車間干部做好日常管理應有觀念

1、“車間干部”做好日常管理應有的觀念浙江諾維雅工貿(mào)有限公司炊具事業(yè)部編制：劉簫 2013年7月15日 前 言 你身處什么樣的圈子，你就會遇到什么樣的人；你結交了哪些朋友，你的脾性也會慢慢接近這樣的人；你處在什么位置，站在什么高度，決定了你是怎樣的視野，內(nèi)心多大的格局，你就可以看到多大天空。你沒有碰到你期望的人，是因為你還沒有準備好你自己。 前 言 一個人品位的高低，往往是由他身邊的朋友決定的。和什么樣的人在一起，你就會有什么樣的人生。和勤奮的人在一上進心，你就不會懶惰；和積極的人在一起，你就不會消沉。如果你身邊盡是消禿廢，目光短淺的人，他們就會在不知不覺中偷走你的夢想，使你越來越頹廢，越來越平庸

2、。 前 言 好工作不見得薪水高，卻讓你進步。你在工作中被逼得不斷習，就算現(xiàn)在沒機會，以后也會給大家搶。相反，薪水高但學習不到東西，不能算好工作。因為它八成沒變化，十年后的你跟今天沒有差異。它非便不能給你前途，在單位也可能被淘汰，所有月薪加上學習價值，才是真正的薪資獲得。 前 言 你不會發(fā)現(xiàn)到自己有多強大，直到有一天你發(fā)現(xiàn)你身邊的支點都倒下了，你還沒有倒下。沒人能打倒你，除了你自己，學會后上自己的耳朵，不去聽那些熙熙攘攘的聲音。這個世界上沒有不苦逼的人。真正能治愈自己的，只有你自己。01品質(zhì)三不原則讓我們把工廠變客廳埋頭苦干之余，更要抬頭看看關心與愛心，激勵與士氣經(jīng)常站在對方的立場看問題不要變呆

3、人0203040506目 錄07穿著雨鞋賽跑的人不可靠的數(shù)據(jù)與假數(shù)據(jù)，害人不淺解決問題不要蠻干那么賣力為何沒有績效從些上班沒煩惱雖千萬人吾往矣，不要一味當好人0809101112目 錄不制不良品不流出不良品不接受不良品一、品質(zhì)三不原則一、品質(zhì)三不原則聽起來好像是蠻有道理的，你認為如何呢？ 周質(zhì)量分析會后，總裝車間的張主任氣沖沖地發(fā)直牢騷：“很奇怪呀！這次的客戶投拆明明就是氧化車間的內(nèi)鍋沒氧好所造成，怎么也扯到我這來？而且老總還要我限期提交改進對策，真是豈有此理。再說，我們只是負責組裝的，只要組裝沒有問題就沒我的事，至于上工序品質(zhì)不良是上工序的事，改進對策應該由上工序提出才對，我們組裝沒問題，還

4、提會改進方案，老總有沒搞錯丫？”一、品質(zhì)三不原則2. 一知半解最危險！ 由上述個案來看，可以這么說，這位總裝張主任對于品質(zhì)的觀念是一知解，而且是太過于本位主義，我們先看下面的一個例子： 你到一家餐廳吃飯，裝潢講究，音樂浪漫，環(huán)境優(yōu)美，菜肴的料理亦色香味俱全；突然間，發(fā)現(xiàn)一盤菜中有蟲，便向餐廳反應，但是廚師卻振振有詞的回答：“噢！原來是菜蟲丫！這是菜農(nóng)的事，我是廚師，只管做菜，菜中有蟲那不關我的事”。 你聽了廚師這般解釋你滿意嗎？他講的有道理嗎？ 這個餐廳的品質(zhì)會有改善嗎？ 為什么？理由很簡單： 菜蟲固然是菜農(nóng)的事，然而，身為餐廳的廚師也應該把菜洗干凈呀！怎么可以把菜蟲也一起煮下去呢？無論你的料

5、理手藝再怎么高明，但是菜中有蟲，不就前功盡棄了呢？那有客人愿意吃有蟲的料理呢？ 一、品質(zhì)三不原則 因此，當客人抱怨菜中有蟲時，你應該感覺到難為情，很沒面子才對，甚至于要有一種強烈的反應“今后我該如何保證端出來的料理沒有蟲或其它任何雜質(zhì)”，而不是推卸責任地說“以后只要菜農(nóng)的菜不要有蟲就好了，到時不管怎么扯也扯不到我廚師的頭上來”。 以上只是很簡單的道理，但是在工廠中，相信還是有很多主管不太了解。一、品質(zhì)三不原則3.改善不良：對于不良品，必須從以下三方面來追根究底以防止再次發(fā)生：不再制不良品 即每一個工程要做好所謂的5MIE，確實遵守作業(yè)標準（SOP），不制造不良品。 一旦發(fā)現(xiàn)有不良品或有不良的征

6、兆時，應予以隔離，絕對不讓它流出到客戶手中或是下一工程，也就是“杜絕不良品的流出”。不接受不良品 當下一工程發(fā)現(xiàn)上工程有不良流下為時，應立即退回，更不可替上工程修理，以迫使上工程設法改善。 或許你會說：“我可以不制造不良品，但是上工程的不良我怎么能夠發(fā)現(xiàn)，怎么會知道呢？” 不錯！要做一個讓客戶滿意的產(chǎn)品，尤其在工程復雜時，的確不容易，但是請別忘記； 什么事都可能，只在于你是否有心要去改善。一、品質(zhì)三不原則4.改善的六大原則：（1）要有“品質(zhì)不良，人人有責”的心態(tài)觀念 大家辛苦制造出來的產(chǎn)品，一旦因為品質(zhì)不良而遭受抱怨時，應該要感覺到“不好意思”才是。 而且更應該要有“為什么會如此”以及“要如何

7、才能再防止發(fā)生的”積極心態(tài)。難解難分對不能存在有“好幸運！這是上工程的責任，與我無關”的錯誤觀念。（2）提供上一工程你所需要的品質(zhì)要求： 你所要求的品質(zhì)是什么？圖面，規(guī)格等，都應該明確，以便上工程提供你所滿意的產(chǎn) 品。（3）掌握上一工程的制造情況： 經(jīng)常前往上工程了解他們的過程，或是要求上工程提供有關工程狀況的報告，譬如說:“當原料或制程條件有所更改時，上工程應主動知會下一工程，以便下工程采取適當?shù)膽兇胧??！币?、品質(zhì)三不原則（4）掌握上工程交下來的品質(zhì)： 上工程的產(chǎn)品就是下工程的原料，其品質(zhì)影響下工程甚巨，不能掉以輕心，必須實施嚴格的進料檢驗，同時要求上工程提供其品質(zhì)數(shù)據(jù)；如有不良，應予以退

