注冊會計(jì)師-公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理-70

1、公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 -70一、單項(xiàng)選擇題( 每題只有一個正確答案，請從每題的備選答案中選出一個你認(rèn)為正確的答案 )( 總題數(shù)： 20，分?jǐn)?shù)： 20.00)1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最初是由 ( ) 在其 1976 年出版的從戰(zhàn)略規(guī)劃到戰(zhàn)略管理一書中提出的。A. 安德魯斯B. 明茨伯格C. 錢德勒D. 安索夫 企業(yè)戰(zhàn)略管理一詞最早是由安索夫提出的。2. 無形資產(chǎn) ( ) 。A. 包括生產(chǎn)所必需的廠房、設(shè)備等B. 比有形資產(chǎn)更靈活 C. 沒有有形資產(chǎn)靈活D. 促使企業(yè)產(chǎn)品的分銷 無形資產(chǎn)，是指企業(yè)擁有或者控制的沒有實(shí)物形態(tài)的可辨認(rèn)非貨幣性資產(chǎn)，具有比有形資產(chǎn)更靈活的特 征。3. 當(dāng)分析家們根據(jù)監(jiān)測到的

2、環(huán)境的變化和趨勢來對預(yù)期的收益進(jìn)行計(jì)劃時，他們所從事的活動是 ( )A. 搜索B. 監(jiān)測C. 預(yù)測 D. 評估 當(dāng)分析家們根據(jù)監(jiān)測到的環(huán)境的變化和趨勢來對預(yù)期的收益進(jìn)行計(jì)劃時，他們所從事的活動是預(yù)測。4. 下列說法不正確的是 ( ) 。A. 企業(yè)核心能力的載體是企業(yè)高層管理部門 B. 企業(yè)核心能力是企業(yè)發(fā)展歷程中逐漸積累起來的C. 企業(yè)核心能力的關(guān)鍵是彼此協(xié)調(diào)和有機(jī)結(jié)合D. 企業(yè)核心能力的存在形式是非要素性的、顯性的 企業(yè)核心能力是以整個企業(yè)的協(xié)調(diào)運(yùn)作和有機(jī)結(jié)合為載體的，而絕非僅僅是高層管理部門。5. 在一個多元化的公司中，公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注的是 ( ) 。A. 經(jīng)營每個單項(xiàng)業(yè)務(wù)B. 決定公司

3、的每個職能部門如何運(yùn)作C. 決定參與競爭的業(yè)務(wù)和資源如何分配 D. 超越競爭對手，使產(chǎn)品銷售量達(dá)到最大 在一個多元化的公司中，公司層戰(zhàn)略主要關(guān)注的是決定參與競爭的業(yè)務(wù)和資源如何分配。6. ( ) 負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的準(zhǔn)確性和及時性、會計(jì)電算化制度的制定、財務(wù)計(jì)劃的制定和 下達(dá)、計(jì)劃價格的確定和修改、財務(wù)操作規(guī)定等。A. 生產(chǎn)B. 銷售C. 倉儲D. 財會部門 財會部門負(fù)責(zé)信息系統(tǒng)中各項(xiàng)業(yè)務(wù)賬務(wù)處理的準(zhǔn)確性和及時性、會計(jì)電算化制度的制定、財務(wù)計(jì)劃的制 定和下達(dá)、計(jì)劃價格的確定和修改、財務(wù)操作規(guī)定等。7. 巴塞爾委員會將商業(yè)銀行的風(fēng)險劃分為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng)險、國家

4、風(fēng)險、聲譽(yù) 風(fēng)險、法律風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險的依據(jù)是 ( ) 。A. 按風(fēng)險事故B. 按損失結(jié)果C. 按風(fēng)險發(fā)生的范圍D. 按誘發(fā)風(fēng)險的原因 巴塞爾委員會根據(jù)誘發(fā)風(fēng)險的原因?qū)⑸虡I(yè)銀行的風(fēng)險劃分為信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險、流動性風(fēng) 險、國家風(fēng)險、聲譽(yù)風(fēng)險、法律風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險。8. 不良貸款及壞賬比率顯著上升，屬于承擔(dān)過多的 ( ) 同時增加流動性風(fēng)險。A. 信用風(fēng)險 B. 市場風(fēng)險C. 操作風(fēng)險D. 戰(zhàn)略風(fēng)險 不良貸款及壞賬比率顯著上升，屬于承擔(dān)過多的信用風(fēng)險，同時增加流動性風(fēng)險。9. ( ) 是對企業(yè)控制的建立和實(shí)施有重大影響的各種因素的統(tǒng)稱。包括管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)；組織結(jié) 構(gòu)；董事會的職能；

5、授權(quán)和分配責(zé)任的方式；管理控制方法；內(nèi)部審計(jì)；人事政策和實(shí)務(wù)；外部影響等。A. 控制環(huán)境 B. 會計(jì)系統(tǒng)C. 控制程序D. 控制活動控制環(huán)境是對企業(yè)控制的建立和實(shí)施有重大影響的各種因素的統(tǒng)稱。包括管理者的思想和經(jīng)營作風(fēng)；組 織結(jié)構(gòu)；董事會的職能；授權(quán)和分配責(zé)任的方式；管理控制方法；內(nèi)部審計(jì)；人事政策和實(shí)務(wù)；外部影響 等。10. 在以下四種環(huán)境調(diào)查法中受調(diào)查人員技術(shù)水平影響較大的是( ) 。A. 面談?wù){(diào)查法 B. 電話調(diào)查法C. 觀察法D. 實(shí)驗(yàn)調(diào)查法 面談?wù){(diào)查法要求調(diào)查人員具有較高的技術(shù)水平，因此此調(diào)查法受調(diào)查人員技術(shù)水平影響較大。11. 轉(zhuǎn)換成本是指 ( ) 。A. 當(dāng)新的技術(shù)出現(xiàn)時，生產(chǎn)者

