注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理-5

1、(A) 注冊會計師公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理 -5一、單項選擇題 ( 總題數(shù)： 50，分?jǐn)?shù)： 100.00)1. 下列各項中，不屬于企業(yè)構(gòu)建并實施內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)遵循的基本原則的是 。A. 全面性原則B. 重要性原則C. 制衡性原則D. 成本最小化原則A.B.C.D. 企業(yè)構(gòu)建并實施內(nèi)部控制體系應(yīng)當(dāng)遵循以下基本原則：全面性原則；重要性原則；制衡性原則； 適應(yīng)性原則；成本效益原則。2. 企業(yè)的下列行為中，不符合內(nèi)部控制要求的是 。A. 存貨在不同倉庫之間流動時應(yīng)當(dāng)辦理出入庫手續(xù)B. 對代管、代銷、暫存、受托加工的存貨，應(yīng)單獨存放和記錄，避免與本單位存貨混淆C. 大批存貨、貴重商品或危險品的發(fā)出應(yīng)當(dāng)實行特

2、別授權(quán)D. 企業(yè)存貨每兩年盤點一次，盤點清查結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報告A.B.C.D. 企業(yè)至少應(yīng)當(dāng)于每年年度終了開展全面盤點清查，盤點清查結(jié)果應(yīng)當(dāng)形成書面報告。3. 某公司外包某項對工人健康安全風(fēng)險較高的工作，該措施屬于風(fēng)險管理工具中的 。A. 風(fēng)險規(guī)進B. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移C. 風(fēng)險轉(zhuǎn)換D. 風(fēng)險控制A. B.C.D.風(fēng)險風(fēng)險規(guī)避是指企業(yè)回避、 停止或退出蘊含某一風(fēng)險的商業(yè)活動或商業(yè)環(huán)境， 避免成為風(fēng)險的所有人。 轉(zhuǎn)移是指企業(yè)通過合同將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到第三方，企業(yè)對轉(zhuǎn)移后的風(fēng)險不再擁有所有權(quán)。轉(zhuǎn)移風(fēng)險不會降低其 可能的嚴(yán)重程度，只是從一方移除后轉(zhuǎn)移到另一方。風(fēng)險轉(zhuǎn)換指企業(yè)通過戰(zhàn)略調(diào)整等手段將企業(yè)面臨的風(fēng) 險轉(zhuǎn)

3、換成另一個風(fēng)險。風(fēng)險轉(zhuǎn)換的手段包括戰(zhàn)略調(diào)整和衍生產(chǎn)品等。風(fēng)險控制是指控制風(fēng)險事件發(fā)生的動 因、環(huán)境、條件等，來達(dá)到減輕風(fēng)險事件發(fā)生時的損失或降低風(fēng)險事件發(fā)生的概率的目的。4. 甲公司的一批產(chǎn)成品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，導(dǎo)致對方退貨，甲企業(yè)遭受損失近百萬元。從企 業(yè)質(zhì)量管理的角度看，這屬于企業(yè)的 。A. 企業(yè)內(nèi)部損失成本B. 鑒定成本C. 預(yù)防成本D. 外部損失成本A.B.C.D. 企業(yè)運行質(zhì)量成本分為四類： 企業(yè)內(nèi)部損失成本。又稱內(nèi)部故障成本， 是指產(chǎn)品出廠前因不滿足規(guī)定的 質(zhì)量要求而支付的費用。鑒定成本。指評定產(chǎn)品是否滿足規(guī)定的質(zhì)量水平所需要的費用。預(yù)防成本。 指用于預(yù)防產(chǎn)生不合格品與

4、故障等所需的各種費用。外部損失成本。是指成品出廠后因不滿足規(guī)定的質(zhì) 量要求，導(dǎo)致索賠、修理、更換或信譽損失等而支付的費用。甲公司的產(chǎn)品是出廠后給企業(yè)帶來的損失， 因此屬于外部損失成本。5. 企業(yè)的使命回答的是 的問題。A. “我們要做什么，該怎么做”B. “我們要做什么、為什么這樣做”C. “企業(yè)在什么位置，該做什么”D. “我們的競爭對手在做什么，我們該怎么做”A.B. C.C. 使命是核心價值觀的載體與反映，是企業(yè)生存與發(fā)展的理由，是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責(zé) 任和任務(wù)，它回答的是“我們要做什么、為什么這樣做”的現(xiàn)實問題。6. 某公司董事會召開會議，對研究開發(fā)部提出了目標(biāo)要求，即

