生產運營管理復習資料整理

1、生產運營管理復習資料一、名詞解釋廣義生產（現(xiàn)代生產、運營）是一切社會組織將其輸入轉化為輸出的過程。（）生產運營管理對生產系統(tǒng)（為公司提供產品和服務）的設計、運作和改進活動。（業(yè)務流程重組）是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建， 通過對企業(yè)各個生產流程 的重新審視，消除非增值的步驟，并對其余步驟進行計算優(yōu)化，已達到預期的結 果。（訂貨型生產）指按用戶訂單進行的生產。用戶可能對產品提出各種各樣的要求， 經過協(xié)商 和談判，以協(xié)議或合同的形式確認對產品性能、質量、數(shù)量和交貨期的要求，然 后組織設計和制造。例如，鍋爐、船舶等產品的生產，屬于訂貨型生產。（備貨型生產）備貨型生產是指在沒有接到用戶訂單

2、時，根據(jù)市場預測按已有的標準產品或 產品系列進行的生產。生產的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫 存來滿足用戶的需要。例如，軸承、緊固件、小型電動機等產品的生產，屬于備 貨型生產。重型項目組織()包含了很強的項目聯(lián)系，項目經理擁有完全的預算權，會很深程度地參與項 目成員的業(yè)績評估并制定大多數(shù)主要資源的分配策。輕型項目組織()包含了較弱的項目聯(lián)系，項目經理是一個協(xié)調員，協(xié)調項目時間表、會議； 職能經理負責預算、招聘和解雇以及項目成員的業(yè)績評估。()運營策略指利用企業(yè)資源所制訂的各項企業(yè)政策和計劃， 它最大限度地支持了企業(yè)的 長期競爭戰(zhàn)略。(廠中廠)在同一個公司建立不同得工廠，每一個工廠

3、有自己得產品線，實施不同的生 產戰(zhàn)略，形成不同的競爭重點(訂單贏得要素)訂單贏得要素是一個企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)產品或服務的標準，根據(jù)不同情 況，訂單贏得要素標準可能是產品價格、質量和保證、或者其他發(fā)展較早的優(yōu)勢。（訂單資格要素）幫助企業(yè)搶到訂單的運營目標。（,世界級制造）世界級制造將成本，質量，速度甚至彈性看做基本訂單資格要素，而以附加于產品之上的增殖服務作為挑戰(zhàn)對手的訂單贏得要素。產品規(guī)劃確定一個公司產品開發(fā)的項目組合和期限安排。新產品平臺創(chuàng)建一個新產品系列所需要的新的工作平臺。生產能力生產系統(tǒng)在一定時期內，在正常的技術與組織條件下所能到的產量， 或能夠 加工處理的一定原材料的數(shù)量。最佳生產能

4、力在生產設備的固定資產既定條件下， 存在著一個使單位產品成本最小的生產 量，這個生產量就是這個生產設備的最佳運行生產能力。產品規(guī)格由度量指標和具體數(shù)值組成，將顧客語言轉換為可測量的技術指標質量功能調配/展開法一種有效地將顧客的需要轉化為特定的/可設計的產品功能特征的方法，是 產品開發(fā)設計中常用的一種統(tǒng)計質量管理方法。產品-過程矩陣包含產品結構、工藝過程類型及產品生命周期的矩陣。并行工程在開發(fā)設計產品的同時，同步地設計產品生命周期的有關過程， 力求使產品 開發(fā)人員在設計階段就考慮到整個生命周期的所有因素，包括設計、分析、制造、 裝配、檢驗、維護、可靠性和成本等。()價值分析通過一種有組織的努力，

5、分析一種產品，一個系統(tǒng)或者一種服務的功能， 從 而能夠以最低的總成本獲得所需的功能，價值分析往往用以處理已投產的產品， 來分析工藝文件和購貨要求上的產品規(guī)范與要求。（）價值工程通過有組織的功能分析，以最低的成本可靠地實現(xiàn)必要的功能， 使產品（或 勞務）的價值得到提高的活動，價值工程以提高產品的價值為目的的， 它涉及價 值、功能和成本三個基本因素。產品概念對產品使用的技術、工作原則（機理）和形式的簡要描述。概念組合表有產品描述所構成的可供概念選擇的表格。工藝原則布置，也稱車間或功能布置（工藝專業(yè)化）是指一種將相似的設備或功能放在一起的生產布局方式。被加工的零件，根 據(jù)預先設定好的流程順序從一個地

