格等方面體現(xiàn)出來。經(jīng)營哲學(xué)同樣 影響著公司的經(jīng)營范圍和經(jīng)營效果。English answers:Corporate positioning is embodied in the mission of the company;core values are embodied in management philosophy.The primary mission of a company is to explain the

37、nature of the company and the reason of existence,which include the following three aspects:company objectives,missions and management philosophy.Company"s objectives are embodied in the nature of corporate structure and reason of existence.Company"s missions aims at long-term strategic pl

38、ans,of which the specific contentsfocus on the scope of company"current and future business operations.Company"s missions reflect the positioning of the company.Management philosophy is established by companies for their business activities,core values and code of conduct,which is an overa

39、ll description of corporate culture.Management philosophy is mainly demonstrated through the company"attitude towards stakeholders,company values,policies,objectives,andmanagement style.Management philosophy hasalso affected the company"business and operating results.(2) . 從戰(zhàn)略變革的時(shí)機(jī)選擇來看， LX

40、 集團(tuán) 2003 年的變革屬于哪種變革，并作出簡要評(píng)價(jià)。LX 集團(tuán)的此次變革屬于反應(yīng)性變革，企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一 定的代價(jià)。 LX 集團(tuán)應(yīng)該吸取教訓(xùn)，在以后的經(jīng)營過程中應(yīng)該及時(shí)地進(jìn)行捉前性戰(zhàn)略變革。English answers:The transformation of LX belongs to reactive transformation,the enterprise has tangible sensible crisis and has paid the price for delayed transformation LX group sh

41、ould learn the lessons and implement timely strategic change in future business operations.(3) . 判斷 LX 集團(tuán)的戰(zhàn)略變革模式。LX 集團(tuán)的變革屬于協(xié)調(diào)的變革。 原因：管理層在變節(jié)過程中積極推進(jìn)，起到積極作用，但是為了使得業(yè)務(wù)穩(wěn)步回升，企業(yè)的變革性質(zhì)屬于 漸變性的。English answers:LX implements coordinated transformationReason:Management takes proactive approach in the transformati

42、on process,who plays a positive role,but in order to make the business a steady recovery,the nature of the change is gradual. 日本的化妝品，首推乙公司。近年來，它連續(xù)名列日本各化妝品公司榜首。乙公司之所以長盛不衰，與其 獨(dú)具特色的營銷策略密不可分。 八十年代以前，乙公司實(shí)行的是一種不對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分的大眾營銷策略，即希望自己的每種化妝品對(duì)所有 的顧客都適用。 八十年代中期， 乙公司因此遭到重創(chuàng)， 市場占有率下降。 一九八七年， 公司經(jīng)過認(rèn)真反省， 決定由原來的無差異的大眾

43、營銷轉(zhuǎn)向個(gè)別營銷，即對(duì)不同顧客采取不同的營銷策略，乙公司提出的口號(hào)便 是“體貼不同歲月的臉”，他們?yōu)椴煌挲g階段的顧客提供不同品牌的化妝品。為十幾歲少女提供的是 RECIENTE系列，為二十歲左右的女性提供的是 ETTUSAIS，四、五十歲的中年婦女有 “長生不老” 的 ELIXIR ， 五十歲以上的婦女則可以用防止肌膚老化的乙公司返老還童 RIVITAL 系列。要求：(分?jǐn)?shù)： 8.01 )(1) . 市場細(xì)分的利益有哪些 ?(分?jǐn)?shù)： 2.67 ) 首先，市場細(xì)分有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)最好的市場機(jī)會(huì)，提高市場占有率；其次，市場細(xì)分還可以使企業(yè)用最少 的經(jīng)營費(fèi)用取得最大的經(jīng)營效益。(2) . 乙公司是如