5、研究開發(fā)部經(jīng)過努力必須在一定時期內(nèi)為公 司各關(guān)鍵市場推出具有較高市場份額的產(chǎn)品。對于這一要求，認(rèn)為下列評價中最有道理的是 。A. 時間不明確，在實踐中缺乏操作標(biāo)準(zhǔn)B. 關(guān)鍵市場的提法不具體，很難界定范圍C. 較高市場份額的標(biāo)準(zhǔn)不清楚，要詳細(xì)說明D. 應(yīng)綜合考慮上述意見所反映的問題A.B.C.D. 在確定戰(zhàn)略目標(biāo)時使用 SMART基本原則： S（Specific ，目標(biāo)要具體 ） 、 M（Measurable ，目標(biāo)可以量化 ） 、 A（Attainable ，目標(biāo)要可以達(dá)到 ） 、 R（Relevant ，目標(biāo)與使命一致 ） 、 T（Time based ，目標(biāo)要有完成期限 ）7. 企業(yè)在感知

6、到危機，并已經(jīng)為危機付出一定的代價的情形下作出的戰(zhàn)略變革稱為 。A. 提前性變革B. 反應(yīng)性變革C. 危機性變革D. 遲緩性變革A.B. C.C. 反應(yīng)性變革是企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。8. 企業(yè)的變革中，人類行為的變革可以分為解體、變革和重新鞏固三個階段，而在解體階段進行分析的時 候，要確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)，比如可能威脅公司未來業(yè)績的市場競爭，那么最適宜的分析 方式是 。A. PEST分析B. SWOT分析C. 鉆石模型分析D. 五力模型分析A. B.C.D.解體階段，確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)時，適宜執(zhí)行PEST分析。9. 轉(zhuǎn)基

7、因食品 ( 通用 Genetically Modified Foods，GMF)是利用現(xiàn)代分子生物技術(shù)，將某些生物的基因轉(zhuǎn)移到其他物種中去，改造生物的遺傳物質(zhì)，使其在形狀、營養(yǎng)品質(zhì)、消費品質(zhì)等方面向人們所需要的目標(biāo) 轉(zhuǎn)變。以轉(zhuǎn)基因生物為直接食品或為原料加工生產(chǎn)的食品就是“轉(zhuǎn)基因食品”。美國政府對轉(zhuǎn)基因食品的 政策更加寬松，而歐盟的管制則非常嚴(yán)格。甲公司為國內(nèi)上市的農(nóng)產(chǎn)品公司。甲公司正在研究在美國或歐 盟國家直接投資生產(chǎn)轉(zhuǎn)基因食品。 美國和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策， 屬于甲公司在 PEST分析中應(yīng)當(dāng)考慮 的。A. 政治和法律因素B. 經(jīng)濟因素C. 社會和文化因素D. 技術(shù)因素A. B.C.D.本

8、題是經(jīng)?？嫉念}型， 題干太長， 不需要懂轉(zhuǎn)基因是什么， 只需分析“美國和歐盟關(guān)于轉(zhuǎn)基因食品的政策” 是什么即可，政策顯然屬于政治范疇。10. 韓國 LG電子盡管采取了多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，并且也在其他一些市場占有領(lǐng)先地位，但它始終將目標(biāo)放在 爭當(dāng)電子消費產(chǎn)品市場的領(lǐng)導(dǎo)者上，并且有著很好的表現(xiàn)。同樣，這一市場對于索尼和其他主要競爭者， 如日立、松下、 NEC和三菱等，也非常重要。這種導(dǎo)致同業(yè)競爭強度加強的原因主要是基于 。A. 大量或均衡的競爭對手B. 轉(zhuǎn)換成本低C. 退出壁壘高D. 戰(zhàn)略重要性A.B.C.D. B、C 兩項明顯無根源，是干擾項，容易出錯的是A、D選項。選項 A 太像正確答案了，但我們