6、方轉移到另一個地方，每項操作都由適宜的機 器來完成。單元式布置（成組技術）指將不同的機器組成加工中心（單元）來對形狀和工藝相似的零件進行加工。對象原則按相同加工對象建立生產單位的原則稱為對象原則。定位布置指加工對象固定在一個位置上，不移動，人帶著工具、設備等在固定地點工作。概念選擇概念選擇是參照客戶需求和其他標準，比較概念的相對優(yōu)劣，來挑選一個或幾個概念以備進一步調查、測試和開發(fā)的過程。動素：基本動作要素將作業(yè)分解的最基本組成要素?？偭坑媱?生產計劃大綱生產計劃大綱規(guī)定企業(yè)在計劃年度內的生產目標。他用一系列指標來表示，以規(guī)定企業(yè)在品種、質量、產量和產值等方面應達到的水平。主生產計劃（產品產出進

7、度計劃）生產的數(shù)量和每個訂單所需的特定項目的日期。概念驗證開發(fā)團隊從目標市場里潛在客戶獲得對概念產品描述的反應。產品體系結構產品功能單元（要素）向產品的實物構件（模塊和部件、組件）進行分配，并逐 步組成整個產品或產品簇的配置方案。模塊化體系結構每個實體組塊實現(xiàn)一組特定的功能元素，并具有連接其他組塊的定義明確的 接口的體系。集成化產品體系結構集成化體系是功能元素的實現(xiàn)由多個組塊分擔，所以組塊間交互關系并不明 確的體系。零件標準化零件標準化指在多種產品中使用同一零件。延遲分化 將產品分化推遲到供應鏈末端成為延遲分化，可以減少庫存需要，顯著降低 成本。部件集成化使產品的零部件數(shù)量減少到最少以降低成本

8、的一種策略。物料需求計劃指根據(jù)產品結構各層次物品的從屬和數(shù)量關系，以每個物品為計劃對象，以 完工時期為時間基準倒排計劃，按提前期長短區(qū)別各個物品下達計劃時間的先后 順序，是一種工業(yè)制造企業(yè)內物資計劃管理模式。n:制造資源計劃是以為核心，覆蓋企業(yè)生產活動所有領域、有效利用資源的生產管理思想和 方法的人一機應用系統(tǒng)。企業(yè)資源計劃把企業(yè)的物流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企 業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經濟效益的最大化的管理系統(tǒng)及思想()物料清單描述企業(yè)產品組成的技術文件，它表明了產品的總裝件、分裝件、組件、部 件、零件、直到原材料之間的結構關系，以及所需的數(shù)量項目一系列相關的工作分解

9、為一些主要的步驟，每個步驟都需要一段時間完成。 工作分解圖用結構圖將一項工作分解為不同項目和任務。純項目小組(項目中心)一個為了完成某個特定項目而成立的獨立工作組織。計劃評審技術計劃評審技術是用來安排大型、復雜計劃的項目管理方法。()關鍵線路法一種計劃管理方法。它是通過分析項目過程中哪個活動序列進度安排的總時差最少來預測項目工期的網絡分析。它用網絡圖表示各項工作之間的相互關系，找出控制工期的關鍵路線，在一定工期、成本、資源條件下獲得最佳的計劃安排,以達到縮短工期、提高工效、降低成本的目的。原型依據(jù)一個或多個方面的偏好，形成的產品的近似品，有概念草圖，數(shù)學模型, 測試零件，功能齊備的試制品等多種