6、更新設(shè)備的配置所需的成本B. 改變公司的戰(zhàn)略群組所需的成本C. 當(dāng)對不同的顧客進(jìn)行銷售時，供應(yīng)商發(fā)生的一次性成本D. 當(dāng)從不同的供應(yīng)商處購買時，顧客發(fā)生的一次性成本 轉(zhuǎn)換成本是指當(dāng)從不同的供應(yīng)商處購買時，顧客發(fā)生的一次性成本。12. 差異化戰(zhàn)略能夠有效地控制行業(yè)內(nèi)替代品的威脅是因?yàn)? ) 。A. 顧客不忠誠于品牌B. 替代品來自不同的行業(yè)C. 顧客希望獲得低成本的產(chǎn)品D. 顧客忠實(shí)于能夠提供所期望的差異化特征的品牌 差異化戰(zhàn)略能夠有效地控制行業(yè)內(nèi)替代品的威脅是因?yàn)轭櫩椭覍?shí)于能夠提供所期望的差異化特征的品牌。13. 企業(yè)的經(jīng)營活動主要集中于某一特定的購買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域上的市場

7、。這種戰(zhàn) 略屬于 ( ) 。A. 集中化戰(zhàn)略 B. 差異化戰(zhàn)略C. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D. 市場細(xì)分戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略是集中與某一特定的細(xì)分產(chǎn)業(yè)或某一特定購買群體。14. 成功地執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會期待 ( ) 。A. 競爭者主要在價格上進(jìn)行競爭B. 持續(xù)地面對新進(jìn)入者的挑戰(zhàn)C. 能避開替代品的挑戰(zhàn) D. 集中于自身的成本結(jié)構(gòu)而不是競爭者的成本結(jié)構(gòu) 成功地執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)會期待能避開替代品的挑戰(zhàn)。如果出現(xiàn)替代品的挑戰(zhàn)，那么成本領(lǐng)先將 受到極大挑戰(zhàn)。15. 當(dāng)( ) 的時候，實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以降低其整體風(fēng)險。A. 資源被分配在風(fēng)險程度不同的許多個業(yè)務(wù)之中 B. 企業(yè)的成長只局限于

8、收購成功的企業(yè)C. 業(yè)務(wù)單元之間的協(xié)同效應(yīng)得到發(fā)展D. 管理者拒絕收購屬于他們的專長和知識以外的業(yè)務(wù) 當(dāng)企業(yè)資源被分配在風(fēng)險程度不同的許多個業(yè)務(wù)之中的時候，實(shí)施不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以降低其 整體風(fēng)險。16. 操作風(fēng)險評估的原則之一是自下而上， 也就是說， 要全面識別和評估經(jīng)營管理中存在的操作風(fēng)險因素， 必須將風(fēng)險控制的關(guān)口前移，自下而上逐級開展操作風(fēng)險的識別與評估。這是因?yàn)? ) 。A. 下級的業(yè)務(wù)種類少，相對簡單容易識別，因此需從易到難、白下而上地評估B. 自下而上的原則符合下級向上級匯報的規(guī)范C. 操作風(fēng)險往往發(fā)生于商業(yè)銀行的基層機(jī)構(gòu)和經(jīng)營管理流程的薄弱環(huán)節(jié)D. 上級的問題通常包含在下

9、級出現(xiàn)的問題中 操作風(fēng)險評估的原則之一是自下而上，也就是說，要全面識別和評估經(jīng)營管理中存在的操作風(fēng)險因素， 必須將風(fēng)險控制的關(guān)口前移，自下而上逐級開展操作風(fēng)險的識別與評估。這是因?yàn)樯霞壍膯栴}通常包含在 下級出現(xiàn)的問題中。上級的問題會擴(kuò)散蔓延到下級當(dāng)中。17. 下列有關(guān)企業(yè)文化和戰(zhàn)略的關(guān)系的說法，錯誤的是( ) 。A. 企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的基本條件之一，是確保戰(zhàn)略有效實(shí)施的重要保障之一B. 企業(yè)文化引導(dǎo)戰(zhàn)略定位，為企業(yè)的成功奠定文化基礎(chǔ)C. 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵D. 企業(yè)文化戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有引導(dǎo)和制約的作用，一旦確定很難改變，所以要求戰(zhàn)略與之相適應(yīng)、 相協(xié)調(diào) 企業(yè)文化是戰(zhàn)略實(shí)施的一

10、種重要手段，所以企業(yè)文化應(yīng)與之相適應(yīng)、相協(xié)調(diào)，而不是反之的關(guān)系。18. 戰(zhàn)略管理過程是指 ( ) 。A. 為了避免組織的失敗而采取的一系列活動B. 一個過程，它關(guān)注的是公司的資源、能力和競爭力，對公司所處的外部環(huán)境條件并不關(guān)心C. 一系列到目前為止從未被成功運(yùn)用于非營利部門的活動D. 公司為獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而進(jìn)行的一個投入決策和行動的動態(tài)、完整的過程 戰(zhàn)略管理過程就是指公司為獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而進(jìn)行的一個投入決策和行動的動態(tài)、完整的過 程。19. 集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括 ( ) 。A. 競爭者有能力運(yùn)用其核心競爭力服務(wù)于更狹窄的細(xì)分市場，使得本來的集中不再集中 B. 競爭者有能力運(yùn)