8、回，萬萬不可不聞不問，照單全收。（5）經(jīng)常將品質(zhì)狀況回饋給上一工程： 對于上工程所交下來的制品，在本工程進行檢驗或是在使用過程當中之品質(zhì)狀況，應盡速回饋給上一工程，以便進行最佳之調(diào)整與改善。(6）不本位，不推卸責任： 身為部門主管，不要怕責任，當有任何客戶抱怨時，最重要的是： 找出問題發(fā)生之原因所在，進一步設法消除它，做到再發(fā)防止。 絕對不是要找出責任者之加經(jīng)責罵或處罰，因為一味地處罰或責罵，對于品質(zhì)的改善是沒有幫助的。二、讓我們把工廠變客廳1.事在人為： “把客廳變工廠”： 相信大家都已經(jīng)聽說過，也看過，可能在你我家的隔壁就有很多的客廳變成工廠的例子。如此，全民生產(chǎn)或許增加了不少個人的收入，

9、但是其衍生出來的各種污染，如噪音，廢水，垃圾，以及占據(jù)了大半走廊，馬路等等，也的確給社區(qū)帶來不少環(huán)境與居住的問題。 把“客廳變工廠” 并不是要各位在工廠內(nèi)擺設沙發(fā)，放置老人茶具與電視機以便躺著干活，而是希望大家能夠把工作場所整理得像家里客廳一般的干凈，明亮進而消除浪費，提高效率；這是不難辦到的，只在大家心中想不想，愿不愿意而已！很多人認為“工作場所嘛！臟亂是理所當然的，若要干凈，怕臟，還能做什么工作？或是認為在工作當中出現(xiàn)臟亂以有什么關系，反正下班前收拾打掃一下就是了”。 二、讓我們把工廠變客廳是要在臟亂的環(huán)境中忙上忙下，滿身污黑才算是認真工作嗎？在整潔的工作場所在有條不紊的工作，做出來的產(chǎn)品

10、品質(zhì)才會高級。相反的，在臟亂的環(huán)境中工作，不要奢望有好產(chǎn)品出來。二、讓我們把工廠變客廳2.以廠為家工廠內(nèi)，機臺，設備上覆蓋著厚厚的灰塵，四周地板上更是油污滿地，工作人員早已司空見慣，見怪不怪。想當初剛剛安裝好的新機器尚未使用之前，機臺與地板不是干干凈凈，一塵不染嗎？為什么使用不久后就變成這副德性呢？不能避免嗎？不能使期干凈嗎？想想看： 我們自己的車子停放在自家的車庫內(nèi)，一旦發(fā)現(xiàn)有漏油的現(xiàn)象，是否也會見怪不怪呢？相信大家一定非常在意，會趕緊找出漏油處，或請保養(yǎng)廠檢修，并且把它擦拭干凈，為什么？ 是否因為這是我的車，而那是老板的機器？ 是否因為這是我的家，而那是老板的工廠？ 因此，要把工廠變成客廳

11、般的干凈與整潔，應該是件很容易的事，就看是否有這個“心”。 如何只一眼就可以看出一家公司的管理水平?二、讓我們把工廠變客廳我們可以由一家公司內(nèi)工廠的整理與整頓情形，一眼看出其內(nèi)部的管理水平是屬于 一 流，或二流，甚至于三流的，因為： “在臟亂的場所是絕對制造不出優(yōu)良品質(zhì)的產(chǎn)品出來的，也不可能提供好的服務！”有些工廠到處都張貼著“品質(zhì)第一”，“安全第一”，甚至于一些“整理，整頓”的標語， 漫畫，看板，海報等，（反正就是標語滿天飛，有沒有效果尚且不知，但是先花下大筆制作經(jīng)費倒是真的）然而：。二、讓我們把工廠變客廳u 抬頭一看，蜘蛛網(wǎng)布滿在天花板各角落。u 噪音響亮，讓人心浮氣躁。u 工具箱像個垃圾

12、桶；里面裝滿了破銅爛鐵，又臟又破的手套，螺絲，螺帽，銹鐵釘更是數(shù)都數(shù)不清。經(jīng)常為了找一支工具而翻箱倒柜，甚至整箱倒出，狀似尋寶。u 至于機器設備就更不用說了。在這種雜亂的情況下，無論你如何賣力：想提高生產(chǎn)效率，或做出好品質(zhì)的產(chǎn)品與服務；無非是緣木求魚，比登天還難!(5)要把工廠變成客廳其實并難，不論你現(xiàn)在的廠房與設備是新的還是舊的，只要按照下述5S的作法去進行，必能獲得滿意的結果。二、讓我們把工廠變客廳首先，將所有的物品區(qū)分為兩大類；“要”與“不要”，不要的就盡量丟掉它，不要像收破爛似的，舍不得丟。經(jīng)過此一劃分，你將發(fā)現(xiàn)工廠中好多早已不要的東西，曾經(jīng)占用了廠房的大半空間。墻壁上的鐵釘，貼著的海

13、報也不可放過，只要是屬于“不要的”，必須將之拔除干凈。 把“要”的東西以最簡便 的方式放好，讓使用者能一目了然，“好取又好放”是其基原則！萬萬不可讓使用者不方便，降低工作效率，造成反效果，就不是我們的初衷了。經(jīng)常打掃，設備上的灰塵，油污要打掃干凈，清潔用具本身要整齊擺放在固定位置，不可往墻角一丟了事。（干部沒有事先安排固定的擺放位置，是用具亂擺的主要原因）二、讓我們把工廠變客廳設法維持上述努力的結果，保持干凈，不讓污物與雜亂再度發(fā)生：可在門品處放置腳踏板，防止鞋底灰塵之帶入。隨時檢修漏油處，使之不再漏油。消滅蜘蛛不再吐蜘蛛網(wǎng)，否則你一味地清掃，蜘蛛也不甘示弱地日夜吐絲結網(wǎng)，我們哪有這么多的閑工