10、形式。調度對生產及資源的計劃、安排、調動。庫存指一切目前閑置的，用于未來的，有經濟價值的資源。（全員生產保全）是一種全員參與的生產維修方式，通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產維修 活動，使設備性能達到最優(yōu)。對企業(yè)不同領域或工作位置上所做的不斷的改進和完善。生產現(xiàn)場管理用科學的管理標準、方法及制度對生產現(xiàn)場的各種要素進行科學有效的計 劃、協(xié)調、組織、控制，使其處于良好的運行狀態(tài)，使產品生產達到優(yōu)質、高效、 均衡、安全的目標。這實質上也是生產現(xiàn)場的綜合管理。5S整理()、整頓()、清掃()、清潔()和素養(yǎng)()。目的：降低成本；提高質量;提高產品多樣性；提高安全性；降低廢品率；提高交付可靠性。設計質量

11、市場上產品的內在價值的體現(xiàn)。性能質量市場上產品的性能的大小。/全面質量管理是指企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產品質量為核心，建立起一 套科學嚴密高效的質量保證體系，控制生產過程中影響質量的因素，以優(yōu)質的工 作提供滿足用戶需要的產品和服務的全部活動。:持續(xù)改進：循環(huán)1、；計劃；2、行動；3、檢查；4、規(guī)范:精細生產方式是通過系統(tǒng)結構、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使 生產系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產過程中一切無用、多 余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內的生產的各方面最好的結果。大及時生產系統(tǒng)常稱為臨界生產系統(tǒng)，尋求消除在生產系統(tǒng)中各方面的浪費。小及時生產系

12、統(tǒng)焦點集中在產品庫存的排程與何時何處提供服務的資源。（看板）一種控制物流品種與數(shù)量的標識性的工具。（指為了達到及時生產（）方式控制現(xiàn)場生產流程的工具。）指示上游工序為其下游工序生產零部件。領取看板是由物料管理員遞交給倉庫的購物清單。同步制造是指為了實現(xiàn)企業(yè)的目標而使整個生產過程協(xié)調一致的一種方法。同步制造把焦點集中在瓶頸資源上，采用瓶頸資源的作業(yè)計劃優(yōu)先制定，以便確保其負荷不超過其生產能力，接著制定非瓶頸資源的作業(yè)計劃以支持瓶頸資源連續(xù)運行。次瓶頸資源（）是指利用率已接近實際生產能力，并且如果作業(yè)計劃制定的不太好就可能 成為瓶頸資源。（,）鼓、緩沖器、繩子的計劃與控制系統(tǒng)，鼓”（）指的是系統(tǒng)約

13、束設定的生產速率?！熬彌_器”（） 提供了面對不確定性的保護（例如，機械故障、物料短缺、勞工問題等等）以便 最大化系統(tǒng)的有效產出?！袄K子”（）是一個溝通過程，該過程是從約束處到檢查 限制物料投放到系統(tǒng)中以支持約束的選通操作。美元日一定范圍內的庫存及其停留時間的一個測量指標。（）大規(guī)模定制個性化定制產品和服務，同時有效地組織大規(guī)模生產。模塊化指解決一個復雜問題時自頂向下逐層把系統(tǒng)劃分成若干模塊的過程延遲制造產品多樣化的點盡量后延、思考題生產系統(tǒng)的組成環(huán)節(jié)Input生產OutputFeedback的內容1、生產戰(zhàn)略一一生產與運營系統(tǒng)的戰(zhàn)略定位2、生產設計一一產品與服務的設計與流程選擇3、 生產布局生

14、產運營系統(tǒng)的規(guī)劃與建設4、生產計劃一一生產運營系統(tǒng)運行中的計劃決策5、生產控制一一生產運營系統(tǒng)運行中的控制6、生產改進一一生產運營系統(tǒng)的變革的發(fā)展歷史階段以及代表人制造管理階段（18世紀一一20世紀初）；亞當斯密，（美）埃利.惠特尼，（美）鮑頓和小瓦特，歐文，英 查爾斯.巴貝奇生產管理階段 （20世紀初一一60年代）；泰勒，梅奧運營管理階段（20世紀60年代今）；布曼、法特，斯金納的現(xiàn)代特征與新趨勢現(xiàn)代特征：1、生產管理課程與運營戰(zhàn)略理論的出現(xiàn)2、信息技術的全面介入、3、新生產方式的影響一、4、基于供應鏈的生產運營新趨勢：敏捷制造與大規(guī)模定制與企業(yè)整體戰(zhàn)略的關系顧客需求 一 公司戰(zhàn)略工藝流程，