11、用其核心競爭力服務(wù)于更廣闊的細(xì)分市場，使得本來的集中不再集中C. 整個行業(yè)內(nèi)的競爭者決定運(yùn)用其資源服務(wù)于更廣泛的顧客的特定需棗D. 實(shí)行集中化的競爭者決定運(yùn)用其資源服務(wù)于更廣泛的顧客的特定需求 實(shí)施集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：競爭者可能模仿；目標(biāo)市場由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)?致需求下降；由于目標(biāo)細(xì)分市場與其他細(xì)分市場的差異過小，大量競爭者涌入細(xì)分市場；新進(jìn)入者重 新瓜分市場。20. 當(dāng)購買商們具有較強(qiáng)的討價還價能力時，從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于( ) 。A. 差異產(chǎn)品B. 無差別的產(chǎn)品 C. 同質(zhì)產(chǎn)品D. 類似產(chǎn)品 當(dāng)購買商們具有較強(qiáng)的討價還價能力時，從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于無差別的產(chǎn)品。二、

12、多項(xiàng)選擇題 ( 總題數(shù)： 30，分?jǐn)?shù)： 30.00)21. 不相容職務(wù)之間應(yīng)實(shí)行分離，其中會計(jì)記錄應(yīng)與( ) 相分離。A. 會計(jì)監(jiān)督B. 業(yè)務(wù)經(jīng)辦C.財產(chǎn)保管D.預(yù)算編制不相容職務(wù)分離控制是內(nèi)部控制的一個重要內(nèi)容，不相容職務(wù)一般包括：授權(quán)批準(zhǔn)與業(yè)務(wù)經(jīng)辦、業(yè)務(wù)經(jīng) 辦與會計(jì)記錄、會計(jì)記錄與財產(chǎn)保管、業(yè)務(wù)經(jīng)辦與稽核檢查、授權(quán)批準(zhǔn)與監(jiān)督檢查等。22. 下列行業(yè)中，不適合采用擴(kuò)大多元化戰(zhàn)略的有( ) 。A. 電器行業(yè)B. 汽車行業(yè) C. 化工行業(yè)D. 飛機(jī)行業(yè) E. 電子計(jì)算機(jī)行業(yè) 汽車行業(yè)、飛機(jī)行業(yè)和電子計(jì)算機(jī)行業(yè)均屬于技術(shù)密集型行業(yè)，對核心技術(shù)要求較高，不適合采用擴(kuò)大 多元化戰(zhàn)略。23. 下列有關(guān)風(fēng)

13、險的陳述正確的有 ( ) 。A. 風(fēng)險是指某種損失發(fā)生的可能性B. 風(fēng)險的存在與客觀環(huán)境及一定的時空條件有關(guān) C. 風(fēng)險是風(fēng)險因素、風(fēng)險事故與損失的統(tǒng)一體 D. 沒有人類的活動，也就不存在風(fēng)障E. 風(fēng)險是不可以轉(zhuǎn)移的 一般來說，風(fēng)險的定義主要可分為以下兩種：事件發(fā)生的不確定性和遭受損失的機(jī)會。24. 采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢有 ( ) 。A. 合作方共同負(fù)責(zé)、共擔(dān)風(fēng)險 B. 可以擴(kuò)大市場 C. 可利用消費(fèi)者對原有品牌的忠誠，促進(jìn)新產(chǎn)品的銷售 D. 以上都不是ABC 均是采用聯(lián)合品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢。25. 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策：經(jīng)營單位要擁有高效率的設(shè)備、積極降低經(jīng)驗(yàn)成本、緊縮成 本開支

14、、控制間接費(fèi)用以及服務(wù)和 ( ) 的成本。A. 促銷 B. 庫存 C. 研究與開發(fā) D. 銷售 實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要一整套具體政策， 需要在企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)降低成本， 因此 ABCD均包含在內(nèi)。26. 差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險包括 ( ) 。A. 顧客可能發(fā)現(xiàn)低成本的產(chǎn)品及差異化產(chǎn)品之間的價格差距太大 B. 顧客的學(xué)習(xí)會減少其對公司差異化特征的感知價值 C. 差異化戰(zhàn)略是建立在顧客期望的產(chǎn)品特征的基礎(chǔ)上D. 差異化的方式不能再為顧客提供價值 采取差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險主要包括：競爭者可能模仿，使得差異消失；產(chǎn)品或服務(wù)差異對消費(fèi)者來說 失去了重要意義；與競爭對手的成本差距過大；采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)

15、分市場實(shí)現(xiàn)更大的差 異化。27. 垂直一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，垂直一體化分為( ) 幾種戰(zhàn)略。A. 后向一體化 ( 向價值鏈的上游延伸 ) B. 前向一體化 ( 向價值鏈的下游延伸 ) C. 混合型多元化 ( 不相關(guān)多元化 )D. 垂直一體化E. 橫向一體化垂直一體化戰(zhàn)略是企業(yè)在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，垂直一體化可分為前向 一體化和后向一體化。28. 一家公司理想的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴應(yīng)該擁有 ( ) 。A. 戰(zhàn)略聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)B. 互補(bǔ)的技能 C. 一致的戰(zhàn)略定位 D. 一致的目標(biāo) 戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達(dá)到共同的戰(zhàn)

16、略目標(biāo)而采取的相互合作、共擔(dān)風(fēng)險、 共享利益的聯(lián)合行動。因此一家公司理想的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴應(yīng)該擁有互補(bǔ)的技能、一致的戰(zhàn)略定位和一致的 目標(biāo)。29.2000 年 5 月，中國最大的洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)小天鵝集團(tuán)和中國最大的冰箱生產(chǎn)企業(yè)科龍宣告結(jié)盟，兩大 集團(tuán)作出此決定的原因有 ( ) 。A. 進(jìn)行市場壟斷B. 共享資源C.共擔(dān)風(fēng)險D.互補(bǔ)優(yōu)勢戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠使聯(lián)盟企業(yè)共享資源、共擔(dān)風(fēng)險和互補(bǔ)優(yōu)勢，小天鵝和科龍也正是基于此才決定戰(zhàn)略聯(lián)盟 的。30. ( ) 的做法做到了規(guī)避品牌延伸帶來的風(fēng)險。A. 巨人集團(tuán)由電腦業(yè)延伸到了保健品、藥品及房地產(chǎn)業(yè)等B. 藍(lán)寶石集團(tuán)從手表行業(yè)延伸到營養(yǎng)液保健品C. 三九集團(tuán)在胃藥領(lǐng)