14、夫來與蜂蛛磨菇。還有最重要的一點，就是：二、讓我們把工廠變客廳 每一個人要養(yǎng)成遵守標準，愛好整潔的習慣，而且是發(fā)自內(nèi)心的深處，不是被動的，不是應付的，如果有人仍然我行我素，到處亂丟垃圾與隨地吐談，（尤其是“隨地吐談”，最為外國人看不起！在英語中，是沒有“吐談”這兩個字的），制造污染，一味地認為臟亂是天經(jīng)地義的事，那么無論你怎么整理，怎么大掃除也都是無濟于事的。 個人內(nèi)心的教養(yǎng)不好，凡事必定敷衍，做事無法徹底，因此教養(yǎng)乃成為5S中最關鍵，最重要的一環(huán)。 做任何事情，你認為不可能就不可能，你認為可能就可能。將工廠變客廳，不是口號，更不是理想，而且一件很嚴肅的問題，要做好它必須從個人的教養(yǎng)做起，同時

15、還得動員公司全體人員，尤其是部門主管，必須以身作則，帶頭參與，有系統(tǒng)，有計劃，有決必，有耐心地去執(zhí)行，如此才能夠把工廠變成客廳。三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看1.案例 身為包裝車間的陳班長，負責產(chǎn)品的出廠檢驗與裝箱作業(yè)，屬下有20余人。身為班長，做起事來比誰都賣力，認真，作業(yè)員在工作當中不時地請教陳班長，問東問西，也夠辛苦的。每當某個工序上的產(chǎn)品堆積時，班長立即前往協(xié)助，與作業(yè)員一起工作。雖然天天辛苦，但是效率始終起不來，偶而還會出現(xiàn)混裝與包裝不良等品質(zhì)問題，因遭受車間主任甚至于生產(chǎn)經(jīng)理的批評，為什么？2.診斷 剛好公司因為有個項目要進行，請了一位企業(yè)界有經(jīng)驗的人士來公司指導，車間主任借著這個

16、機會，要求這位“前輩”來車間進行診斷。診斷結果，認為車間欠缺有效管理。怎么說呢？三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看&現(xiàn)場雖然貼有作業(yè)標準，但是作業(yè)員根本就沒有按照標準書上的規(guī)定去操作，有了問題，就直接按照班長的意思去做，而且還發(fā)現(xiàn)，貼在看板上的作業(yè)指導書，與目前在生產(chǎn)的產(chǎn)品不一致，是上個不同產(chǎn)品的指導書。&負責成品檢驗的作業(yè)員，不清楚一天下來到底檢出多少不良，被檢驗員打下來的不良品，隨便堆放一旁，沒有分類，也沒隨時記錄，車間內(nèi)也看不到任何關品質(zhì)的統(tǒng)計數(shù)據(jù)。&問起陳班長，平時有沒給員工進行相關的培訓，陳班長回答到：“生產(chǎn)任務都完成不了，哪還有多余的時間培訓，再說，包裝車間的這

17、些員工都是老資格，即使閉著眼睛也能做出來，那需要什么培訓”。三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看u在欠缺作業(yè)標準的情況下，難怪不良率降不下來；u在欠缺品數(shù)據(jù)的情況下， 難怪不良率降不下來；u因為沒有情報的回饋，前工程怎能知道要如何調(diào)整與改善呢？不良率當然降不下來，效率當然上升不了；u在沒有接受培訓的情況下，難怪員工的素質(zhì)提升不起來。 總歸一個結論，陳班長每天辛苦的工作，“埋頭苦干”，但缺乏“抬頭看看”，這不是基層干部應有的作法。三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看3、10項（有效管理+妙方） 身為基層干部，屬下有不明白或困惑之處，馬上給予指導與解決，這是正確的作法，但是更應該抬頭看看，徹底消除發(fā)生問題的真

18、因才更重要。那么應該抬頭看看什么呢？至少下列10項不可缺的：看看大家有沒在聊天或是偷懶，如有，應予以規(guī)勸?？纯创笥杏袥]有遵守作業(yè)標準，如果沒有，應立即加以糾正，絕不姑息，否則生產(chǎn)越多，不良越多?？纯茨膫€工序沒有作業(yè)標準或是標準不明確，例如判定標準，包裝作業(yè)標準等，如果沒有標準，任誰也做不出均一品質(zhì)來；尤其是檢驗，當標準不明或是欠缺時，如何能判定產(chǎn)品的良窳。看看作業(yè)員對于標準的了解夠不夠 如果不夠，盡速給予指導或培訓，否則縱使有再好的標準，但是由于了解不夠，無未能遵照標準作業(yè)，則標準豈不形同虛設？三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看看看生產(chǎn)出來的產(chǎn)品是否合乎標準 當作業(yè)員都有遵守標準作業(yè)時，那么做出來

19、的產(chǎn)品應該是屬于良品才對，否則就是標準訂得不妥或是不詳，應予以修正。當然，前提是作業(yè)員必須遵守標準作業(yè)，否則標準將越修越亂?？纯锤鞫巫鳂I(yè)有無堆積或待料，有無流程不平均。如有，應先查明是何原因：v如果是由于人員安排不平衡，則應給予適當?shù)恼{(diào)配。v如屬設備的問題，應通知保全人員前來修復。v如果是原料供應不及，要馬上連絡供料部門盡速供應物料?？纯丛O備有無異常之外：如溫度太高，有雜凌晨，或有異常震動等，應盡速通知保全人員檢修，不可勉強使用而導致難以修復的地步。三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看看看每日的產(chǎn)量是否足夠？ 如不足，應調(diào)派人員支援或加班完成，或是留待明天趕出，發(fā)需加班，則應迅速通知所屬，事先做好有

20、關之準備，免得屆時怨聲載道，難以執(zhí)行。特別要注意的；要查明原因，為何生產(chǎn)進度會落后，否則一再加班趕貨，徒增加班工資與能源的消耗?？纯雌焚|(zhì)狀況如何： 品質(zhì)如有異常，先通知前段工程以便做出最快速度的應變處理。要獲得品質(zhì)情報之先，必須設計出適用的查檢表，為了不增加使用者的太多麻煩，在設計時，應考慮機臺，人員或不良項止的層別，盡量使記錄簡單化，省力化，并說明清楚使用查檢表的目的。 再將各人的查檢表中整理成品質(zhì)報表，每日呈送上級，以便 回饋前工程，做為調(diào)查或改進之參考?？纯醋鳂I(yè)員的工作態(tài)度與心態(tài)，或是身體狀況：三、埋頭苦干之余，更要抬頭看看 如有問題，應適時與之懇談，了解原因，并請上級協(xié)助解決，千萬不可