15、基礎結構，生產能力生產戰(zhàn)略目標（）編號運營戰(zhàn)略目標運營指掠營銷捲標1高效迸度交童期2低耗成本r價格3靈活品種頤窘偏好4合格質量顧客滿意5清潔亍境公眾制益6安全僮康員工、頤客健康生產戰(zhàn)略內容（決策領域）工廠和設備；生產計劃與控制；勞動力及管理；產品設計及工藝;組織與管理。生產戰(zhàn)略的過程模型（3個）運營戰(zhàn)略過程中的關鍵問題：匹配，可持續(xù)性和風險服務能力利用率與服務質量的關系Zone of non-scn icclOOoMean Arrival Rate無眾務區(qū)ydritical奚鍵對顧客平均到達率Zone of Service aK,M al B EK H >B 1 ! H- L W E B

16、> ! .E 4 >B H ! 申(X)服務區(qū)Service R*Te 平均月務率（卩）服務系統(tǒng)的兩個基本參數(shù):顧客平均到達率（），即平均每小時到達的顧客數(shù);平均服務率（），即平均每小時服務的顧客數(shù)。生產能力利用率 由以下公式給出:一般認為最合理的生產能力利用率在 70%左右。既可以使服務員處于工作狀 態(tài)，沒有過多的空閑時間，也可以使他從容地為顧客服務，同時，也有足夠的備 用能力。服務擴充矩陣的內容單酬務多頃服務多地點連鎖餐癱店 汽車租賈公司 航空公司 土特產商店百貨公司 銀行（HM0）轆點干洗店暴庭小店辭點知道影響選址的因素1 資源供應人力、原材料能源、資本、土地價格2 運輸（費

17、用及設施）3 建筑（費用及其條件）4 稅收、保險（種類、政策及其水平）5自然條件氣候、地理位置、地質狀況6. 生活條件（基礎設施、生活質量）7. 社會條件（文化習俗、公眾態(tài)度）8. 政治條件（政府政策、政治局面穩(wěn)定）靠近顧客；商業(yè)環(huán)境（政治、法律）；總成本最低；基礎設施；勞動力素質;供應商（位置）；其他設施的位置；自由貿易區(qū)；政治風險；政府壁壘；貿易組織；環(huán)境規(guī)范；東道社區(qū)；競爭優(yōu)勢設施布置的主要問題及結果一個企業(yè)到底要包括哪些作業(yè)單位？這個問題取決于企業(yè)的產品、工藝、產 品數(shù)量、生產組織方式、專業(yè)化與協(xié)作水平等各種因素。整個作業(yè)單位需要多大空間？這個問題與產品生產的數(shù)量和采用的生產技術的水平

18、高低及生產組織方式有關。每個作業(yè)單位的空間形狀如何？這既與設施范圍的空間大小、形狀有關，又 與產品工藝要求和生產組織方式相聯(lián)系。整個作業(yè)單位（單元）在設施范圍內的具體位置，這是最終布置決策的結果四種基本布置方式的特點及適用對象工藝原則布置：它把同類機器集中在一起，進行相同的工藝活動。適用于品種多、產量少的情況。產品原則布置：把設備按產品的加工路線、加工順序排列。適用于少品種、大產量的情況?；旌项愋停菏紫?，根據(jù)零件結構和工藝的相似性，分成零件組。然后，根據(jù)零件組的典型工藝流程，建立生產單元，就是成組生產單元。定位布置：將加工對象固定在一個位置，把設備、工具放置在周圍，人帶著 工具、設備前來工作。