17、域成功后延伸到感冒藥和兒童藥領(lǐng)域 D. 小天鵝全自動洗衣機(jī)不斷改進(jìn)，由 5 型向 91 型延伸 CD 均通過相關(guān)多元化、保持核心競爭優(yōu)勢有效規(guī)避了品牌延伸帶來的風(fēng)險。31. 以下屬于對總體環(huán)境中人口方面問題進(jìn)行分析時通常會考慮的因素有( ) 。A. 年齡結(jié)構(gòu)B. 民族構(gòu)成C.收入分布D.文化和價值觀年齡結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和收入分布均屬于人口方面問題分析時應(yīng)考慮的問題，文化和價值觀則屬于社會環(huán) 境之下的兩個與人口平行的方面。32. 寶潔公司是多品牌戰(zhàn)略的創(chuàng)始者，并取得了巨大的成功，它之所以采用該戰(zhàn)略是為( ) 。A. 寶潔產(chǎn)品多種多樣，運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略可以起到分散風(fēng)險的作用 B. 可以提高市場占有率

18、C. 能展示企業(yè)產(chǎn)品的統(tǒng)一形象，從而可以大大節(jié)省營業(yè)推廣成本D. 有助于企業(yè)內(nèi)部展開競爭，提高效率 ABD多品牌策略是指企業(yè)根據(jù)各目標(biāo)市場的不同利益分別使用不同品牌的品牌決策策略。多個品牌能較好地 定位不同利益的細(xì)分市場，強(qiáng)調(diào)各品牌的特點(diǎn)，吸引不同的消費(fèi)者群體，從而占有較多的細(xì)分市場。 均是多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)勢所在，企業(yè)采用多品牌戰(zhàn)略會增加營業(yè)推廣成本，而非減少。33. 企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟都受 ( ) 宏觀因素的影響。A. 世界經(jīng)濟(jì)一體化B.區(qū)域經(jīng)濟(jì)集團(tuán)化C.國際分工的深化D. 科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展 ABCD 均會對企業(yè)選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)生影響。34. 以下屬于五種力量模型的有 ( ) 。A. 購買者 B

19、. 競爭對手 C. 供應(yīng)商 D. 替代者五力模型包括購買者、競爭對手、供應(yīng)商、潛在進(jìn)入者和替代品。35. 一般來講，一個企業(yè)的戰(zhàn)略使命應(yīng)包括 ( ) 方面。A. 企業(yè)理念B. 企業(yè)宗旨 C. 企業(yè)哲學(xué) D. 企業(yè)文化E. 企業(yè)信仰一般來講，一個企業(yè)的戰(zhàn)略使命應(yīng)包括企業(yè)宗旨和企業(yè)哲學(xué)兩方面。36. 行業(yè)生命周期有 ( ) 。A.新興階段B.發(fā)展階段C.成熟階段D.衰退階段E.膨脹階段行業(yè)生命周期包括新興、發(fā)展、成熟和衰退四個階段。37. 在確定企業(yè)使命時，必須充分、全面地考慮到與企業(yè)有利害關(guān)系的各方面的要求和期望，他們既可以 是一些組織團(tuán)體，也可能是個人。這些利害關(guān)系者有些不屬于企業(yè)內(nèi)部人員，但

20、將受到企業(yè)作為產(chǎn)品生產(chǎn) 者和銷售者所開展業(yè)務(wù)活動的影響的“企業(yè)外部要求者”，這些利害關(guān)系者通常包括( ) 。A. 競爭者 B. 供應(yīng)商 C. 政府 D. 顧客 E. 當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾 競爭者、供應(yīng)商、政府、顧客和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)和普通公眾均是企業(yè)的利益相關(guān)者。在確定企業(yè)使命時，都必 須予以考慮。38. 一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略可劃分為 ( ) 等層次。A. 人力資源戰(zhàn)略B. 研發(fā)戰(zhàn)略C. 公司戰(zhàn)略 D. 經(jīng)營(事業(yè)部 )戰(zhàn)略 E. 職能戰(zhàn)略 一般說來，一個企業(yè)的戰(zhàn)略按層次可劃分為公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。39. 在確定企業(yè)宗旨時，企業(yè)高層管理人雖要避免( ) 。A. 確定得稍微高點(diǎn)B. 確定得

21、稍微低點(diǎn)C. 確定得過于狹隘 D. 確定得過于空泛 E. 確定得過于寬點(diǎn) 在確定企業(yè)宗旨時，企業(yè)高層管理人員要避免確定得過于狹隘或確定得過于空泛。因?yàn)樽谥歼^于狹隘或 過于空泛，則很難對企業(yè)戰(zhàn)略起到指導(dǎo)作用。40. 企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循可行性原則和( ) 。A.穩(wěn)定性原則B.關(guān)鍵性原則C.一致性原則D.定量化原則E.激勵性原則企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循可行性原則、穩(wěn)定性原則、關(guān)鍵性原則、一致性原則、定量化原 則和激勵性原則。41. 成功地執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)將會期待 ( ) 。A. 顧客對價格上漲更敏感B. 能夠?qū)ζ洚a(chǎn)品索取額外的價格 C. 能夠?qū)⒐?yīng)成本轉(zhuǎn)移到顧客身上 D