21、置之不理，更不可動不動就罵人，甚至于認為是“異類”而加以排斥。 屬下一般都是遵守即定規(guī)定的事項，終日埋頭工作，很少看到事情的全貌。因此，身為基層干部者； 除了安排計劃，分配工作，指導部屬，以身作則，帶頭工作之外，還要經(jīng)常抬頭看看，發(fā)掘問題，尋打真因，解決問題 ，萬萬不可與屬下一樣整天埋頭苦干，卷入“忙與盲”的漩渦中打轉。 四、關心與愛心，激勵與士氣！1、馬斯洛的五大需求理論：v任何一家公司，無論員工數(shù)量有多少，而員工的工作態(tài)度與工作意愿將嚴重影響到公司的業(yè)績甚巨。 然而，“人”為何要努力工作？只要我不遲到，不早退，一天八小時即使不努力工作也是可以的呀！主管們與公司的法令規(guī)章也不能拿我怎么樣。但

22、是如果每個員工的存著這種心態(tài)，則公司的業(yè)績必定會受到嚴重影響。v因此，如何使員工積極工作，是個很嚴肅且極得要的課題。 根據(jù)馬斯洛的需求理論： “人為了滿足需求，才努力工作”；人類具有五大需求：即和理需求，安全需求，社會需求，自尊需求與自我實現(xiàn)的需求。四、關心與愛心，激勵與士氣！ 每一個人有每個人不同的需求，即使同一個人在不同的時候也有不同程度的需求。然而在現(xiàn)階段里，一般員工的需求已經(jīng)逐漸不單是在于滿足生理上需求而已，所謂的生理上需求，簡言之，就是要吃得飽，穿得暖。2、滿足員工自尊的需求： 一般員工在獲得工作上合理的待遇，福利與安全感之后，目前最感需要的是“更高層次”的需求，即“被人肯定，尊重，

23、享受，激勵與贊美，正是可以讓員工滿足這方面的需求，進而努力工作。3、一個小故事的啟示： 中午時間，有一家面店的老板娘正在忙著招呼客人，而她的小孩從學?；丶?，剛一進門就興高采烈的向其媽媽說：”媽媽！我今天的作業(yè)得到甲上，媽！”可是他的媽媽卻忙著招呼客人未予理會。小孩重復了好幾回同樣的話，最后他的媽媽終于開口說了：“好了，好了，快進去吧，煩死了！”只見小孩滿臉的失望，低著頭，泯著小嘴慢吞吞的走開。四、關心與愛心，激勵與士氣！當這個小孩從老師的手上接回作業(yè)本翻開一看，是“甲上”時，其快樂的心情是不言可喻的，他一定盼望著早點回家告訴爸爸媽媽以分享快樂，至少可以從爸爸媽媽那兒得一些贊美與鼓勵。不料去大失

24、所望，小孩心理一定是在想；好不容易得了甲上，但是媽媽卻一點都不高興，我以后也不用這么認真寫作為了。從此，這個小孩的讀書精神可能就大打扣了。反之，如果小孩的媽媽是這樣子說呢-“真的呀！甲上，好棒丫！現(xiàn)在店里客人多，待會讓媽媽再看看“，那么這個小孩一定非常高興，他覺得他的努力有了成果，至少已經(jīng)獲得了媽媽的歡心，他會繼續(xù)努力讀書。4、你是個好主管嗎？在企業(yè)內(nèi)上班也是一樣；對屬下不要太吝于關心與鼓勵，當屬下有好的表現(xiàn)時，應適時給予適當?shù)馁澷p，屬下一定會更加努力工作的。有些主管就是吝異給部屬贊美與鼓勵，部門有了績效時，毫不客氣地認為是自己的功勞，部門一有差錯，就一味地推給屬下，他不知道什么叫贊美，什么叫

25、鼓勵，但是當有人向他贊美時，他會樂得合不攏嘴來，在這種主管底下做事，要提高士氣，難啰！四、關心與愛心，激勵與士氣！其實，贊賞是最劃算的一種鼓勵員工的方式，又不用花你一毛錢，何樂而不為！5、你的作法是以下有一些例子，提供主管參考事例：昨晚剛剛辦完一場規(guī)模甚大的品質(zhì)競賽提升活動，凡事很難十全十美，總有一些待改進之處張主任：老李，昨晚活動的氣氛糟透了，你應該多用點心，不能馬馬虎虎應付了事了丫！陳主任：老李，昨晚辛苦了，回家很晚了吧！辦得很好，只是氣氛上差了一點，在這方面下次我們多下 點工夫吧！事例：當屬下請了病假或因家里有事，請假后回到公司上班。張主任：老李，幾天沒上班，已經(jīng)積了一大堆工作，今天趕緊

26、辦完，否則影響（不聞不問，心里嘀咕著老李一定是裝病偷懶）陳主任：老李，身體好一點沒有！工作這么忙，要保重身體呀！老李，家里事處理好沒有，要我?guī)兔?？四、關心與愛心，激勵與士氣！事例：員工缺勤太多，公司要求各部門采取措施張主任：將各班缺勤名單貼出來，缺勤最多的員工名了打上黑點，甚至扣錢，每天罵個不停。陳主任：公布全勤者姓名，每天上班前鼓勵大家向出勤率挑戰(zhàn)。事例：人非圣賢，孰能無過，當屬下犯錯誤時張主任：老李，我早就說要注意，你就不聽，你看看，不就出問題了嗎？陳主任：老李，可能是因為我交代不清才會如此，下次我們一起改進。五、不要變呆人1、人在福中不知福！糟糕！公司又要選派人去外頭講習了，而我也真夠

27、倒霉，被選中了，好羨慕你們，逃過一劫。年齡稍為大一點的資深干部甚至還說：“30公斤的材料我還可以邊抬邊跑，但是要我拿起筆來寫東西，可真要我的命！我們干黑手的，上級說怎么做，我們照做就是了，干嗎還要去上課，吸收什么新觀念，還有什么腦力激蕩法，萬一把我激成腦震蕩才麻煩呢！”聽了這些怨言，心中真是一種“人在福中不知福！”的感覺；真不知道這些人是作如何的想法，每天上班工作，年歲一年年增長，一點都不想吸收新知，不想給自己充充電，將來怎么辦，不被淘汰才怪！五、不要變呆人2、機器也要充電：公司為了培育人才，設計了一些課程，而員工卻回報了一些怨言，真是可惜，也很可嘆！可是有些時候也不能全怪員工，或許負責培訓的

