聯(lián)泰打造世界級的成衣供應(yīng)鏈

1、聯(lián)泰：打造世界級的成衣供應(yīng)鏈2004 年11 月的美國“時(shí)代周刊（TIME）”中，一篇題為“中國制造從抹布到富豪”的文章十分引人注目。這篇文章是這樣開頭的：當(dāng)一些疲倦不堪的成衣業(yè)零售商如Polo Ralph Lauren 和LizClaiborne 在中國南方布滿沙石路的制造工廠之間奔波時(shí)，廣東東莞的聯(lián)泰制衣公司的15 號樓象是一塊他們未曾料想到的綠洲。中國在紡織品制造方面的競爭優(yōu)勢往往被認(rèn)為來自于他們的低廉的生產(chǎn)成本，但是優(yōu)秀的生產(chǎn)制造商聯(lián)泰，卻在此之上增加了價(jià)值，通過供應(yīng)鏈的合理化，使得他們的顧客能夠更加容易地得到滿足。被時(shí)代周刊所稱頌的聯(lián)泰是一個什么企業(yè)？它又是如何為著名的品牌客戶創(chuàng)造價(jià)

2、值的呢？一、聯(lián)泰公司聯(lián)泰國際集團(tuán)（Luen Thai）1965 年在香港成立，至今已有40 年的歷史，是一家以制衣業(yè)為主的多元化經(jīng)營跨國公司。目前集團(tuán)有110 多家下屬公司，業(yè)務(wù)遍布美國、日本、菲律賓等12 個國家和地區(qū)，擁有23,000 多名員工，年?duì)I業(yè)額達(dá)8 億美元。聯(lián)泰公司的創(chuàng)始人是現(xiàn)任集團(tuán)董事長陳守仁先生。陳守仁1930 年出生于福建泉州的一個農(nóng)村家庭，17 歲到菲律賓半工讀協(xié)助父親的小布莊業(yè)務(wù)，1950 年自己開始在菲律賓和香港經(jīng)商，1965 年他在香港創(chuàng)辦了聯(lián)泰船務(wù)貿(mào)易公司，經(jīng)營日本、臺灣及東南亞等地的貨運(yùn)及貿(mào)易業(yè)務(wù)。70 年代初移民美國并在關(guān)島、塞班及密克羅尼西亞發(fā)展業(yè)務(wù)。80

3、年代時(shí)，陳守仁決定到菲律賓塞班島建立制衣工廠。當(dāng)時(shí)菲律賓正在大力引進(jìn)外資，發(fā)展自己的工業(yè)。而塞班島當(dāng)時(shí)只有1 萬多人口，工業(yè)很落后。但因?yàn)樵搷u已成為美國的領(lǐng)地，在當(dāng)?shù)仄赣弥袊と松a(chǎn)的產(chǎn)品可以零關(guān)稅及免配額進(jìn)入美國。陳守仁抓住了這個商機(jī)，結(jié)果他的制衣、制鞋的業(yè)務(wù)蒸蒸日上。隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，陳守仁的經(jīng)營范圍不斷擴(kuò)大，從代理客運(yùn)貨物服務(wù)到酒店、建筑、保險(xiǎn)、房地產(chǎn)等展開了全面的經(jīng)營。不到10 年，塞班島便從一個人跡稀少的海島發(fā)展成為興旺繁榮的新興工業(yè)區(qū)和旅游熱點(diǎn)。隨著塞班的經(jīng)濟(jì)成長，陳守仁成為該地區(qū)最著名的企業(yè)家，被稱為“塞班王”。從80 年代到90 年代，聯(lián)泰的業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，曾涉及到制衣、鞋業(yè)、