44、何進(jìn)行市場細(xì)分的，細(xì)分市場的有效標(biāo)志有哪些?(分?jǐn)?shù)： 2.67 )乙公司根據(jù)顧客的年齡、購買心理對(duì)女性市場進(jìn)行了細(xì)分，特別是考慮到公刊產(chǎn)品的特殊性(化妝品 ) ，因此以年齡這個(gè)因素作為市場細(xì)分的重點(diǎn)， 也由此抓住了目標(biāo)顧客的心。 并不是所有的市場細(xì)分都是有效的， 細(xì)分市場有效標(biāo)志主要有：可測量性。即各子市場的購買力能夠被測量?？蛇M(jìn)入性。即企業(yè)有能力進(jìn) 入所選的子市場?？蔂I利性。即企業(yè)進(jìn)行市場細(xì)分后所選定的子市場的規(guī)模足以使企業(yè)有利可圖。(3) . 目標(biāo)市場選擇分為哪幾類，乙公司在一九八七年前后分別選擇的是其中的哪一類，并說明該類選擇戰(zhàn) 略的含義和優(yōu)缺點(diǎn) ?(分?jǐn)?shù)： 2.67 )3 種選擇：無差

45、異市場營銷；差異企業(yè)在決定為多少個(gè)子市場服務(wù)即確定其目標(biāo)市場涵蓋戰(zhàn)略時(shí)，有 市場營銷；集中市場營銷。乙公司在一九八七年之前，選擇的是無差異市場營銷戰(zhàn)略，含義為：無差異市場營銷是指企業(yè)在市場細(xì)分 之后，不考慮子市場的特性，而只注重子市場的共性，決定只推出單一產(chǎn)品，運(yùn)用單一的市場營銷組合， 力求在一定程度上適合盡可能多的顧客的需求。優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)品的品種、規(guī)格、款式簡單，有利于標(biāo)準(zhǔn)化與大規(guī)模生產(chǎn)，有利于降低生產(chǎn)、存貨、運(yùn)輸、研究、 促銷等成本費(fèi)用。缺點(diǎn)：單一產(chǎn)品要以同樣的方式廣泛銷售并受到所有購買者的歡迎，這幾乎是不可能的。特別是當(dāng)同產(chǎn)業(yè) 中如果有幾家企業(yè)都實(shí)行無差異市場營銷時(shí)，在較大的子市場中的競爭將

46、會(huì)日益激烈，而在較小的子市場 中需求將得不到滿足。由于較大的子市場內(nèi)的競爭異常激烈，因而往往是子市場越大，利潤越小。乙公司在一九八七年之后選擇的是差異市場營銷，含義為：差異市場營銷是指企業(yè)決定同時(shí)為幾個(gè)子市場 服務(wù)，設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，并在渠道、促銷和定價(jià)方面都加以相應(yīng)的改變，以適應(yīng)各個(gè)子市場的需要。優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)的產(chǎn)品種類如果同時(shí)在幾個(gè)子市場都占有優(yōu)勢，就會(huì)提高消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的信任感，進(jìn)而提高重 復(fù)購買率；而且，通過多樣化的渠道和多樣化的產(chǎn)品線進(jìn)行銷售，通常會(huì)使總銷售額增加。缺點(diǎn)：會(huì)使企業(yè)的生產(chǎn)成本和市場營銷費(fèi)用 ( 如產(chǎn)品改進(jìn)成本、生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、存貨成本、促銷成本 等) 增加。W公司銷售環(huán)節(jié)的

47、內(nèi)部控制制度為：設(shè)立銷售部，處理訂單、簽訂合同、執(zhí)行銷售政策和信用政策；銷售 部經(jīng)理對(duì) 30 萬元以內(nèi)的賒銷業(yè)務(wù)有權(quán)批準(zhǔn)，并根據(jù)具體情況確定產(chǎn)品售價(jià)。 由于人手緊張， 大宗銷售都是 由業(yè)務(wù)員甲與客戶談判并簽訂合同。沒有簽訂合同的購買方提貨的銷售業(yè)務(wù)直接由財(cái)務(wù)部收款后開具提貨 單據(jù)和發(fā)票，客戶自行提貨；貨到付款的業(yè)務(wù)由銷售業(yè)務(wù)員乙負(fù)責(zé)到購買方收款，并將現(xiàn)金或者支票等票 據(jù)轉(zhuǎn)交財(cái)務(wù)部。財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有票據(jù)，并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)是否貼現(xiàn)。某月企業(yè)發(fā)生如下業(yè)務(wù)：(1) 銷售部經(jīng)理憑某一老客戶以前給其留下的良好印象批準(zhǔn)向該客戶賒銷 25 萬元的業(yè)務(wù)，后來該款項(xiàng)遲遲 未能收到，財(cái)務(wù)部證實(shí)該企業(yè)財(cái)務(wù)狀況惡化