28、承辦人沒有做好培訓的配套工作，沒有計劃地安排，沒有事先說明培訓的目的，純粹是為了“辦培訓而培訓”；員工不想?yún)⒓幽亲詈貌贿^，我就可以不辦，樂得輕松。如果是這樣，當然大家都不愿意參加，即使勉強參加，效困也不會好到哪里去，結時機不但誤了全體員工也害了公司，主其事都，不可不慎！進了公司，為會眨巴還要接受培訓？人之所以異于機器也就是在此，因為人要工作也要成長。不管你的學問有多高，可是環(huán)境在變，設備不斷更新，技術也跟著進步，一切都在日新月異，如果你不跟隨著成長，不趕快充電，終究會給淘汰。五、不要變呆人3、呆人再見！v有理念產(chǎn)，有制度，有永續(xù)經(jīng)營計劃的企業(yè)，才會重視人才的培育。如果身在這種公司，是幸運的，應

29、該好好投入，利用公司舉辦的培訓多多充實自己。v從不舉辦培訓，或是偶而派個三兩應應景，這種公司對于培育人才興趣缺缺，幾年后，除了增加幾歲之外，保證水準不會提升，所學的僅是一些工匠的老經(jīng)驗罷了。萬一換了新方法，這些老驗是不夠用的，公司只好另請新人，而老的一批，不肯充電的一批，就變成了呆人了。v有理念，有制度，有永續(xù)經(jīng)營計劃的企業(yè)，會把培訓與日 常工作結合在一起，甚至于將培訓與升遷連接起來，“某人要升遷，非得接受過某種培訓課程不可”，有了這種明確的制度之后，依照計劃實施培訓，員工不再認為是被抓公差，反而會認為是個大好機會，榮幸之至，甚至于還會積極爭取。4、學以致用 接受過培訓之后，個人固然成長，當然

30、也應該運用到工作上，才能發(fā)揮更大的效果，否則學歸學，做歸做，學而不用，那又是一種浪費。 要如何才能學以致用呢？繳交學習心得報告。 不斷提出新點子。 繼續(xù)進行專題改善。六、經(jīng)常站在對方的立場看問題1、品管是誰的事？n最早，人們認為品管完全是質(zhì)控部的事，后來大家認同“品質(zhì)是制造出來的，不是檢查出來的”。n之后，又提出“品質(zhì)在設計階段就要根植進去”，也就是說，品質(zhì)與設計，采購等部門有關。n發(fā)展到今日 ，人們又強調(diào)品質(zhì)包含有制造品質(zhì)，工作品質(zhì)，服務品質(zhì)，生活品質(zhì)，可見目前所謂的品質(zhì)民經(jīng)到了無所不含的地步。2、讓顧客滿意又安心；n筆不好寫，咖啡不好喝，這些指的是制品的品質(zhì)。n搭乘公交車時，司機開車亂闖紅

31、燈，搶黃燈，遇上轉彎沒有減速，有時還超速等等，是屬于服務的品質(zhì)。乘客既然花錢坐上車子，就有權力要求車子坐得舒服，司機的服務態(tài)度要好。什么樣的品質(zhì)才是好的呢？“最重要的是要讓顧客滿意又安心！”六、經(jīng)常站在對方的立場看問題3、做好品質(zhì)不傷害第三者：誰才是顧客呢？u在百貨公司買東西的人是顧客。u在銀行辦事的人是顧客。u花錢買票乘車的人是顧客。 固然要讓這些顧客滿意以安心，但是也不能傷害到第三者，譬如說；車子行駛在馬路上，排氣管冒黑煙讓路人吃不消，橫沖直撞不遵守交通規(guī)則，讓行人膽戰(zhàn)心驚，這算是好品質(zhì)嗎？ 簡而言之：你的所做所為，都要讓所有的顧客與相關人員滿意又安心，才算是好品質(zhì)。而所謂的品管，就是“要

32、做好品質(zhì)”。4、生活品管，一體兩面：在我們的日常生活中，每一個從可說是無時無刻不在品管的領域度過；你時而扮演著顧客，時而又扮演著生產(chǎn)者，生活與呂管是息息相關的！甚至說：生活與品管是一體兩面的！六、經(jīng)常站在對方的立場看問題5、是顧客也是生產(chǎn)者：（1）顧客身份：當我們搭乘火車時，我們就是鐵路局的顧客，鐵路局必須做好品質(zhì)讓顧客滿意又放心，讓乘客“安全舒適地到達目的地”，反之，就是品質(zhì)不好。其它諸如：售票窗口太少，讓旅客大排長龍。火車快進站時，還沒有開始剪票。坐位是重號票。座椅壞了，破舊，臟兮兮。菜肴數(shù)十年如一日的鐵路飯盒。到站出品狹窄，擁擠，使得旅客不方便 。 以上等等，都是鐵路局的服務品質(zhì)不好。而

33、“不慢分，不誤點，行車安全”等等，更是最基本的品質(zhì)要求 。六、經(jīng)常站在對方的立場看問題（2）當旅客者也有要做好品質(zhì)的必要：當旅客者也有要做好品質(zhì)的必要：買票時，口氣要平和，買幾點鐘的什么車，到達何入，都必須講清楚。給錢時，不能亂扔。按劃座位入坐。非吸煙區(qū)，不得吸煙。畫內(nèi)說話，或是使用手機時，不能太大聲。在車內(nèi)不得脫鞋脫襪。還有不得隨地吐痰，這是取為外國人睢不起的行為。以上等等，都是表示你的品質(zhì)，也充分顯示出你的教育水平與生活水平。你是否是一個文明人。如果這些品質(zhì)不好，也會造成其它人的不方便。六、經(jīng)常站在對方的立場看問題在我們的日常生活里，應該經(jīng)常：“站在對方的立場來思考問題，人人都出自內(nèi)心地注

34、重品質(zhì)！”那么，亂丟垃圾，制造污染的現(xiàn)象就不會發(fā)生；闖紅燈，搶黃燈的違規(guī)事件也會大大減少。同時再注意“隨地吐痰”的漏習，也該徹底改正，以改變外國人對我們的不良形象。七、穿著雨鞋賽跑的人1、車間主任等領導在工廠中扮演什么角色？你我在工廠里頭，總會聽到同們在談話中提到：這些等等不一而足，由此可知，領導們不但與你我的關系密切，其所做所為，尤其是領導能力影響工作效率甚巨，也就是說：車間主任等領導在工廠中扮演著極其重要的角色！2、換穿釘鞋，跑得更快！近年來，由于市場環(huán)境的惡化，企業(yè)經(jīng)營的利潤越來越低，甚至虧本。車間里大家雖然忙碌，工作賣力，便是卻沒有效率，有些干部甚至于跟大家一起工作，但是卻沒有發(fā)揮主管