22、. 部分地與競爭對手隔離 BCD 均是執(zhí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)所期待的， 而顧客對價格上漲更敏感則是執(zhí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)所期待 的。42. ( ) 是出口產(chǎn)品的缺點(diǎn)。A. 收購國外生產(chǎn)設(shè)施所需花費(fèi)的成本高B. 運(yùn)輸成本高 C. 對分銷活動的控制少 D. 當(dāng)?shù)卣魇崭哧P(guān)稅 BCD 均是出口產(chǎn)品的缺點(diǎn)，而 A選項(xiàng)表述不夠準(zhǔn)確。43. 企業(yè)可實(shí)施的 4 種業(yè)務(wù)層的一般化戰(zhàn)略包括 ( ) 。A. 集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C. 差異化戰(zhàn)略 D. 領(lǐng)先戰(zhàn)略企業(yè)可實(shí)施的 4 種業(yè)務(wù)層的一般化戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異 化戰(zhàn)略。44. 商業(yè)保險一般可承保下列 (

23、 ) 風(fēng)險。A.純粹風(fēng)險B. 自然風(fēng)險C.責(zé)任風(fēng)險D.投機(jī)風(fēng)險E.戰(zhàn)爭風(fēng)險投機(jī)風(fēng)險和戰(zhàn)爭風(fēng)險均不在商業(yè)保險可保范圍。45. 計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)控制目標(biāo)包括提高信息系統(tǒng)的 ( )A. 可靠性B. 準(zhǔn)確性C.穩(wěn)定性D.安全性計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)控制目標(biāo)包括提高信息系統(tǒng)的可靠性、穩(wěn)定性和安全性。46. 根據(jù)五種競爭力量模式，在新加入者的障礙中，決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有 ( ) 等方面。A. 產(chǎn)業(yè)集中度B. 規(guī)模經(jīng)濟(jì) C. 產(chǎn)品差異優(yōu)勢與銷售渠道 D. 與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān)的成本優(yōu)勢 在新加入者的障礙中，決定進(jìn)入障礙大小的主要因素有以下幾個方面：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資本金投 入、轉(zhuǎn)換成本、對銷售渠道的使用權(quán)、政府

24、政策、現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢 (與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無關(guān) ) 。47. 戰(zhàn)略性思維的主要內(nèi)容有 ( ) 。A.超前意識B.長遠(yuǎn)意識C.權(quán)變意識D.人本意識E.創(chuàng)新意識戰(zhàn)略性思維的主要內(nèi)容包括：超前意識、長遠(yuǎn)意識、權(quán)變意識、人本意識和創(chuàng)新意識。48. 對企業(yè)資源進(jìn)行評價時選擇評價指標(biāo)的原則有 ( ) 。A. 科學(xué)性 B. 綜合性 C. 安全性D. 簡易性 安全性不周于對企業(yè)資源進(jìn)行評價時選擇評價指標(biāo)的原則。49. 關(guān)于期權(quán)價值的以下說法，正確的是 ( ) 。A. 期權(quán)價值包括內(nèi)在價值和時間價值兩部分 B. 期權(quán)的內(nèi)在價值可能為負(fù)值C. 期權(quán)的價值可能與其時間價值相等 D. 期權(quán)的價值可能大于其時間價值 E.

25、在到期日，期權(quán)的價值等于其內(nèi)在價值 ACDE 均是對期權(quán)價值的正確描述，期權(quán)的內(nèi)涵價值指立即履行合約時可獲取的總利潤。具體來說，可以 分為實(shí)值期權(quán)、虛值期權(quán)和兩平期權(quán)。不管是何種類型，其都是為了套期保值，所以內(nèi)在價值不可能為負(fù) 值。50. 企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作相互交融，那么戰(zhàn)略聯(lián)盟中主要的競爭形式有( ) 。A. 合作圈與圈外企業(yè)及其他合作圈之間的競爭 B. 國內(nèi)企業(yè)在合作領(lǐng)域之外的競爭 C. 圈內(nèi)企業(yè)先合作后競爭 D. 不分領(lǐng)域、不分行業(yè)時刻競爭企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟中競爭與合作相互交融，戰(zhàn)略聯(lián)盟中主要的競爭形式有：合作圈與圈外企業(yè)及其他合作圈 之間的競爭、國內(nèi)企業(yè)在合作領(lǐng)域之外的競爭、圈內(nèi)企業(yè)先

26、合作后競爭。三、簡答題 ( 總題數(shù)： 4，分?jǐn)?shù)： 20.00)51. 如何理解理性方法與應(yīng)急方法對戰(zhàn)略管理流程的影響?正確答案： ( 答案： 理性方法通過環(huán)境分析、目標(biāo)設(shè)定、戰(zhàn)略選擇以及戰(zhàn)略執(zhí)行等前后確定的程序來實(shí)施戰(zhàn)略管理活動，其制 定者通常是公司最高層管理人員， 制定方式是采用從上到下的方法。 戰(zhàn)略制定過程可能比較僵化和程序化， 缺乏對客觀環(huán)境的考量。應(yīng)急方法強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略來自于實(shí)踐，無法預(yù)先制定戰(zhàn)略，強(qiáng)制分配戰(zhàn)略制定環(huán)節(jié)和階段是沒有意義的。有效的 戰(zhàn)略是逐步形成的，來源于實(shí)踐，是從下到上的形成過程。應(yīng)該說兩種方法之間是互為補(bǔ)充的。戰(zhàn)略管理作為一種分析工具和方法，來源于實(shí)踐且需要指導(dǎo)實(shí)踐。很 顯