48、，當(dāng)時(shí)已經(jīng)有數(shù)筆貨款沒有如期支付了。(2) 另一新客戶要求簽訂 3 年期供貨合同， 3 年中每月末按照市場價(jià)格 80 萬元購貨，提供下一批貨物時(shí)清 償上一批貨物款項(xiàng)。由于企業(yè)銷售政策中沒有此類情況，銷售部經(jīng)理向總經(jīng)理請示，總經(jīng)理當(dāng)即決定簽署 該合同。一個(gè)月后，該客戶未能還款，公司調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該客戶并無償還能力。要求：(分?jǐn)?shù)： 8.00 )(1). 分析該公司內(nèi)部控制制度中存在的問題。(分?jǐn)?shù)：4.00 ) 違法了不相容職務(wù)分離控制的原則。盡管企業(yè)銷售、發(fā)貨、財(cái)務(wù)部門分設(shè)，但職責(zé)劃分不合理。第一，開 具提貨單應(yīng)該是銷售部門的職責(zé)，財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售部開具的提貨單進(jìn)行收款，但企業(yè)規(guī)定由財(cái)務(wù)部開具提 貨單，

49、容易造成職責(zé)分工不明，收款作弊等；第二，收款是財(cái)務(wù)部的職責(zé)，但規(guī)定由銷售業(yè)務(wù)員乙負(fù)責(zé)到 購買方收款，造成同一部門和人員經(jīng)辦整個(gè)銷售收款業(yè)務(wù)的全過程，同時(shí)也違背了銷售人員不得接觸現(xiàn)款 的規(guī)定。由銷售部經(jīng)理根據(jù)具體情況確定售價(jià)的做法容易造成銷售價(jià)格失控、銷售收入流失，應(yīng)根據(jù)制定 好的價(jià)目表、折扣政策、付款政策等加以執(zhí)行。大宗銷售都是由業(yè)務(wù)員甲與客戶談判并簽訂合同不合理，重大的銷售業(yè)務(wù)談判應(yīng)當(dāng)吸收財(cái)會(huì)、法律等專業(yè) 人員參與，并形成完整的書面記錄。財(cái)務(wù)部經(jīng)理保管所有的票據(jù)并有權(quán)決定應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)的做法違背了票據(jù)保管人員與貼現(xiàn)批準(zhǔn)人員的相互分 離的要求，容易導(dǎo)致貼現(xiàn)行為失去監(jiān)督。(2). 簡述該公司關(guān)于銷

50、售業(yè)務(wù)的兩項(xiàng)操作有何不妥。(分?jǐn)?shù)：4.00 ) 在決定是否賒銷時(shí)，應(yīng)進(jìn)行客戶資信狀況的審查，而不是憑個(gè)人印象；同時(shí)企業(yè)應(yīng)該按客戶設(shè)置應(yīng)收賬款 臺(tái)賬，及時(shí)反映與客戶債權(quán)債務(wù)關(guān)系，以便于評(píng)價(jià)客戶信用狀況、作出正確的銷售決策。對(duì)于企業(yè)發(fā)生的超過現(xiàn)有銷售政策的特殊業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行集體決策，避免因決策失誤造成損失。該公司 總經(jīng)理當(dāng)即決定簽訂合同的做法過于草率，應(yīng)經(jīng)過必要的調(diào)查，由此可見企業(yè)對(duì)客戶信用控制太不嚴(yán)格。 某高科技股份有限公司成立于 1997 年，是一家由企業(yè)家和科技人員共同創(chuàng)建的集科、 工、貿(mào)于一體新型民 營高科技企業(yè)， 2007 年在深圳證券交易所上市。公司致力于新技術(shù)、新產(chǎn)品的開發(fā)和生產(chǎn)。