35、的功能。在如此不上軌道的管理水準下，尚能支撐到今天，那么如果只要有決心，加強管理，提升員工水平，改善企業(yè)的體質(zhì)，則企業(yè)發(fā)展的空間還是很寬廣，就如同穿著雨鞋與人賽跑尚能跟上，如果換上釘鞋不就可以領先他人嗎？七、穿著雨鞋賽跑的人3、改善企業(yè)體質(zhì)的當務之急！強化干部的解析能力。強化干部的管理能力。提升全員的品質(zhì)意識。提升全員的改善意識。上述各項中，以“干部管理能力的提升”最為重要，因為不稱職的干部會拖垮整個部門的績效，甚至影響企業(yè)的整體利潤。4、怎樣的干部才算稱職？一天忙到晚，滿頭大汗，全身污黑，雙手油污的就算稱職嗎？整天輕輕松松，看來悠悠蕩蕩的就是懶惰不稱職嗎？絕對不是！最主要的要看有沒效率？要效

36、率高，除了應具備專業(yè)技術之外，管理技術更為重要。車間干部經(jīng)常易犯的一個錯誤觀念：“所有現(xiàn)場的異常問都是作業(yè)員所引起的”；根據(jù)統(tǒng)計，由作業(yè)員工作疏忽或偷懶所引起的不良，僅占20%，而大部分（80%）的不良要由管理階層來負責。七、穿著雨鞋賽跑的人遇上問題，先判定是屬于偶然原因還是異常原因所造成：屬于偶然原因，不必急于追究還是異常原因所造成；屬于異常原因，則必須盡速解決，采取措施。該如何采取措施：（1）應急措施：對現(xiàn)象先予以除去：馬上糾正錯誤的作業(yè)方法。如果已經(jīng)做出來的產(chǎn)品，被判定不合格，則馬上停產(chǎn)，而不良品要進行隔離處理，不能與良品混在一起。已經(jīng)做出來的產(chǎn)品，雖有缺陷，但仍在規(guī)格內(nèi)，為了考量生產(chǎn)成

37、本，可以邊繼續(xù)生產(chǎn)，邊要求相關人員改時。（2）再發(fā)防止：上述應急措施只是將不良現(xiàn)象消除而已，更重要的是，馬上找出發(fā)生不良的真正原因并消除，包含：修改作為標準。進行員工培訓，要求員工按作業(yè)指導書操作。八、不可靠的數(shù)據(jù)以及假數(shù)據(jù)，害人不淺1、正視“事實”的問題：“事實”可以采用文字數(shù)據(jù)與數(shù)字數(shù)據(jù)表示，例如：文字數(shù)據(jù)：組織不明確，溝通不良，本位主義太強，士氣不高等。數(shù)字數(shù)據(jù)：不良率5%，客戶投拆3次，高度為100米等等。將現(xiàn)場收集到的數(shù)據(jù)加以整理，并配合統(tǒng)計手法的解析，可以找出真因，然后對癥下藥，并做好再發(fā)防止，使同樣的問題不再發(fā)生。如此透過PDCA不停地運轉，將可達到預期的效果。然而，不可靠的數(shù)據(jù)

38、將誤導人們，不但找不到真因，更無法對癥下藥，甚至于導致錯誤的判斷。在工廠的管理作業(yè)中，幾乎無時無刻不與數(shù)據(jù)為伍，如果欠缺了數(shù)據(jù)，就如同盲人騎馬，一事無成。數(shù)據(jù)必須先經(jīng)過計算或量測才可得出，但是由于以下原因，數(shù)據(jù)會有變異：人員的誤差。測量器的誤差。取樣的誤差。八、不可靠的數(shù)據(jù)以及假數(shù)據(jù)，害人不淺我們不可能將誤差完全消除，但是可透過管理使誤差降到最低程度。2、于“疑處”有疑(1)當你提供一個數(shù)據(jù)給別人之前，或是接獲一個別人提供的數(shù)據(jù)之后，都要存在著“這個數(shù)據(jù)可靠嗎？”的懷疑心態(tài)，必要時還要求證一番，也可要求重測?；旧?，提供數(shù)據(jù)的部門不會輕易地承認自己所提供的數(shù)據(jù)有問題，甚至會斬釘截鐵地保證“我的

39、數(shù)據(jù)絕對可靠”，但是由于數(shù)據(jù)不可靠而發(fā)生的鬧劇層出不窮，因此，不可不慎！（2）案例：有一家高分子化工廠同西德購買技術，進行效率實驗時，屢試不順，該工廠所提出的化學成份報告中，雜質(zhì)含量始終太高，于是反饋給西德原廠家。西德的技術人員一再進行調(diào)查，但是未見改善，開始懷疑化工廠所提供的數(shù)據(jù)有問題。只好要求化工廠提供樣品送到西德進行測試。當測試報告的數(shù)據(jù)出來后，一切合乎規(guī)格，因此再回頭對化工廠品管科的測試過程進行檢討，這才發(fā)現(xiàn)品管科使用的治具本身就不標準。由于這個疏忽，造成該廠耽誤對客戶承諾的交期一個月，必須負擔巨額的賠償金才了事。八、不可靠的數(shù)據(jù)以及假數(shù)據(jù)，害人不淺3、留心任過程細節(jié)：有過這么一個活生

40、生的例子：一家化學纖維廠的檢驗室設在1樓，檢驗員必須每隔4小時爬上6樓取樣回1樓進行分析試驗。由于爬6樓取樣費時且費力，便委托6樓作業(yè)員每隔4小時代為取樣后，裝入塑封袋，再從6樓用繩子落下到1樓給檢驗員。如此不但省力又省時，雙方合作無間，其樂融融（當然，樓下的檢驗員少不了要請吃飯）事情就這樣發(fā)生了；6樓生產(chǎn)部主管覺得很納悶，為何生產(chǎn)設定已經(jīng)做了在幅度的改變，但是所得到的分析報告卻一直沒有明顯的變化。于是生產(chǎn)部再次做了大幅度的設定調(diào)整，分析結果仍然一樣，為了分析數(shù)據(jù)的可靠性，生產(chǎn)部與檢驗部還鬧得一愉快。檢驗員為了慎重起見，親自上6樓取樣，這才發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)部人員已經(jīng)于好幾天前就取好數(shù)十包的樣品，依約每