9、仔細(xì)考慮一下題干，表明消費產(chǎn)品市場是題干中所提的電子產(chǎn)品制造商必須奮力爭奪的市場， 在這一巨大的市場面前， 這些廠家唯有奮力爭奪才能有立足之地，因為這一市場太大太有潛力了，即這一市場的戰(zhàn)略重要性才是題 干所要表述的，因此選項 D 相對選項 A來說，更貼近題干，故選 D選項。11. 企業(yè)文化屬于能夠建立企業(yè)核心能力的資源中的 。A. 稀缺資源B. 不可被模仿的資源C. 持久的資源D. 不可替代的資源A.B. C.D.不可被模仿的資源主要包括獨特的實物資源、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠度等。12. 行業(yè)進入威脅的大小主要取決于 。A. 進入壁壘高度B. 退出壁壘高度C. 行業(yè)內(nèi)的競爭程度D

10、. 現(xiàn)有企業(yè)的市場地位A. B.C.D.由于新進入者越容易進入市場， 當(dāng)前的行業(yè)的獲利能力就越會被減弱， 新的公司進入市場參與競爭獲取利 潤，其威脅力度和數(shù)量很大程度上取決于各種進入壁壘的高度，進入壁壘越高，新企業(yè)越不易進入行業(yè)， 行業(yè)中現(xiàn)有競爭者所受到的威脅就越小。13. 下列各項中，不屬于社會和文化環(huán)境因素的是 。A. 人口因素B. 社會流動性C. 路線方針政策D. 各階層對企業(yè)的期望A.B.C. D.社會和文化環(huán)境因素有： 人口因素、 社會流動性和各階層對企業(yè)的期望、 消費者心理、 文化傳統(tǒng)、 價值觀。 路線方針政策屬于政治和法律環(huán)境因素。14. 某行業(yè)目前產(chǎn)品開發(fā)相對較緩慢， 利潤率較

11、低，但市場增長率較高， 根據(jù)資料可以判斷該行業(yè)處于 A. 成長期B. 成熟期C. 起步期D. 衰退期A.B.C. D.起步期的特征是產(chǎn)品設(shè)計尚未成熟，行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)相對較緩慢，利潤率較低，但市場增長率較高。15. 制藥行業(yè)因其需要投入大量資金來建立公司并進行研究與開發(fā)而使企業(yè)進入該行業(yè)的進入壁壘很高，這體現(xiàn)的是進入壁壘高度的 。A. 客戶忠誠度B. 資本金投入C. 轉(zhuǎn)換成本D. 政府政策A.B. C.D.制藥行業(yè)要求投入大量的資金來建立公司并進行研究與開發(fā)， 因而與資金投入相關(guān)的投資風(fēng)險就會阻礙新 公司進入該行業(yè)，這體現(xiàn)的是資本金投入。16. 下列關(guān)于信息管理戰(zhàn)略的功能，說法正確的是 。A. 確

12、保將信息提供給用戶，并且不會生成多余的信息B. 滿足企業(yè)信息需要所必需的特定系統(tǒng)C. 確定企業(yè)的長期信息要求D. 對可能存在的不同信息技術(shù)提供了一把保護傘A. B.C.D.信息管理戰(zhàn)略涉及信息的儲存及訪問方式。 它會考慮中間接口文件或關(guān)系數(shù)據(jù)庫的使用方式、 數(shù)據(jù)倉庫創(chuàng) 建和備份功能等。該戰(zhàn)略能確保將信息提供給用戶，并且不會生成多余的信息。17. 城鎮(zhèn)化趨勢屬于 PEST分析法中的 。A. 政治和法律因素B. 經(jīng)濟因素C. 社會和文化因素D. 技術(shù)因素A.B.C. D.PEST 分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。城 鎮(zhèn)化趨勢屬于人口流動性范疇，屬