4、物流、漁業(yè)、航運(yùn)、信息技術(shù)、船運(yùn)、空運(yùn)、飛機(jī)維修及地勤服務(wù)、酒店、房地產(chǎn)、娛樂、保險(xiǎn)、旅游、報(bào)紙發(fā)行、批發(fā)、食品等十幾個領(lǐng)域?，F(xiàn)在，在聯(lián)泰經(jīng)營的眾多業(yè)務(wù)中，制衣業(yè)成為其主要的也是最成功的業(yè)務(wù)。許多其他業(yè)務(wù)也是圍繞著制衣業(yè)務(wù)展開的（見附錄1 聯(lián)泰發(fā)展大事記）。隨著祖國大陸的改革開放，80 年代以后，陳守仁懷著報(bào)效祖國的心愿多次到大陸考察，并決定在大陸投資建廠。1998 年，當(dāng)陳守仁帶領(lǐng)一批管理人員初次來東莞建廠時(shí)，舉目四望，這里到處是長滿野草的荒地，沒有一條像樣的道路，只有一些布滿碎石的土路和破舊的路燈。不但交通不便，生活條件也很差。但陳守仁仍決定投資1.9 億港元在東莞購置了150 畝地，建立

5、了東莞聯(lián)泰制衣公司，制衣工廠廠址選在距離深圳20 多公里的東莞市鳳崗鎮(zhèn)。陳守仁的子女中，長子陳亨利、次子陳偉利、三子陳祖龍三人都是在美國接受高等教育，之后到聯(lián)泰公司擔(dān)任高層管理者。陳亨利80 年代就開始隨父親做服裝業(yè)工作，在關(guān)島大學(xué)獲得工商管理碩士，現(xiàn)在接替父親任聯(lián)泰集團(tuán)董事兼總裁，陳偉利任聯(lián)泰集團(tuán)董事兼東莞聯(lián)泰制衣公司首席營運(yùn)總裁，三子陳祖龍為聯(lián)泰集團(tuán)執(zhí)行副總裁，負(fù)責(zé)聯(lián)泰集團(tuán)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開發(fā)、物流平臺的策略執(zhí)行工作。當(dāng)東莞聯(lián)泰制衣公司成立后，他們都來到東莞，并在東莞制衣公司擔(dān)任高級管理工作（見附錄2 聯(lián)泰的組織結(jié)構(gòu)）。二、機(jī)遇與挑戰(zhàn)1998 年8 月，在聯(lián)泰東莞廠區(qū)的一間辦公室中，陳祖龍副總

6、裁和公司高級顧問John 博士正在議論著聯(lián)泰未來的發(fā)展藍(lán)圖以及有關(guān)的細(xì)節(jié)問題。這場討論已經(jīng)整整持續(xù)了一個星期。他們把自己關(guān)在房間中，每天從早到晚討論的都是一個話題：聯(lián)泰未來的十幾年應(yīng)當(dāng)如何發(fā)展？用陳祖龍的話來說，就是要“把我們想象中的未來，畫一張清晰的藍(lán)圖出來”。他們的這張藍(lán)圖所描繪的遠(yuǎn)景就是2010 年的聯(lián)泰。也就是說，他們要對聯(lián)泰到2010 年時(shí)應(yīng)該具有的狀況和市場地位、以及如何實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)等提出一個明確的方案。陳祖龍和John 博士提出的設(shè)想是：從1998 年到2010 年有12 年，他們將12 年時(shí)間劃分為兩個階段：從1998 年2005 年是一個發(fā)展時(shí)期，從20052010是第二個

7、發(fā)展時(shí)期。當(dāng)時(shí)，中國制衣業(yè)中企業(yè)最關(guān)心的一件事情就是出口貿(mào)易配額。世界貿(mào)易組織（WTO）從70 年代開始就按照WTO 多邊紡織品協(xié)議實(shí)行貿(mào)易配額限制制度，在該協(xié)議的約束下，生產(chǎn)成本較低的紡織品出口國家必須嚴(yán)格按照WTO 的規(guī)定獲得配額后，才能從事出口貿(mào)易。由于這一限制，中國的服裝雖然價(jià)格低、質(zhì)量好，但出口僅占美國市場的12%。但是，由于中國正在申請加入WTO，按照WTO 協(xié)議，這一限制今后應(yīng)當(dāng)逐步減少，甚至可能完全放開。這就給中國的服裝行業(yè)提供了前所未有的發(fā)展機(jī)會。憑借聯(lián)泰的實(shí)力和過去在國外運(yùn)營企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，聯(lián)泰在98 年以前已經(jīng)獲得了相當(dāng)數(shù)量的出口配額。這樣，盡管在東莞建廠需要大量資金的投入，