27、然其吸收了理性方法和應(yīng)急方法的優(yōu)點(diǎn)，尤其是理性方法的戰(zhàn)略形成過程，并通過戰(zhàn)略反饋和調(diào)節(jié)加強(qiáng) 對戰(zhàn)略修正，通過實(shí)踐環(huán)節(jié)提高戰(zhàn)略的靈活性。戰(zhàn)略管理循環(huán)過程是兩種方法的結(jié)合。 )52. 請闡述信息技術(shù)外包的主要優(yōu)缺點(diǎn)。正確答案： ( 答案： 信息系統(tǒng)外包是企業(yè)將其信息部門的職能全部或部分外包給企業(yè)外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)。 它的主要優(yōu)點(diǎn)是：(1) 外包服務(wù)供應(yīng)商比公司信息部門對不斷變化的技術(shù)有更好的了解；(2) 外包方式能更準(zhǔn)確地預(yù)測成本，因此可以進(jìn)行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制；(3) 專業(yè)外包供應(yīng)商能提供更高標(biāo)準(zhǔn)、更高質(zhì)量的服務(wù)；(4) 公司減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，不需長期保留龐大的信息技術(shù)部門。 它的主要缺點(diǎn)是：

28、(1) 從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮上來看，這種成本節(jié)約是短期的。(2) 當(dāng)外包服務(wù)不再受公司的控制時，失去了功能變更的靈活性。(3) 外包增加了成本，很難更換外包服務(wù)商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部供應(yīng)。(4) 外包服務(wù)商提供的質(zhì)量和服務(wù)不、定能令人滿意。(5) 與外包服務(wù)商簽訂的服務(wù)協(xié)議很難清晰地描述各方義務(wù)。 )53. A 公司是一家大型保健品生產(chǎn)企業(yè)， 其銷售分公司 ( 以下簡稱分公司 )遍布國內(nèi)各大城市。 為充分調(diào)動各 分公司的積極性， A 公司明確以銷售貨款最大化為考核目標(biāo)，并將獎金與銷售貨款直接掛鉤。為此，A 公 司制定了嚴(yán)格的銷售貨款回收制度，要求各分公司必須在月末將銷售貨款匯人公司賬戶，并以當(dāng)月最

29、后一 天的累計(jì)回款額考核銷售業(yè)績。2005 年初，由于在大量投放廣告促銷方面嘗到了甜頭，各分公司紛紛向A 公司申請追加廣告費(fèi)，并請求在銷售貨款中抵扣，但在考核銷售業(yè)績時仍以抵扣前的銷售額為準(zhǔn)，對此， A 公司表示同意。但是，許多分 公司并沒有將抵扣的廣告費(fèi)用作產(chǎn)品宣傳，有的將廣告費(fèi)重復(fù)申報銷售貸款以套取獎金，有的分公司經(jīng)理 將廣告費(fèi)揮霍浪費(fèi)，還有的與廣告商合謀，收取高額廣告費(fèi)回扣。A 公司對這些情況有所察覺，但考慮到各分公司總體銷售情況不錯，一直沒有采取有效措施予以制止。2005 年 6 月，為了充實(shí)營銷隊(duì)伍、進(jìn)一步擴(kuò)大銷售量，各分公司大量招聘營銷人員，公司銷售費(fèi)用劇增。 A公司認(rèn)識到，單純以

30、銷售貨款最大化考核業(yè)績的做法弊端太多，于是開始實(shí)行綜合績效管理，逐步加強(qiáng) 了對廣告費(fèi)和分公司銷售人員的控制。但是，此舉遭到了分公司經(jīng)理的集體抵制，一些分公司經(jīng)理以辭職 相要挾要求 A 公司改變綜合績效管理制度。從監(jiān)控的角度，簡要分析 A 公司在內(nèi)部控制中存在的主要問題。正確答案： ( 答案：A公司在監(jiān)控方面存在的主要問題有：(1) 財務(wù)監(jiān)控存在局限。僅僅關(guān)注銷售貸款的回收，對成本費(fèi)用，尤其是廣告費(fèi)的監(jiān)控不力。對公司內(nèi)部 控制進(jìn)行監(jiān)控是內(nèi)部控制制度得以有效運(yùn)行的重要保證。監(jiān)控包括持續(xù)監(jiān)督和個別評估。A 公司通過嚴(yán)格的制度安排，對資金周轉(zhuǎn)的監(jiān)控實(shí)現(xiàn)了持續(xù)監(jiān)督，然而對廣告費(fèi)用等的監(jiān)控卻沒有類似的持續(xù)

31、監(jiān)督機(jī)制， 且缺乏對廣告費(fèi)使用制度的個別評估。(2) 監(jiān)控后沒有采取應(yīng)有的改進(jìn)措施。 A 公司察覺到了廣告費(fèi)使用中的種種問題， 但對分公司的錯誤做法予 以了遷就，使監(jiān)控失去了意義。(3) 人員監(jiān)控存在缺陷。集中體現(xiàn)在，對分公司經(jīng)理缺乏有效的約束機(jī)制，導(dǎo)致管理制度在推行中遇到阻 力，這也反映出 A 公司在控制環(huán)境，尤其是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和職權(quán)分配等方面存在較大問題。)54. 請簡要分析互聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)的關(guān)系。正確答案： ( 答案：企業(yè)內(nèi)部網(wǎng) (Intranet) 和企業(yè)外部網(wǎng) (Extranet) 是 20 世紀(jì) 90 年代提出的術(shù)語， 用來描述互聯(lián)網(wǎng) (Internet) 技術(shù)的應(yīng)用不僅僅包