13、于 PEST分析法中的社會和文化因素。18. 在美國，由于移民數(shù)量增長很快，總?cè)丝诤途蜆I(yè)人口將持續(xù)多元化。預(yù)計2014 年，拉美裔和亞裔人口的數(shù)量將超過美國總?cè)丝诘?20%。有趣的是，許多移民正避開消費昂貴的海岸城市，選擇在更小的鄉(xiāng)村小 鎮(zhèn)定居。這些勞動者大多存在于低收入的勞動密集型行業(yè)，如建筑、旅店、綠化等。如果入境政策收緊， 這些行業(yè)很可能面臨勞動力短缺。人口的種族構(gòu)成的變化屬于PEST分析中的 。A. 政治和法律因素B. 經(jīng)濟因素C. 社會和文化因素D. 技術(shù)因素A.B.C. D.PEST 分析用于外部宏觀環(huán)境分析，包括政治和法律因素、經(jīng)濟因素、社會和文化因素以及技術(shù)因素。人 口的種族構(gòu)

14、成的變化引起文化傳統(tǒng)和價值觀的變化，屬于PFST分析法中的社會和文化因素。19. 要從產(chǎn)業(yè)中找出不同企業(yè)戰(zhàn)略管理的共性，更準(zhǔn)確地把握產(chǎn)業(yè)的競爭方向和實質(zhì)，常用的分析方法是 。 A SWOT分析法 B 戰(zhàn)略集團分析法 CPEST模型 D五力模型A.B.C.D. 邁克爾· 波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型五力模型， 用以確定企業(yè)在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢和行業(yè) 可能達(dá)到的最終資本回報率。20. 從戰(zhàn)略上來講，了解 是非常重要的，因為其表明企業(yè)擁有進入市場或增加市場份額的機會。A. 消費者的消費動機B. 市場細(xì)分C. 消費者的未滿足需求D. 工業(yè)細(xì)分A.B.C. D.從戰(zhàn)略上來講， 了解消費者的

15、未滿足需求是非常重要的， 因為未滿足需求表明企業(yè)擁有進入市場或增加市 場份額的機會。同時也表明企業(yè)正面臨威脅，因為競爭對手同樣擁有搶占市場份額的機會。21. 的情況下，替代品的威脅高。A. 替代品價格低于行業(yè)產(chǎn)品價格B. 轉(zhuǎn)換成本高C. 替代品質(zhì)量低于行業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量D. 替代品價格高于行業(yè)產(chǎn)品價格A. B.C.D.當(dāng)替代品比該產(chǎn)品價格低時， 購買方更愿意選擇同樣可以滿足需求的替代品。 選項 B 轉(zhuǎn)換成本高， 替代品 應(yīng)該威脅小；選項 C 與題干無關(guān)。22. 考察企業(yè)的核心能力首先要做的是 。A. 資源審計B. 戰(zhàn)略分析C. 技術(shù)分析D. 組織結(jié)構(gòu)分析A. B.C.D.考察企業(yè)的核心能力首先要做的

16、是資源審計。 審計人員需要識別企業(yè)目前擁有的資源， 以及這些資源的生 產(chǎn)能力。這些信息的獲取有助于回答資源是如何符合企業(yè)的戰(zhàn)略的問題以及在外部事物中具有何作用的問 題。同時，還可以看出本企業(yè)資源的優(yōu)勢、劣勢及其獨特的能力，從而最終回答企業(yè)資源能給企業(yè)帶來多 少價值的問題。23. 企業(yè)通過將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同的產(chǎn)業(yè)鏈模式，然后根據(jù)不同國家資源、 勞動力成本差異來選擇將不同的活動分布于不同的國家，這是為了 。A. 尋求資源B. 尋求市場C. 尋求效率D. 尋求戰(zhàn)略性資產(chǎn)A.B.C. D.企業(yè)將生產(chǎn)經(jīng)營活動劃分為不同產(chǎn)業(yè)鏈模式， 將不同的活動分布于不同的國家， 對現(xiàn)有資源投資的結(jié)構(gòu)進 行合理化調(diào)