8、但聯(lián)泰對于2005 年以前的穩(wěn)定發(fā)展還是有充分信心的。因?yàn)槁?lián)泰在大陸投資的確具有不少有利的條件：聯(lián)泰有過去多年在菲律賓等國家開設(shè)服裝加工業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。大陸有豐富的勞動力資源，在中國制衣業(yè)的1800 萬就業(yè)員工中，絕大部分都是近年來從農(nóng)村來到城市打工的農(nóng)業(yè)人口。中國的勞動力價(jià)格大約只有發(fā)達(dá)國家的1/10甚至更少，許多工人都是來自農(nóng)村的年輕女性，她們既能吃苦，工作又勤奮。而且制衣業(yè)只需要經(jīng)過簡單的培訓(xùn)就能成為熟練的工人。這樣就為聯(lián)泰生產(chǎn)價(jià)廉物美的產(chǎn)品提供了很好的基礎(chǔ)（見附錄3 中國成衣業(yè)的行業(yè)概覽）。但是，聯(lián)泰仍然面臨著很大的挑戰(zhàn)。除了要建設(shè)起一個現(xiàn)代化的制衣工廠以外，首先要回答的問題是聯(lián)泰今后應(yīng)當(dāng)怎

9、樣發(fā)展？他們知道：在當(dāng)今這樣一個競爭激烈的社會中，聯(lián)泰必須給自己準(zhǔn)確定位，在建立一個新廠區(qū)的同時(shí)改變自己。1998 年以前，聯(lián)泰的生產(chǎn)方式基本上是傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)，成衣款式少而生產(chǎn)量大。一個款式往往生產(chǎn)10 萬件甚至100 萬件，交貨期也比較長，一般是在6個月到9 個月之間。但是在中國的服裝業(yè)中有許多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，它們的生產(chǎn)成本比聯(lián)泰低得多，也可以按照客戶的要求進(jìn)行多品種小批量的生產(chǎn)。陳祖龍說：“如果按照當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)方式，聯(lián)泰未來是沒有競爭能力的。未來一張100 萬件的成衣訂單可能需要有1000 個款式。如果要保持我們的生意，工作量可能要增加一百倍，但價(jià)格卻不能升高。因此，我們不能跟人家比誰價(jià)格便宜

10、，不走單純低成本的道路，這是我們的定位。我們應(yīng)當(dāng)去創(chuàng)造一個求過于供的市場?！比欢肮┻^于求”的市場如何創(chuàng)造？陳祖龍他們當(dāng)時(shí)并沒有一個現(xiàn)成的途徑可循。 隨著中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，深圳和東莞的變化日新月異。東莞附近修建了多條高速公路，聯(lián)泰所在的鳳崗鎮(zhèn)成為眾多外國企業(yè)爭相進(jìn)入的工業(yè)園區(qū)。因?yàn)榧霸绲竭@里投資，聯(lián)泰占據(jù)了有利的位置，并且按照國際標(biāo)準(zhǔn)，在這150 畝地上建設(shè)起了一個花園式廠區(qū)。這里包括7 座6 層樓高的生產(chǎn)車間，8 座員工宿舍大樓。廠區(qū)的建筑面積目前已經(jīng)達(dá)到112590 平方米（其中生產(chǎn)用53940 平方米、宿舍食堂等58650 平方米），在廠區(qū)中還有酒店、健身房、銀行、郵局、籃球場、足球場

11、、甚至網(wǎng)吧。東莞廠區(qū)建成以來，生產(chǎn)能力逐年提高，員工數(shù)量不斷增長。到2005 年時(shí)，公司已有員工7020 人（其中生產(chǎn)工人5090 人，管理人員1930人）。公司目前的生產(chǎn)能力為120 萬件/月，產(chǎn)品種類包括梭織、針織、褲子、毛衣、睡衣、內(nèi)衣、時(shí)裝等。其中梭織服裝45 萬件/月，針織服裝75 萬件/月。耐人尋味的是：聯(lián)泰將東莞的廠區(qū)命名為“供應(yīng)鏈城”。三、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略在過去幾年中，聯(lián)泰憑借自己的實(shí)力，受到了歐美和日本的一些品牌服裝零售商的青睞。聯(lián)泰的客戶包括Polo Ralph Lauren , Liz Claiborne, Victorias Secret，F(xiàn)ast Retailing 等著名