41、4小時就往樓下送去。換句話說，檢驗員無論何時所分析的試樣，都是在幾天前所取得的樣品，難怪怎么調(diào)整生產(chǎn)所得到的數(shù)據(jù)仍舊“無動于衷”。這是個極大的笑話，卻也是真實的事件。其它如：八、不可靠的數(shù)據(jù)以及假數(shù)據(jù)，害人不淺生產(chǎn)停線了，自然沒有樣品好取，但是檢驗員的分析報告照樣如期發(fā)出。量具儀器沒有按照標準校驗。測定方法錯誤。計算錯誤等等，造成數(shù)據(jù)上的錯誤，都是經(jīng)常發(fā)生的事。4、再試一次可靠的數(shù)據(jù)可以幫助你找到真因，對癥下藥，解決問題。不可靠的數(shù)據(jù)則害人不淺，甚至于弄巧成拙。因此：當你面對一群數(shù)據(jù)時，必須先考慮其可靠度或是正確性。而提供數(shù)據(jù)者，更應該戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢地妥善測試，如果認為數(shù)據(jù)可疑時，應盡速主動重測，萬

42、萬不可因為面子問題而拒人于千里之外。大家應該認清一件事：數(shù)據(jù)一定有變異，即使重測，也不可能得到完全一樣的結果。九、解決問題不要蠻干1、信口開河亂投藥：公司最近接到客戶的抱怨，雖然已經(jīng)派出技術人員去處理，但是絲毫未見改善，因此總經(jīng)理如開檢討會復制車間主任：我看八成是原料出了問題，應該盡速轉向其它供貨商采購原料。氧化車間主任：我認為是我們的作業(yè)員不用心操作，應該集合全體員工，進行精神講話。沖壓車間主任：依我個人多年工作經(jīng)驗，應是我們的設備太老舊了，應該汰舊換新。采購部主管：可能是在運輸?shù)倪^程當中碰撞所致，我建議更換一家新的動輸公司。品管部經(jīng)理：大概是因為每個主管講的都是：“我看”，“依經(jīng)驗”，“可

43、能”，“我認為”，大概“，聽起來好像都蠻有道理的，這些原因確實都有可能導致客戶的抱怨，那么我們是否就要如同各位主管所說的；重新買原料，換新設備，集合員工精神講話，或是更換運輸公司呢？按此下對策，是否就能夠觖決問題，減少顧客抱怨呢？如此，先是毫無根據(jù)的信口開河，接著又盲目上對策，不把工廠弄得天翻地覆才怪。九、解決問題不要蠻干2、KKD+SQC才是解決問的良方（1）何謂KKD？就如同上述會議中，每位主管所發(fā)言的內(nèi)容都沒有事實根據(jù)，也沒有具體資料做佐證，全憑過去經(jīng)驗說說罷了。這種沒有事實數(shù)據(jù)，情報或是數(shù)據(jù)的管理，稱為“KKD”。KKD是日本人所使作的簡稱語，指經(jīng)驗，直覺，膽識之意。當現(xiàn)場出現(xiàn)異常時，

44、很多干部就憑其KKD快速地下對策，這種單憑KKD解決異常問的方法，在三、四十年前，當一些管理方法尚不普遍時，不失為一種好方法。然而在今日，顧客對于品質(zhì)的要求不斷提升，現(xiàn)場的問題復雜且變化多端，如果仍單憑KKD就下對策，就太草率了。KKD就那么糟嗎？也不一定，有時KKD很珍貴，它是長時間經(jīng)驗累積而成的，如果當問題出現(xiàn)時，能夠結合KKD與SQC的想法，才不致于信品開河亂投藥。所謂的SQC，就是指“統(tǒng)計品管”的意思。下對策，不單是憑感覺，憑經(jīng)驗，而是運用統(tǒng)計手法與數(shù)據(jù)收集，將毫無頭緒的現(xiàn)象理出重點，找出真正的原因。一般而言，導致異常 的原因很多，但是真正造成異常 的大原因只少數(shù)幾個，不會超過三個，了

45、解這少數(shù)幾個的真正原因后，所下的對策就有效多了。九、解決問題不要蠻干3、名師名著細細讀：KKD加上SQC是解決問題的良方。其改善步驟如下：主題選定。目標設定。現(xiàn)況把握。要因分析。改善對策。對策實施。效果確認。標準化。納入日常管理。九、解決問題不要蠻干每一個步驟都需要活用到一步驟都統(tǒng)計手法，例如：品管七大手法（舊）。品管新七大手法。檢定與推定。相關（Correlation）與回歸（Regression）。實驗計劃法。變異數(shù)分析。4、掌握現(xiàn)況下良策：上述改善步驟變稱“改善歷程解析法”，是解決問題最有效的工具。無論問題的種類，大小，難易。無論是高階人員，工程師，班駔長（別小看自己班組長的重要性）或是

46、基層作業(yè)人員。無論是項目研究，專題改善，或是品管圈活動等等都能適用，只是手法的深淺不同而已。九、解決問題不要蠻干就拿上述的客戶抱怨來說：首先要掌握現(xiàn)況，調(diào)查客戶抱怨的焦點在哪里？哪些產(chǎn)品被抱怨的次數(shù)最多？哪個時段制造出來的產(chǎn)品被抱怨最多？哪個地區(qū)賣出去的產(chǎn)品被抱怨最多？客戶抱怨的不良有哪些？是抱怨品質(zhì)不好？是抱怨價格太貴？是抱怨交期延誤？是抱怨服務不同？如果是抱怨品質(zhì)不好，就要再往下調(diào)查，是外觀不良？是尺寸不合？是性能不佳？是安全有顧慮？九、解決問題不要蠻干5、不斷地PDCA維持與改善經(jīng)過詳細調(diào)查，找到真因。逐項評價以過濾挑出易于實施且效果較大的對策。經(jīng)過對策實施后，隨即收集資料，證實是否有效

47、，此即“效果確認”如果沒有效，馬上停止，并回復原有作法，妥善處理不良品。如果有效，應將此好的對策寫成作業(yè)標準，透過標準化，讓有關人員確實遵守實施，以維持效果。尋打另外一個主題。如此，不斷PDCA，逐項解決現(xiàn)場存在的問題。十、那么賣力為何沒有績效1、現(xiàn)場個案：有位班長，工作非常認真，對屬下要求很嚴格；每天只要上班鈴聲一響起，就集合全體員工訓話，要求大家更努力。日復一日，可是生產(chǎn)績效始終沒有起色，原因何在？有一回，某位作業(yè)員向班級報告 “班長，目前這種做法實在是太累了，如果能夠買一部手推車，工作肯定會比現(xiàn)在來得輕松，效率會更高”。不料話還沒有說完，該班長就破口大罵直情迷“你們是來工作的還是來輕松的