17、整，因此屬于尋求效率。24. 某公司獲準(zhǔn)開發(fā)某一地區(qū)的天然景區(qū)， 該景區(qū)景色宜人， 四季如春，山間的溫泉含有對人體健康有益的 微量元素，每天都吸引大量游客前來，從而形成了獨特的壟斷地位和競爭優(yōu)勢。根據(jù)資料可以判斷，幫助 該企業(yè)建立核心能力的資源屬于 。A. 不可替代的資源B. 不可被模仿的資源C. 稀缺資源D. 持久的資源A.B. C.D.礦山、景點、企業(yè)文化、 商業(yè)模式、 專利、公眾的品牌忠誠度等屬于不可被模仿的資源， 所以選項 B正確。25. 以下屬于聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟的戰(zhàn)略方法的是 。A. 某石油公司為降低經(jīng)營風(fēng)險而并購一家汽車公司B. 某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營風(fēng)險而投資高速公路C. 三

18、元兼并三鹿D. 著名飲料企業(yè)授權(quán)批發(fā)商使用其品牌A.B.C.D. 聯(lián)合發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略方法的本質(zhì)并沒改變雙方的所有權(quán)關(guān)系，而選項A、B、C 均改變了所有權(quán)關(guān)系，因此，只能選 D 選項。26. 將工廠設(shè)在需求的集聚地，以提高用戶滿意度和擴大國際市場占有率，這種“Made in Market ”的理念已日益深入人心。日本 YAMAZAKMI AZAK、MITSUTOY、O OSG三家公司是這方面的先行者，并取得了令人矚目 的成績。上述公司采用的是 。A. 多國化戰(zhàn)略B. 跨國化戰(zhàn)略C. 全球化戰(zhàn)略D. 一體化戰(zhàn)略A. B.C.B. 多國化戰(zhàn)略，是指一個企業(yè)的大部分活動，如戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到所

19、在國以外的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元進行， 由這些單元向本地市場提供本土化的產(chǎn)品，從而把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場而獲得收益。它 采用高度分權(quán)的方式，適應(yīng)不同地區(qū)。27. 某企業(yè)是生產(chǎn)家電的企業(yè)， 該企業(yè)要求凡使用本企業(yè)產(chǎn)品的員工， 需定期提交使用體會， 并廣泛征集產(chǎn) 品改進意見， 同時不斷推出更加人性化的產(chǎn)品， 在市場上深受好評。 該企業(yè)實現(xiàn)差異化的行為屬于 。A. 技術(shù)的發(fā)展B. 分銷渠道C. 市場差異化D. 產(chǎn)品差異化A.B.C.D. 企業(yè)使產(chǎn)品多樣化從而使得自己的產(chǎn)品優(yōu)于競爭對手的產(chǎn)品，這是屬于產(chǎn)品差異化的內(nèi)容。28. 隨著人們的生活節(jié)奏加快，越來越多的人沒有時間去超市采購生活用品，于是“

20、1 號店”便擴大了其產(chǎn) 品范圍，提供不同品牌不同等級的各種產(chǎn)品，以滿足廣大消費者的需求。“1 號店”采用的目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略是 。A. 市場集中化B. 選擇性專業(yè)化C. 產(chǎn)品專業(yè)化D. 市場全面化A.B.C.D. 市場全面化是指企業(yè)要為整個市場服務(wù)。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細(xì)分市場戰(zhàn)略來實現(xiàn)。29. 甲公司是一家生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)， 伴隨著我國對外開放政策， 逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額 近十年來平均增長 15%以上，但是企業(yè)還是采用過去的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的一把手王廠長既管銷售，又管生 產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。根據(jù)以上信息可以判斷，甲企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)屬于 。A. 創(chuàng)業(yè)型組織

21、結(jié)構(gòu)B. 職能制組織結(jié)構(gòu)C. 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)D. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)A. B.C.D.創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。 采用這種結(jié)構(gòu)時， 企業(yè)的所有者或管理者對若干下 屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。30. 減損型現(xiàn)金剩余的企業(yè)，其首選的戰(zhàn)略為 。A. 提高投資資本回報率B. 徹底重組C. 利用剩余的現(xiàn)金加速增長D. 提高經(jīng)營效率A. B.C.D.提高經(jīng)營效率是應(yīng)對現(xiàn)金短缺的首選戰(zhàn)略； 增值型現(xiàn)金剩余首選的戰(zhàn)略是利用剩余的現(xiàn)金加速增長； 減損 型現(xiàn)金剩余首選的戰(zhàn)略是提高投資資本回報率；減損型現(xiàn)金短缺的戰(zhàn)略是徹底重組和出售。31. 職能戰(zhàn)略應(yīng)與公司總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)