12、公司。另外一些美國的零售企業(yè)如Wal-Mart, J.C.Penney,Limited, Express, Jones New York 等也向聯(lián)泰訂購服裝。對于聯(lián)泰這樣的制衣企業(yè)來說，要想生產(chǎn)出受消費(fèi)者歡迎的服裝，具有花色、式樣、材質(zhì)多樣的面料供應(yīng)自然是必不可少的先決條件。這方面中國優(yōu)質(zhì)的棉布原料和紡織業(yè)提供了良好的條件。聯(lián)泰有幾百家面料供應(yīng)商，絕大多數(shù)是國內(nèi)的紡織企業(yè)，它們分布在許多省市，如山東、天津、廣東、浙江等。但是，隨著中國進(jìn)入WTO，貿(mào)易配額限制的逐步減少，聯(lián)泰過去的配額優(yōu)勢將自然消失，他們將面對國內(nèi)外同行的更為激烈的競爭。陳祖龍說：“在有配額的情況下，誰有配額，誰就行，因?yàn)?，配額

13、本身就是一個很大的競爭力，如果沒有配額，管理再好也沒有用。而在取消配額的情況下，主要看企業(yè)做得怎么樣，戰(zhàn)略是否正確，管理水平高不高?！绷硗?，隨著中國服裝行業(yè)的快速崛起，服裝市場上款式越來越多，定貨期越來越短，價(jià)格競爭也日趨激烈。這一切都給聯(lián)泰提出了新的問題。從一些成功的西方制衣企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來看，它們往往是從面料制造開始，一直到服裝銷售，構(gòu)成一個龐大的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。例如有的企業(yè)是以面料制造為主，為了使得自己的布料能有市場，這些企業(yè)就設(shè)置一些制衣工廠，從單純的面料制造商發(fā)展為既銷售服裝也銷售面料的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。這種模式被稱為上游一體化的垂直供應(yīng)鏈。但是對這種以面料供應(yīng)商為主的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)來說，面料完全靠自己生產(chǎn)

14、，產(chǎn)品品種不可能很豐富，任何一家面料廠也不可能生產(chǎn)所有的面料。另外，既能做針織又能做梭織的工廠也很少，因?yàn)楣に嚭驮O(shè)備的要求不同。所以仍然需要和其他的面料廠商以及制造廠商合作。從客戶端來看，中國大陸在過去的近一、二十年中，人民的生活水平有了很大提高，大眾對于穿戴的要求也在不斷上升。全民穿著藍(lán)灰色“人民裝”的時(shí)代已經(jīng)過去，多種風(fēng)格的流行時(shí)裝和品牌服裝開始受到重視。大陸服裝市場的規(guī)模是難以想象的，其巨大的利潤空間也十分具有吸引力。國內(nèi)許多成功的制衣公司就是開發(fā)一個自己的品牌，負(fù)責(zé)從制造到銷售的一條龍服務(wù)，在短短幾年中銷售額就達(dá)到了幾十億元。有人也建議：聯(lián)泰如果在市場方面進(jìn)行開拓，完全可以打造一個自己

15、的服裝品牌，提高自己的利潤率。但是，在目前這樣品牌眾多、市場多變的情況下，需要公司在市場營銷方面投入大量的精力和資源。聯(lián)泰過去的經(jīng)驗(yàn)主要是在成衣制造方面。這也是能夠充分利用大陸最具優(yōu)勢的條件人力資源的業(yè)務(wù)。但是，和聯(lián)泰競爭的制造商也很多，許多香港和臺灣的企業(yè)都在中國做服裝，中國本土的服裝企業(yè)這兩年也像雨后春筍一樣成長起來，它們的特點(diǎn)是規(guī)模小、成本低，靈活性強(qiáng)。那么聯(lián)泰如何與它們競爭呢？聯(lián)泰的管理層經(jīng)過長時(shí)間的思考，決定采用供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略起源于沃爾瑪?shù)摹斑B續(xù)補(bǔ)充”系統(tǒng)。據(jù)說在80 年代時(shí)，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人Sam Walton 與日用品制造商寶潔（P&G）討論如何使送貨和結(jié)賬的流程變