51、公司目前正在 研制一種 R 系列稀土多功能穩(wěn)定劑，研制思路是主要以我國豐富資源輕稀土為主要原料，經(jīng)計(jì)算機(jī)輔助優(yōu) 化設(shè)計(jì)，與一種或數(shù)種陰離子基絡(luò)合并與協(xié)同劑調(diào)優(yōu)復(fù)配而成。在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)中主要采用模仿創(chuàng)新途 徑開發(fā)優(yōu)化設(shè)計(jì)的程序，但在設(shè)計(jì)思路上存在著創(chuàng)新不足的風(fēng)險(xiǎn)，相關(guān)的計(jì)算機(jī)技術(shù)人員正在摸索當(dāng)中。 這項(xiàng)研發(fā)不確定性非常高，該信息被公司的某員工無意間泄露，導(dǎo)致公司的股價(jià)大幅度波動(dòng)。公司相關(guān)部 門召開了臨時(shí)董事會(huì)，決定披露該研發(fā)產(chǎn)品的相關(guān)信息，以穩(wěn)定股價(jià)。另一方面，公司的供應(yīng)商提供的原材料稀土質(zhì)量不合格，導(dǎo)致公司的研制試驗(yàn)屢屢出現(xiàn)問題，給研發(fā)的進(jìn) 度造成了很大的影響。為了保證現(xiàn)階段及以后原材料的質(zhì)

52、量，公司并購了 A 國的一家稀土供應(yīng)商，但是由 于兩個(gè)公司的組織文化存在很大的差異， 矛盾日益尖銳。 公司領(lǐng)導(dǎo)為此正在思考公司的戰(zhàn)略是否存在問題。 要求：（分?jǐn)?shù)： 8.00 ）（1）. 簡述發(fā)展戰(zhàn)略的含義及分類 （不需要進(jìn)一步細(xì)分 ） ，并分析該公司采用的發(fā)展戰(zhàn)略類型。 （分?jǐn)?shù)： 4.00 ） 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基 礎(chǔ)上向更高一級(jí)的方向發(fā)展。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括 3 種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略 該公司主要涉及的是研發(fā)新產(chǎn)品和并購供應(yīng)商。研發(fā)新產(chǎn)品屬于密集型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，產(chǎn)品開發(fā) 戰(zhàn)略是在原有市場上，

53、通過技術(shù)改進(jìn)與開發(fā)研制新產(chǎn)品。并購供應(yīng)商屬于一體化中的后向一體化戰(zhàn)略，后 向一體化戰(zhàn)略是指獲得上游企業(yè)的所有權(quán)或加強(qiáng)對(duì)他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。（2）. 根據(jù)資料分析，該公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)種類。（分?jǐn)?shù)：4.00 ） 企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要涉及： 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。在計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)中主要采用模仿創(chuàng)新途徑開發(fā)優(yōu)化設(shè)計(jì)的程序，但在設(shè)計(jì)思路上存在著創(chuàng) 新不足的風(fēng)險(xiǎn)，屬于技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。 社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)。公司并購 A 國的一家稀土供應(yīng)商，但是由于兩個(gè)公司的組織文化存在很大的差異，矛盾 日益尖銳，屬于社會(huì)文化風(fēng)險(xiǎn)。 市場風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)不確定性非常高的信息被公司的某員工無意間泄露，導(dǎo)致公司的股價(jià)大幅度波動(dòng)，屬于 市場風(fēng)險(xiǎn)中的股票價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)。

54、運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。該公司的產(chǎn)品研發(fā)過程中涉及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。 操作風(fēng)險(xiǎn)。研發(fā)不確定性非常高的信息被公司的某員工無意間泄露，屬于操作風(fēng)險(xiǎn)。 戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。 并購 A國的一家稀土供應(yīng)商效果不是很好， 公司領(lǐng)導(dǎo)為此正在思考公司的戰(zhàn)略是否存在問題， 屬于戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)。四、綜合題（總題數(shù)： 1，分?jǐn)?shù)： 25.00）隨著我國經(jīng)濟(jì)水平的高速發(fā)展和人民生活水平的提高， 食品的安全與健康越來越受到消費(fèi)者的關(guān)注， 綠色、 健康的果汁飲料越來越受到消費(fèi)者的青睞。根據(jù)目前全球飲品的趨勢。飲料類產(chǎn)品按特質(zhì)分為“樂趣”、 “養(yǎng)身”、“方便”和“健康”四大類。而果汁屬于“健康”一類。消費(fèi)者購買果汁的主要?jiǎng)恿κ窍Ｍ?獲得其中有益健康的成分。大部