22、略保持一致，它是由 制定的。A. 職能管理的負(fù)責(zé)人B. 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人C. 公司總經(jīng)理D. 公司董事會A. B.C.D.總體戰(zhàn)略是由公司管理層制定的戰(zhàn)略； 業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人制定； 職能戰(zhàn)略由職能管理的負(fù)責(zé) 人制定。32. 中元公司是一家生產(chǎn)家用電器的企業(yè)， 決定采取并購戰(zhàn)略擴大企業(yè)經(jīng)營規(guī)模， 但是目前經(jīng)濟不景氣，公 司董事會希望能實現(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營風(fēng)險，則該公司應(yīng)該采用 。A. 橫向并購B. 縱向并購C. 混合并購D. 以上選項均可A.B.C. D.本題考核并購的相關(guān)知識。混合并購能夠?qū)崿F(xiàn)投資多元化，減少行業(yè)不景氣可能造成的經(jīng)營風(fēng)險。33. 寶潔公司的紙巾

23、和嬰兒尿不濕兩項業(yè)務(wù)在生產(chǎn)過程中都是以紙為主要原料投入，從而該公司制紙廠生產(chǎn)的產(chǎn)品同時提供給這兩項業(yè)務(wù)。由于這兩項業(yè)務(wù)都是提供消費品，因此還可以共享分銷渠道和銷售網(wǎng)絡(luò)。 寶潔公司采用的公司層戰(zhàn)略屬于 。A. 相關(guān)多元化戰(zhàn)略B. 非相關(guān)多元化戰(zhàn)略C. 一體化戰(zhàn)略D. 密集型成長戰(zhàn)略A. B.C.B. 寶潔公司通過共享行為來實現(xiàn)經(jīng)營層面的相關(guān)性，所以采用的公司層戰(zhàn)略屬于相關(guān)多元化戰(zhàn)略。34. 福耀玻璃 （主營汽車玻璃的上市公司 ）決策者擬考慮同心多元化作為進一步發(fā)展的方向，應(yīng)當(dāng)優(yōu)先考慮 。A. 發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品B. 發(fā)展汽車發(fā)動機產(chǎn)品C. 購并汽車配套企業(yè)D. 發(fā)展其他汽車配件產(chǎn)品A. B.C.D

24、.同心多元化， 也稱為相關(guān)多元化， 是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略。 由于福耀公司主營汽 車玻璃的生產(chǎn)和銷售，能夠體現(xiàn)其同心多元化戰(zhàn)略的是發(fā)展建筑玻璃產(chǎn)品。35. 某企業(yè)本打算收購甲公司， 但是經(jīng)過實際調(diào)查以后發(fā)現(xiàn)與甲公司的企業(yè)文化有較大差異， 極有可能導(dǎo)致 收購失敗，該企業(yè)最終放棄了收購甲企業(yè)的想法。該企業(yè)使用的風(fēng)險應(yīng)對策略是 。A. 風(fēng)險規(guī)避B. 風(fēng)險降低C. 風(fēng)險保留D. 風(fēng)險轉(zhuǎn)移A. B.C.D.風(fēng)險規(guī)避就是避險， 是指為了免除風(fēng)險的威脅，采取試圖使損失發(fā)生概率等于零的風(fēng)險應(yīng)對策略， 也就是 放棄或者停止與該風(fēng)險相關(guān)的業(yè)務(wù)活動以減輕損失。36. 確保為高層管理人員及時提供戰(zhàn)

25、略規(guī)劃所需的各種相關(guān)信息的信息系統(tǒng)所屬的信息層級是 。A. 戰(zhàn)略規(guī)劃B. 管理控制C. 運營控制D. 成本控制A. B.C.B. 戰(zhàn)略規(guī)劃主要功能是確保為高層管理人員及時提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的各種相關(guān)信息。37. 矩陣制組織結(jié)構(gòu)在 環(huán)境中較為有效。A. 簡單/ 靜止B. 復(fù)雜/ 靜態(tài)C. 簡單/ 動態(tài)D. 復(fù)雜/ 動態(tài)A.B.C.D. 矩陣制本來就是一種極為復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)，不可能用來適應(yīng)簡單或靜態(tài)環(huán)境的， 只能選 D選項。 在組織設(shè) 計中，有幾個原則要注意掌握：簡單的環(huán)境基本上都采用職能制的組織結(jié)構(gòu)，簡單高效；動態(tài)的環(huán)境 基本上采用事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，能快速變化；復(fù)雜且動態(tài)的環(huán)境，矩陣式管理最為有