16、得更為簡單，沃爾瑪希望不必每次都經(jīng)過訂貨的手續(xù)，只要架子上一賣完，新貸就送到，而沃爾瑪可以每月付一張貨款的支票。P&G 的經(jīng)理Duane Weeks經(jīng)過籌劃，把兩家公司的計(jì)算機(jī)連起來，做出一個自動補(bǔ)充商品的系統(tǒng)，結(jié)果試用良好。一條連接企業(yè)業(yè)務(wù)的供應(yīng)鏈管理也就形成了。這種以采購原料以及和供應(yīng)商協(xié)作的供應(yīng)鏈基本形式以后又不斷發(fā)展，到現(xiàn)在，供應(yīng)鏈的含義已經(jīng)大大豐富了。成衣業(yè)的一條供應(yīng)鏈上包括了面料供應(yīng)商、服裝制造商和銷售商。在生產(chǎn)力低下的年代，服裝制造企業(yè)掌握著主動權(quán)。制造商根據(jù)自己對市場的預(yù)測和訂單來組織生產(chǎn)，銷售型企業(yè)則向制造商訂貨并進(jìn)行銷售。而在生產(chǎn)能力日益增長的今天，面對市場的下游企

17、業(yè)越來越主動，上游企業(yè)對下游企業(yè)的控制力卻越來越。按照所謂邁克爾·波特“五力模型”的說法，制造商同時(shí)受到銷售商壓低進(jìn)貨價(jià)格和供應(yīng)商抬高原料價(jià)格的雙重影響，因此，制造商是“前后擠壓”，在一條供應(yīng)鏈上利潤最薄的環(huán)節(jié)。但是，聯(lián)泰并不這樣想，他們反而認(rèn)為自己是位于供應(yīng)鏈上的有利位置。“坐在中間的只有我們，只有我們才能把上下游連接起來?！标悅ダ@樣說。但另一方面，無論在供應(yīng)鏈上位于什么位置，供求關(guān)系仍然是影響利潤的決定因素。陳祖龍說：“任何行業(yè)，如果是“供過于求”，你的利潤就會降低。如果是“求過于供”，你的利潤就會升高。特別是現(xiàn)在，我們的企業(yè)普遍是處在一個供過于求的市場環(huán)境中。那么，怎么將市場

18、和我們之間的關(guān)系改變成求過于供？只有從改變自己做起。這就是我們要實(shí)現(xiàn)的變革?！闭驹阡N售商的角度來看，現(xiàn)在他們最大的損失就是買錯了貨。過去，買錯了貨只會損失時(shí)間，商品慢慢地總可以賣掉。但現(xiàn)在，服裝的潮流變化非常迅速。今年賣不出去的服裝，下一年就更賣不出去。陳祖龍說：“很多零售商最大的成本是買了貨后賣不出去，不得已只能打折。打折不只是影響一個季節(jié)的銷售，而且會影響它的品牌形象。要讓我們的銷售商買對貨”。為了盡可能地減少商品的積壓，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)讓服裝制造商快速生產(chǎn)，盡量縮短生產(chǎn)提前期。但是，過去人們往往只看到服裝的生產(chǎn)過程而忽視了其他過程。實(shí)際上，根據(jù)成本分析可以發(fā)現(xiàn)，服裝加工費(fèi)用要比人們想象