32、括了公司與客戶間的溝通，還包括了與公司內(nèi)部員工和第三方組織如供應(yīng)商和分銷商 的溝通。(1) 在技術(shù)上，它們都同樣采用基于 TCP/IP 的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，通過互聯(lián)網(wǎng)來傳遞數(shù)據(jù)，利用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器和電 子郵件來獲取信息，不過內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)對網(wǎng)絡(luò)安全技術(shù)要求較高。(2) 在操作權(quán)限上，互聯(lián)網(wǎng)提供的服務(wù)基本上對用戶沒有權(quán)限控制或很少控制，而內(nèi)部網(wǎng)提供的控制是很 嚴(yán)的，外部網(wǎng)次之。(3) 在內(nèi)容上，互聯(lián)網(wǎng)提供信息的頁面以靜態(tài)為主。而內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)提供的信息內(nèi)容大部分與數(shù)據(jù)庫有 關(guān)，即內(nèi)部阿和外部網(wǎng)提供的信息內(nèi)容是動態(tài)的，隨著底層數(shù)據(jù)庫的變化而變化。(4) 在服務(wù)對象上，互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的對象是全世界用戶，而內(nèi)部網(wǎng)服

33、務(wù)的對象是企業(yè)員工，外部網(wǎng)的服務(wù)對 象除企業(yè)內(nèi)部員工外，還包括企業(yè)的合作伙伴如供應(yīng)商和分銷商等。(5) 在聯(lián)結(jié)方式上，互聯(lián)網(wǎng)強(qiáng)調(diào)各個組織網(wǎng)站之間的聯(lián)結(jié)，無交易的企業(yè)、消費(fèi)者都是它的業(yè)務(wù)范圍；外 部網(wǎng)強(qiáng)調(diào)各個企業(yè)間的聯(lián)結(jié)，業(yè)務(wù)范圍包括交易伙伴、合作對象、相關(guān)公司、銷售商店以及主要客戶；內(nèi) 部網(wǎng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門的聯(lián)結(jié)，業(yè)務(wù)范圍僅限于企業(yè)內(nèi)。 )四、綜合題 ( 總題數(shù)： 2，分?jǐn)?shù)： 30.00)55. 資料一：A公司是一家著名的零售公司。其競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)之一是利用信息系統(tǒng)和物流管理龐大的供應(yīng)鏈，將顧客 的需求和供應(yīng)商的生產(chǎn)仔細(xì)地加以配比。 A 公司的目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商

34、 店并且上架。這樣就可以避免在商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外，通過預(yù)期顧客的需要并且為每 家商店提供剛好夠用的商品， A 公司成功地避開了零售產(chǎn)業(yè)的兩大弊端：庫存不足或庫存過度。庫存不足 影響銷售，而庫存過度則必須通過降價來處理滯銷或未銷售產(chǎn)品。如果用存貨周轉(zhuǎn)水平來衡量，同其他主要零售商相比，A公司對自己的目標(biāo)是最接近的了。 2003 年，A公司的存貨周轉(zhuǎn)為 7.72 次。另一家折扣零售商 B公司的存貨周轉(zhuǎn)為 6.29 次，而 C公司為 551 次。由于 A 公司的庫存周轉(zhuǎn)率更高，他用于支付庫存的資金更少。這就減少了 A 公司的資金消耗，提高了投資資本回 報率。 A 公司是如何做到的 ?

35、A 公司的卓越存貨周轉(zhuǎn)水平建立在領(lǐng)先的信息系統(tǒng)和有效的物流系統(tǒng)之上。A 公司在大型的分銷中心儲存商品，僅在美國就有 100 多家。每家分銷中心向分布在 300 英里范圍內(nèi)的 200300 家商店供貨，制造商 將產(chǎn)品送到分銷中心，分銷中心對產(chǎn)品進(jìn)行分類、儲存，再由公司卡車發(fā)往A 公司店面。這一流程的關(guān)鍵是 A 公司的信息系統(tǒng)。 A公司是第一家在收銀處引入條形碼掃描器的零售商，也是第一家 要求制造商在產(chǎn)品上安放條形碼的零售商。掃描系統(tǒng)令A(yù) 公司得以跟蹤每家店的銷售，可以細(xì)分到每個單項(xiàng)。這一信息然后傳送到 A 公司的中央總部，在實(shí)時發(fā)送給分銷中心。商品在分銷中心裝上卡車，每天送 往商店。此外，由于許

36、多供應(yīng)商在店面附近設(shè)有工廠，公司的卡車可以在返回分銷中心的途中在工廠停留 裝載貨物。因此，當(dāng)卡車回到分銷中心的時候，裝載已經(jīng)達(dá)到60%70%的水平。這樣， A 公司不僅能夠每天更新庫存，還可以更有效地利用卡車的運(yùn)力。為了更充分地實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率， A 公司還將銷售信息實(shí)時傳遞給制造商。制造商由此得以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)工期最 優(yōu)化，在最需要的時候?qū)⑸唐匪偷?A公司的分銷中心。經(jīng)過多年的努力，A 公司通過引入一種成為雙向工作臺 (CROSS-dock)的機(jī)制進(jìn)一步精練了這一流程。在雙向工作臺機(jī)制下，供應(yīng)商的貨物從一端的卡車上卸 下來之后可以直接裝載到另一端的 A 公司卡車，然后立刻發(fā)往店面。雙向工作臺機(jī)制取消

37、了分銷中心的分 類和儲存工作。這一技術(shù)從兩方面提高了盈利能力：減少了勞動力成本和分銷中心的面積，從而減少了資 本支出。A公司持續(xù)改進(jìn)物流和信息系統(tǒng)的效率。 2003年7月，公司宣布從 2005年 1月 1日起要求排名前 100位 的供應(yīng)商在所有的箱子和托盤上安放無線射頻識別標(biāo)志 (RFID) ，無線射頻技術(shù)免除了人工掃描貨物的負(fù)擔(dān)， 從而進(jìn)一步降低了成本。此外，無線射頻技術(shù)還可以在供應(yīng)鏈上的多個不同位置實(shí)現(xiàn)掃描，從而為 A 公司 提供了更多的信息，進(jìn)一步優(yōu)化庫存。許多觀察者相信A 公司要求供應(yīng)商在每件商品上安裝射頻識別碼只是一個時間問題。做到這一要求之后，顧客走進(jìn)收銀臺時產(chǎn)品會受到自動掃描，從