55、分消費(fèi)者對(duì)純果汁的營養(yǎng)價(jià)值更為信任，其中追求高品質(zhì)生活的人群，知 識(shí)女性和中老年人更看重純果汁的健康特性，這些人消費(fèi)能力較強(qiáng)，消費(fèi)理念成熟且難以改變。國內(nèi)果汁 市場真正發(fā)展還不到 10 年，目前國內(nèi)果汁人均年消費(fèi)量還不到 1L，僅相當(dāng)于世界平均水平的 1/10 ，發(fā)達(dá) 國家平均水平的 1/40 ，因此，果汁市場在中國仍有巨大的發(fā)展空間。新的食品安全法中要求追溯原材 料。這對(duì)于那些擁有自身原果生產(chǎn)基地的果汁企業(yè)是很好的機(jī)會(huì)。在各飲料巨頭的暗戰(zhàn)中，果汁飲料市場的爭奪將更為激烈。現(xiàn)有的果汁飲料市場存在著幾股不同的力量： 一是跨國公司如可口可樂、百事可樂等，這也是最強(qiáng)勁的一股力量；二是有臺(tái)灣背景的統(tǒng)一

56、和康師傅：三 是匯源、娃哈哈等國內(nèi)知名企業(yè)。 整體上看， 果汁市場競爭表現(xiàn)出兩大特征： 一是飲料市場競爭非常激烈， 果汁類飲料品牌眾多；二是競爭對(duì)手有強(qiáng)大的資金支持，市場宣傳與推廣力度很大。中國有五千多年的蠶桑文化歷史，種桑養(yǎng)蠶在中國家喻戶曉，消費(fèi)者對(duì)桑椹的認(rèn)知度較高，具有較好的市 場基礎(chǔ)。甲公司是一家集科研、生產(chǎn)、銷售為一體的科技型出口企業(yè)，聚焦于桑椹果汁產(chǎn)品的生產(chǎn)。擁有一支集研 究員、博士、碩士在內(nèi)的多學(xué)科高素質(zhì)人才組成的隊(duì)伍。對(duì)桑椹的研究已經(jīng)有幾十年的歷史，取得多項(xiàng)技 術(shù)專利，對(duì)桑椹的研究已達(dá)到世界領(lǐng)先水平，是國內(nèi)唯一獲得綠色食品標(biāo)志的果汁類飲品。該公司桑椹果 汁的生產(chǎn)規(guī)模全國第一，規(guī)模

57、經(jīng)濟(jì)效應(yīng)明顯。整個(gè)生產(chǎn)過程嚴(yán)格按照綠色食品的四個(gè)要求進(jìn)行全程控制： 第一，按綠色食品的要求選擇種植基地，擁有 1330 畝的桑果種植基地。原料基地在大氣、土壤、水資源等 方面進(jìn)行嚴(yán)格控制。但這也造成符合要求的基地遠(yuǎn)離城市，運(yùn)輸成本偏高。同時(shí)，桑果生產(chǎn)周期一年只有 1 季，果實(shí)小，須人工采摘；第二，使用符合綠色食品要求的有機(jī)化肥；第三，產(chǎn)品的加工生產(chǎn)嚴(yán)格按照 ISO9001標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。果汁的質(zhì)量、顏色、味道的調(diào)配、果汁的成分和含量的穩(wěn)定性都是同類產(chǎn)品無法與之 相比的；第四，原汁的加工處理嚴(yán)格控制在 1:1 。產(chǎn)品原汁含量高，純鮮榨，營養(yǎng)成分豐富。由于資金的 限制，企業(yè)在品牌推廣、企業(yè)與產(chǎn)品的宣傳、渠道的建設(shè)等方面與眾多飲料企業(yè)相比明顯處于劣勢企業(yè) 產(chǎn)品的知名度不高。由于企業(yè)本身體制問題，人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)明顯重技術(shù)輕市場。銷售隊(duì)伍的建設(shè)落后于 產(chǎn)品發(fā)展的需要，產(chǎn)品的市場開發(fā)缺乏力度。要求：（分?jǐn)?shù)： 24.99 ）（1）. 請使用 SWOT分析法對(duì)甲公司的環(huán)境進(jìn)行分析。（分?jǐn)?shù)： 8