19、的少得多，它對服裝總成本的影響不是很大（見附錄4 成衣業(yè)的成本估算）。這就是說，在其他幾個環(huán)節(jié)中成本實(shí)際上也是很高的。從時(shí)間分析也得到類似的結(jié)果。一件服裝的加工時(shí)間并不很長，但其他環(huán)節(jié)卻很花費(fèi)時(shí)間。例如在新的衣服樣式設(shè)計(jì)和開發(fā)過程中，上下游企業(yè)之間往往需要來來回回地多次傳遞信息，花費(fèi)大量時(shí)間。對其他幾個環(huán)節(jié)的分析也發(fā)現(xiàn)同樣的問題。對服裝行業(yè)“款式多、數(shù)量少、定貨期短、競爭激烈”的狀況，為了實(shí)現(xiàn)讓顧客“不買錯貨”和為聯(lián)泰自己“創(chuàng)造一個求大于供的市場”的理想，聯(lián)泰提出了自己獨(dú)特的“D2S（Design to Store）”商業(yè)模式，即為客戶提供“從設(shè)計(jì)到店鋪”這樣全程的一站式服務(wù)。四、從設(shè)計(jì)到店鋪

20、4.1 設(shè)計(jì)與開發(fā)服裝是社會發(fā)展的產(chǎn)物。在某種意義上，服裝設(shè)計(jì)代表了人類文明進(jìn)化的歷史。服裝設(shè)計(jì)現(xiàn)在也是決定服裝產(chǎn)品價(jià)格的非常重要的因素。一些優(yōu)秀的世界設(shè)計(jì)大師如意大利的皮爾卡丹、阿瑪尼等人所設(shè)計(jì)的服裝譽(yù)滿天下。這些設(shè)計(jì)師就像電影明星一樣，擁有無數(shù)的崇拜者，他們的一言一行都是眾人關(guān)心的目標(biāo)。優(yōu)秀的設(shè)計(jì)品牌專賣店遍及全世界，產(chǎn)品也已經(jīng)擴(kuò)展到各個領(lǐng)域。聯(lián)泰的D2S 商業(yè)模式正是從服裝的設(shè)計(jì)開始的。服裝產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)并非僅僅是設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)室圖板上的工作，而是關(guān)系到許多加工環(huán)節(jié)，如染色、洗滌、縮水，附加工藝（刺繡、水洗、印染）等。服裝設(shè)計(jì)工作的主要步驟還包括：款式和概念設(shè)計(jì)面料及輔料的開發(fā)和選擇由樣板設(shè)

21、計(jì)到大規(guī)模生產(chǎn)的試驗(yàn)在許多情況下，客戶在開始與聯(lián)泰商談一個新產(chǎn)品時(shí)可能只能提出一個不太清晰的概念。這時(shí)聯(lián)泰面臨的挑戰(zhàn)是如何將這個概念轉(zhuǎn)化為實(shí)際產(chǎn)品。這種“從概念到產(chǎn)品”的實(shí)現(xiàn)需要有一個完整的業(yè)務(wù)流程和相應(yīng)的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。為了及時(shí)獲得國外市場的服裝流行信息，聯(lián)泰在紐約、新澤西、香港、大陸以及倫敦等地設(shè)置了一些服裝設(shè)計(jì)工作室，其分工各有側(cè)重。紐約及新澤西的設(shè)計(jì)室主要做平面設(shè)計(jì)、絲網(wǎng)印刷、CAD 設(shè)計(jì)及時(shí)裝設(shè)計(jì)等，香港及大陸設(shè)計(jì)和開發(fā)工作包括面料開發(fā)、平面設(shè)計(jì)及服裝設(shè)計(jì)。聯(lián)泰在2005 年2 月設(shè)置了主要供應(yīng)伙伴的面料輔料創(chuàng)新中心，該中心建在聯(lián)泰的供應(yīng)鏈城中，占地400 平方米，主要為針織梭織面料展覽室

22、和輔料產(chǎn)品展覽室。聯(lián)泰為每個主要供應(yīng)商提供一間展品間，而且將他們的IT 和物流都統(tǒng)一管理起來。這樣一來，供應(yīng)商可以在這里優(yōu)先得到客戶的訂單，也就不用到各地到處去跑了。陳偉利說：“我們的供應(yīng)商（包括面料和輔料供應(yīng)商）有幾百家，我們已經(jīng)為其中30 家主要的面料供應(yīng)商準(zhǔn)備了展覽間，現(xiàn)在我們已經(jīng)開始了真正的伙伴合作?！痹跂|莞廠區(qū)中也設(shè)置了能夠完成服裝設(shè)計(jì)開發(fā)每一個環(huán)節(jié)的機(jī)構(gòu)。包括設(shè)計(jì)與開發(fā)部門、技術(shù)中心、面料與輔料測試中心、營業(yè)跟單與全球生產(chǎn)規(guī)劃、水洗、印花與繡花車間、生產(chǎn)車間等。產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)中心的主要業(yè)務(wù)是將新設(shè)計(jì)的服裝轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際的樣本。為了將一個概念轉(zhuǎn)化為實(shí)際的樣本，需要有大量的布料和輔料資料，另