26、效。以后遇到類 似的題，可以用這三條原則進行解答。38. 在基期成本費用水平的基礎(chǔ)上， 結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施， 通過調(diào)整有關(guān)原有成本 項目而編制的預(yù)算，稱為 。A. 彈性預(yù)算B. 零基預(yù)算C. 增量預(yù)算D. 滾動預(yù)算A.B.C. D.增量預(yù)算是指以基期成本費用水平為基礎(chǔ)， 結(jié)合預(yù)算期業(yè)務(wù)量水平及有關(guān)降低成本的措施， 通過調(diào)整有關(guān) 原有成本費用項目而編制預(yù)算的方法。39. 適用于多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式的是 。A. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)B. 職能組織結(jié)構(gòu)C. 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D. M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)A. B.C.B. 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)是多數(shù)小型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織結(jié)構(gòu)模式。40. 增量

27、預(yù)算編制方法的缺點不包括 。A. 工作量大B. 可能導(dǎo)致保護落后C. 滋長預(yù)算中的“平均主義”D. 不利于企業(yè)的未來發(fā)展A. B.C.D.增量預(yù)算編制方法的缺點包括：可能導(dǎo)致保護落后；滋長預(yù)算中的“平均主義”和“簡單化”；不 利于企業(yè)未來發(fā)展。工作量大是零基預(yù)算的缺點。41. 下列關(guān)于營銷計劃的安排合理的是 。A. 市場分析設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施評估和控制B. 設(shè)定目標(biāo)市場分析制定戰(zhàn)略實施評估和控制C. 市場分析制定戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)實施評估和控制D. 設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略市場分析實施評估和控制A. B.C.D.營銷計劃是實施企業(yè)戰(zhàn)略的一種方式，需要制訂具體的實施計劃并且需要控制。營銷計劃包括以下階段：

28、市場分析設(shè)定目標(biāo)制定戰(zhàn)略實施評估和控制。42. 以下有關(guān)管理幅度的論述，正確的是 。A. 管理幅度也稱為組織層次，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量B. 管理幅度也稱為管理跨度，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量C. 管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量D. 管理幅度也稱為組織層次，它是指組織中所有組織等級的數(shù)量A.B.C. D. 管理幅度也稱為管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量。43. 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是 。A. 組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)B. 產(chǎn)生共同愿景C. 組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列D. 組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略A.B.C.D. 戰(zhàn)略泛指重大

29、的、帶全局性或決定全局的謀劃、方案和對策，由定義來看，戰(zhàn)略的特征是其決定全局性、 長遠(yuǎn)性和宏觀性，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)安排理應(yīng)為企業(yè)整體戰(zhàn)略服務(wù)。44. 組織結(jié)構(gòu)的影響因素中，最為基本的要素是 。A. 計劃B. 環(huán)境C. 文化D. 戰(zhàn)略A.B.C.D. 由于組織結(jié)構(gòu)應(yīng)由企業(yè)的戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)略活動決定，因此戰(zhàn)略是最為基本的要素。45. 公司高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法被稱之為 。A. 組織結(jié)構(gòu)B. 組織設(shè)計C. 戰(zhàn)略計劃D. 戰(zhàn)略實施A.B. C.D.組織設(shè)計是指高層構(gòu)思的戰(zhàn)略在整個企業(yè)中得以協(xié)調(diào)實施的方法。46. 平衡計分卡是戰(zhàn)略控制中的一種重要工具，它使用由多個角度組成的績效指標(biāo)架構(gòu)來評價組織的績效， 這些角度包括：財務(wù)角度、顧客角度、內(nèi)部流程角度和 。A. 風(fēng)險角度B. 成本角度C