48、？現(xiàn)在這種做法已經(jīng)實施好幾年了，一直都這樣做不是很好的嗎？你們只是想偷懶罷了！” “班長，我不是想偷懶，我的意思是”，這位作業(yè)員一直想工解釋?！叭ィ?，去！快去工作，只要照著去做就好了，不要一天到晚動些歪腦筋，你的意見總是這么多，難怪考績不好”，班長不讓他解釋，反而還大場吼叫。十、那么賣力為何沒有績效2、廣納諫言：這位班長使用了舊習性的管理模式，把員工當成機器看待，忽略了人性管理。公司請來了員工是要他們按照規(guī)定去操作，而不只是雇用他們的雙手與雙腳而已。除此之外，還要鼓勵他們貢獻出無限的腦力資源，想想有沒更好的作業(yè)方法，這就要看你如何去帶領他們。當主管的，接到這些建議時，不管是好或壞，一定不可不

49、理不睬，甚至于沷冷水，必須慎重其事；如果的確有效，就要采納，對于提案者更要加以表揚。 如果所提的意見不切實際，無法采購時，也必須是向得案者婉轉說明無法采用的原因，無論如何，也要感謝其提案，更鼓勵他繼續(xù)提案。十、那么賣力為何沒有績效3、找出真因，對癥下藥：這位班長不但管理觀念老舊，還欠缺數(shù)字觀念，難怪忙個半天也無未能提升效率。當干部的，最重要的就是要將績效做出來，否則即使天天緊迫釘人，天天破口大罵，也不會有好成績，甚至會因為氣氛惡劣而使績效降低。數(shù)據(jù)一定會有變異，不管是產(chǎn)量，或是不良率的，不可能每天都一樣，必定會高高低低變化著。只要數(shù)據(jù)是穩(wěn)定的，則自然上下跳動，這是正常的現(xiàn)象。因此，主管不可光看

50、到一個數(shù)據(jù)“高”就高興，看一個數(shù)據(jù)“低”就罵人。身為主管，要經(jīng)常巡視現(xiàn)場，看看作業(yè)員是否有遵守標準作業(yè)操作。此外，不是一個一個看，而是要看整個趨勢，最方便的手法就是使用推移圖:如果呈現(xiàn)自然的上下跳動，則表示正常，可以放心地繼續(xù)生產(chǎn)下去。如果推移科出現(xiàn)異常，跳動得很厲害，或是越來越低（產(chǎn)量），則必須盡早調(diào)查，“找到真因，對癥下藥”，采取有效的對策，而不是“大聲罵人就可以解決問題的”。十一、雖千萬人吾往矣，不要一味當好人1、承辦人應公私分明：開會時，總是會有幾個人姍姍來遲，讓大部分準時到場的人等候多時，浪費寶貴時間，并導致怨場四起，影響開會氣氛與效率。類似情況一再發(fā)生，如果有人向主持會議的承辦人抱

51、怨時，所得到的答案經(jīng)常 會是“大家都當好人，我何必當壞人”。承辦單位（人）本來就有責任要求與會人員準時出席，怎么會是“當壞人”呢？難道做事隨隨便便，馬馬虎虎，任人遲到早退，開會進行中進進出出個悠悠哉哉就叫好人嗎？2、鄉(xiāng)愿不足以成事：“大家都當好人，我何必當壞人”，乍聽之下好像是公司非常 的性善管旦，非常的和庇，現(xiàn)場一片光明愉快，士氣一定高昴，效率一定很好，其實恰如其反，因為大家一味當好人，沒有制度，沒有管旦，沒有要求之下，做任何事情都不會有好結果。十一、雖千萬人吾往矣，不要一味當好人3、會做人，更要會做事：生產(chǎn)部門辛苦做出來的產(chǎn)品，一箱箱搬進庫房，卻由于倉管人員的處理不當，而任其風雨打，傾斜倒

52、塌。當搬運出貨時，更不知愛惜，不顧“小心輕放”，“向上”的標識，一箱臬“當砂包丟上車去”。這種面目全非的“東西”送到客戶手中會不抱怨？才怪！生產(chǎn)部門每天進進出出倉庫，眼看其辛辛苦苦做出來的產(chǎn)品，在倉管人員的手中變成了這付德性，居然也無動于衷，視若無睹，未加以制止，一旦客戶抱怨索賠時，承辦人很認真地如數(shù)奉“賠”，此乃意料中之事。倉管人員眼看著搬運工人沒有按照標準將產(chǎn)品小心地輕放搬上車，任其當砂包往上丟，也不加以制止，大家也真是相敬如賓，都是“好人”嗎？倉庫屋頂漏水，門窗多處破損，數(shù)月前即已經(jīng)向總務部門開單檢修，但是幾個月下來無聲無息，毫無下文，就讓倉庫產(chǎn)品飽受風吹雨打，奇怪的是，倉儲人員為何不生

53、氣？對于總務部門的這種處理態(tài)度也沒抱怨？檢討其原因也是“我何必當壞人”這心態(tài)所致。十一、雖千萬人吾往矣，不要一味當好人4、擇善固執(zhí)追求真因：業(yè)務臨時插單，要求生產(chǎn)部門緊急出貨，生產(chǎn)部門于是變更計劃，日夜加班總算也把貨趕了出來。雖然影響了其它正常的生產(chǎn)進度，然而能多接點單，對于公司也不無小補。就在偶然的機會里，赫然發(fā)現(xiàn)幾個月前十萬火急日夜加班所趕出來的產(chǎn)品，居然一排排安祥地睡在倉庫的角落里，變成了呆滯品。這是怎么一回事呢？業(yè)務員回答稱：“當初與客戶沒有說清楚，客戶不要了”，業(yè)務員就這么一句話，輕描淡寫地帶了過去，沒有任何的補求措施，而且生產(chǎn)部也未見任何反應，上級也沒有追查責任，大家若無其事的談笑風聲，為什么？還是那句話：“大家不愿當壞人”。當業(yè)務部門接到客戶抱怨時，生產(chǎn)部門的反應是“品管部沒有盡到出廠檢查的責任，品管主任聽這個理由時，不但沒有任何反應，還跟著大伙一起哈哈大笑，這是什么心態(tài)？公司已經(jīng)吃虧這么大了，覺得好笑嗎？十一、雖千萬人吾往矣，不要一味當好人5、同心協(xié)力，消滅浪費不要