23、外也需要將這種設(shè)想轉(zhuǎn)換為全球的生產(chǎn)計(jì)劃。為了與客戶更好的交流，需要將過去的產(chǎn)品樣品陳列出來，有時(shí)候也需要進(jìn)行跨部門和跨地域的討論。陳偉利在談到設(shè)計(jì)開發(fā)時(shí)這樣說：“近3 年來，聯(lián)泰建立了產(chǎn)品開發(fā)技術(shù)中心，加強(qiáng)了對設(shè)計(jì)部門的建設(shè)，幫助客戶和下游廠商做產(chǎn)品設(shè)計(jì)和提供檢測報(bào)告。下游廠商在國外做一個衣服的式樣需要10 多萬美元，在聯(lián)泰做只需要10 多萬人民幣。這樣就幫助下游廠商節(jié)約了經(jīng)費(fèi)。聯(lián)泰幫助我們的客戶做的越多，客戶就越信任聯(lián)泰”。4.2 生產(chǎn)制造當(dāng)產(chǎn)品開發(fā)中心設(shè)計(jì)樣品完成后，便和客戶聯(lián)系，在得到客戶的確認(rèn)后，開發(fā)中心將樣板、設(shè)計(jì)資料和所有客人提供的紙樣等提供給工廠，開始生產(chǎn)制造。一件衣服從設(shè)計(jì)開始

24、到完成制衣，大概需要90 天，其中生產(chǎn)加工的時(shí)間大約是15 天。在整個生產(chǎn)流程中，上游的工作必須為以后的生產(chǎn)活動考慮。如果上游的活動沒有考慮到后面的生產(chǎn)活動，也許到后面的工作中才會發(fā)現(xiàn)問題，這時(shí)就會嚴(yán)重影響整個企業(yè)的生產(chǎn)流程，最終造成給客戶發(fā)貨不得不延遲。聯(lián)泰的生產(chǎn)制造部門的基本業(yè)務(wù)流程如下：1）布料物流在接受了客戶的訂單后，需要從布料供應(yīng)商采購布料進(jìn)入到工廠倉庫。在布料的生產(chǎn)過程中染色是重要的環(huán)節(jié)。通常每一缸染色的布料的顏色都不會完全一樣，甚至每一匹布頭部和尾部的顏色也略有差別，不同匹的布在紡織密度上也可能有所不同，因此在采購布料時(shí)，必須與產(chǎn)品設(shè)計(jì)方案做準(zhǔn)確的色差比對。在剪裁時(shí)，也應(yīng)當(dāng)盡量保

25、證衣服的不同部分是位于同一層布上。要做到這一點(diǎn)，不可能依靠人的頭腦來記憶，必須有相應(yīng)的布料輔料數(shù)據(jù)庫來輔助。2）生產(chǎn)前期準(zhǔn)備在這一階段，企業(yè)還要對所涉及的樣品進(jìn)行各種檢測?？s水檢測主要是檢測布料的長和寬的縮水比例是多少。根據(jù)縮水比例加到紙樣上去?？紤]到不同國家使用的洗衣機(jī)都不一樣，根據(jù)各國的使用習(xí)慣，客戶可能根據(jù)自己的習(xí)慣提出一些要求。因此，還必須了解這方面的情況，有時(shí)候需要根據(jù)客戶的要求對于耐火、抗拉力、掉色等方面進(jìn)行各種試驗(yàn)。3）試生產(chǎn)在開始大規(guī)模生產(chǎn)之前，對每張定單要先做一個產(chǎn)前版，讓工人、小組組長和主管先試做若干產(chǎn)品樣本，使工人對本次要生產(chǎn)的產(chǎn)品樣式和生產(chǎn)過程有所了解。產(chǎn)前版試做的衣服