38、而縮短了收銀時間和降 低了勞動力成本。資料二：作為國內(nèi)銅工業(yè)的領(lǐng)頭羊， B銅業(yè)公司 (以下簡稱 B銅) 參與期貨市場以來的這十多年，是其發(fā)展最快的時 期。期貨市場對于 B 銅躋身國際一流企業(yè)起到了巨大的推動作用，期貨已經(jīng)成為 B 銅確保目標(biāo)利潤順利實(shí) 現(xiàn)的風(fēng)險管理工具： 2003年、 2004 年銷售收入分別達(dá)到 106億元和 164億元，實(shí)現(xiàn)利潤分別達(dá)到 8.6 億 元和 21億元。 2003年、 2004年通過期貨運(yùn)作， B銅實(shí)現(xiàn)了外購原料套期保值收益 1.2 億多元。 1997 年下 半年東南亞金融危機(jī)之后，銅價持續(xù)走低，從 1995 年的高點(diǎn) 32000 元/噸跌到 1997 年 20

39、000 元/噸左右， 到 1998 年上半年，銅價大幅下跌， B 銅利用套期保值化解了風(fēng)險?！?9.11 ”事件之后，銅價更是跌至 5 年 來的最低點(diǎn) 14000元/ 噸左右， B銅在這一國際銅價最低的時期， 由于充分利用期貨市場的套期保值功能避 免了價格風(fēng)險，實(shí)現(xiàn)了最快速度的發(fā)展。在 2005 年上半年現(xiàn)貨升水高企、銅價一路上漲的市況下，盡管 對沖讓公司少盈利 2.48 億元，但整體上仍取得豐厚利潤，中期凈利潤增長55%，達(dá)到 9.75 億元。試根據(jù)以上資料，回答下列問題：(1) 結(jié)合資料一，指出 A 公司選擇的基本戰(zhàn)略模式，為什么會選擇此戰(zhàn)略模式?(2) 結(jié)合資料一，說明 A 公司是如何保

40、持競爭優(yōu)勢的 ?(3) 結(jié)合資料二，分析 B 銅業(yè)公司是如何利用金融衍生工具應(yīng)對市場風(fēng)險，并簡要說明所用金融衍生工具 規(guī)避市場風(fēng)險的原理。正確答案： ( 答案：(1) 全球最大的零售商 A公司在同行業(yè)中的競爭力是眾所周知的 ( 連續(xù)三年利潤世界第一 ) 。首先其競爭優(yōu) 勢的來源是戰(zhàn)略模式的正確選擇。它的經(jīng)營范圍 ( 倉儲式開架銷售與附加值和差異化的不適應(yīng)性) 決定了最適合它的基本戰(zhàn)略模式是總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即指價值鏈總和成本，低于行業(yè)平均水平和對手，具有可維持 性資源穩(wěn)定。 A 公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是在顧客走進(jìn)商店購買之前將制造商的產(chǎn)品送到商店并且上架來避免 商店或分銷中心持有不必要的庫存。此外，同是

41、預(yù)期需要為每家商店提供剛好夠用的商品，避免零售產(chǎn)業(yè) 的庫存不足和過度兩大弊端。這樣做可以減少相應(yīng)的成本。由此可見， A 公司的選擇是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2) 總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的確立也就碗立了 A 公司在行業(yè)中成本領(lǐng)先的優(yōu)勢地位，并且憑借成本優(yōu)勢使其成為 零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊。要保持這種競爭優(yōu)勢總成本的領(lǐng)先，需要把價值鏈打造的結(jié)果轉(zhuǎn)化為 A 公司經(jīng)營的競 爭力。為此 A 公司首先對上游制造商保持高效的信息溝通，使制造商的生產(chǎn)達(dá)到最優(yōu)化，形成雙向工作臺 機(jī)制，進(jìn)而形成穩(wěn)定的成本減少機(jī)制。另外， A 公司持續(xù)地改進(jìn)相應(yīng)的信息系統(tǒng)的效率，不斷改進(jìn)軟件， 使信息更快捷有效地傳達(dá)給物流和上游制造商； 保證它的低成本

42、的物流儲運(yùn)， 形成了成本降低的經(jīng)營模式。 A公司戰(zhàn)略管理的有效實(shí)施，始終保持其總成本領(lǐng)先的競爭優(yōu)勢。(3) 金融衍生工具是從貨幣、 外匯、 股票、 債券等傳統(tǒng)金融品中衍生出來的， 既可以用于市場風(fēng)險的規(guī)避， 又可以作為直接投資產(chǎn)品。其中期貨就是金融衍生工具的一種。在資料當(dāng)中， B 公司為應(yīng)對價格波動所帶 來的風(fēng)險，即市場風(fēng)險，利用期貨合約有效規(guī)避了風(fēng)險，并實(shí)現(xiàn)了套期保值。 期貨是一種跨越時間的交易方式。買賣雙方可以通過簽訂標(biāo)準(zhǔn)化合約(期貨合約 ) ，同意按指定的時間、價格與其他交易條件，交收指定數(shù)量的現(xiàn)貨。參與期貨交易的套保者 ( 或稱對沖者 ) 通過買賣期貨鎖定利潤 與成本，減低時間帶來的價格波動風(fēng)險。 )56. 資料：2008 年 3 月 25 日，ABC股份有限公司 ( 以下簡稱 ABC公司 )因?yàn)槲茨芘抖ㄆ趫蟾娑耸小?隨后， 證券監(jiān)管部門公布了對 ABC公司及相關(guān)人員的行政處罰決定，經(jīng)查明， 20062008 年期間，公司原董事長 許某等人以支付貸款、虛構(gòu)工程項(xiàng)目