26、大約只有10 件左右；如果接到的是大單（量較大，例如要生產(chǎn)5 萬件到10 萬件以上）則要做試裁版，試裁版做的衣服較多，一般要做一床（200 件）。4）模擬排版當(dāng)試裁版或者產(chǎn)前版做出后，經(jīng)檢驗(yàn)確認(rèn)沒有問題，就要將樣板在電腦中模擬排列，找到一個最省料的排版方式。5）上裁床生產(chǎn)加工中很重要的考慮是怎樣才能節(jié)省用料，制衣業(yè)60%的成本在布料上，加工費(fèi)用僅僅占10%-15%。為了避免浪費(fèi)，有時(shí)需要將不同尺碼的衣服綜合考慮進(jìn)行裁剪。聯(lián)泰使用的裁床每次可以裁100 層布，因此必須精打細(xì)算，并防止出錯。6）縫紉縫紉工序需要大量的人工，也是保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵工序。在這道工序中，按照加工的工序，服裝的裁片用小車送

27、到每一個工人的座位旁邊，工人們將這些裁片縫接起來，制成衣服后立即送到作業(yè)臺上進(jìn)行熨燙和包裝。在這個流程中，需要嚴(yán)格加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量管理，在每個環(huán)節(jié)上都進(jìn)行記錄和檢驗(yàn)，防止不合格產(chǎn)品出現(xiàn)。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，聯(lián)泰非常重視和它的設(shè)備供應(yīng)商的合作。一家生產(chǎn)自動衣領(lǐng)加工設(shè)備的意大利公司曾經(jīng)和聯(lián)泰合作過，但是這家公司不愿意為聯(lián)泰的業(yè)務(wù)流程做有關(guān)的改進(jìn)，于是聯(lián)泰便找到一家日本公司做這方面的工作。日本公司幫助聯(lián)泰設(shè)計(jì)了新的加工流程后，一件衣服的加工時(shí)間從23 分鐘減少到19 分。另一個例子是聯(lián)泰采用了Gerber 公司的一個軟件，通過對布料裁減的重新排版，幫助聯(lián)泰減少了2%的加工時(shí)間，每減少1%就能幫助聯(lián)泰節(jié)省3

28、00 萬美圓。另一方面，聯(lián)泰也在研究如何進(jìn)行流程創(chuàng)新，采用新的加工方式。就縫紉這個環(huán)節(jié)來說，聯(lián)泰通過再造工廠的業(yè)務(wù)流程來提高勞動生產(chǎn)率，采用了很多切實(shí)有效的措施。例如近年來在一些生產(chǎn)車間采用了“模塊化（modular）”的生產(chǎn)方式。模塊化生產(chǎn)也是可調(diào)節(jié)性生產(chǎn)線，讓員工從固定的生產(chǎn)加工方式變?yōu)殪`活的可調(diào)節(jié)生產(chǎn)加工方式。采用該生產(chǎn)工藝和方式之后，使員工在團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)和發(fā)揮、工作多樣化等方面起到了明顯的作用，從而使員工滿意度和質(zhì)量意識顯著提高。生產(chǎn)主管陳孝哲說：“客戶給我們提出的要求是很復(fù)雜的。有的衣服要洗水，有的要繡花和印花等加工。很少有廠商能夠自己提供這方面的服務(wù)，他們只能通過外包來滿足這些加工要求，這樣對生產(chǎn)的流程有很大的影響，例如繡花，必須將衣服全部送去繡花，全部繡完后才能送回。而聯(lián)泰卻能夠滿足客戶所要求的各種加工要求”。這樣，不但縮短了產(chǎn)品生產(chǎn)的時(shí)間，同時(shí)也通過供應(yīng)鏈提高了生產(chǎn)的效率。聯(lián)泰與布料供應(yīng)商建立了很好的協(xié)作關(guān)系，也可以根據(jù)布料生產(chǎn)的具體情況來安排生產(chǎn)。4.3 物流和分銷1989 年時(shí)，聯(lián)泰就已經(jīng)在塞班創(chuàng)立了它的物流子公司CTSI。CTSI 扮演