19、一般只 用于體積大、重量大的產品，如飛機、輪船、重型 機床等。流水線上工人的勞動特征工作地的專業(yè)化程度高；具有明顯的節(jié)奏性；各工序的生產能力平衡或成比 例；工藝過程封閉、單向；具有高度的連續(xù)性。生產計劃的一般過程(1) 闡述目標，確定目標，一一形成并界定問題(2) 收集、篩選信息資料，一一計劃的成功保證、系統(tǒng)、準確、及時、經濟(3) 確定計劃方法(4) 尋求并篩選可行性方案 編制計劃草案(5) 綜合平衡(6) 檢驗結論，正式確定計劃生產計劃工作的條件(1) 計劃期限(2) 可控因素(3) 相關費用比較追逐、平準、綜合策略追逐：在計劃時間范圍內調節(jié)生產速率或人員水平，以適應需求。不使用調節(jié)庫存或

20、部分開工。這種策略有多種應用方法，例如：聘用或解聘工人，加班加點，外協(xié)等。平準：在計劃期內保持生產速率和人員水平不變。使用調節(jié)庫存、延期交貨或損失銷售來適應需求。的發(fā)展歷程系統(tǒng)于60年代初于美國問世，到80年代已形成為一種綜合計劃管理系統(tǒng) 的通用軟件包，在世界各國的制造企業(yè)得到廣泛應用。期間經歷了三個發(fā)展階段： 基本 系統(tǒng)(即物料需求計劃系統(tǒng))、閉環(huán)系統(tǒng)、制造資源計劃系統(tǒng)，后來又簡 稱為U系統(tǒng)。80年代末，隨著企業(yè)生產經營國際化的發(fā)展，一些企業(yè)開始感到 傳統(tǒng)的U軟件所包羅的功能已不能滿足企業(yè)全范圍經營管理的需要。到90年代,就出現(xiàn)了更高層次的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，被稱為企業(yè)資源計劃系統(tǒng)()系統(tǒng)。系

21、統(tǒng)極大地擴展了管理信息集成的范圍， 成為一種覆蓋整個企業(yè)生產經營活 動的管理信息系統(tǒng)。生產調度工作的內容(1) 檢查生產作業(yè)計劃執(zhí)行情況，掌握生產動態(tài)，掌握在制品在各工藝階段 的投入和產出進度，及時解決生產中出現(xiàn)的各種問題。(2) 檢查、督促和協(xié)調有關部門及時做好各項生產作業(yè)準備工作。(3) 按生產要素合理調配勞動力，督促檢查原材料、工具、動力等供應情況 和廠內運輸工作。(4) 檢查在制品儲備情況，使各車間和倉庫的在制品保持在定額水平，防止 過量與不足。(5) 對輪班、晝夜、周、旬或月計劃完成情況進行統(tǒng)計分析工作。(6) 組織好廠級和車間的調度會議，及時傳達指令，限期解決生產中需要解決的問題調

22、度工作的主要制度（工作方式）調度值班制度；調度報告制度；調度會議制度；現(xiàn)場調度制度；合格調度人員的條件庫存在生產管理與財務管理中的作用（正面/反面）庫存分類法的意義分類法又稱帕累托分類法，核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主 次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和種類繁多的但對事物影響極 小的次要因素。對應到庫存管理中，分類管理就是將庫存物資按品種和占用資金的多少分為 重要的A類，一般重要的B類和不重要的C類三個等級，針對不同等級分別進 行管理和控制的一種方法，其具體分類方法為：A類物資所占品種占用資金大；B類物資占用品種比A類物資多一些，占用的資金比 A類物資少一點；C類物 資

23、所占品種多，占用的資金少。分析法只是一種手段，其真正的目的是針對不同的分類采取不同的措施，控制程度、配置、管理要點、訂貨方式、記錄檢查方式、保管條件等方面給予不同 的規(guī)劃，使庫存管理更加合理、更加優(yōu)化設備的磨損規(guī)律設備的磨損有形磨損、無形磨損初琴窘找諦段正常磨損階設 急尉誓損階段在設備正常使用的情況下，設備的有形磨損是有規(guī)律可循的。 其磨損過程大體可分為三個階段。第一階段一一初始磨損階段，在設備磨損的初始階段，會在較短時間內造成 較大的磨損。第二階段一一正常磨損階段。在設備的正常磨損階段，設備的磨損基本上隨 時間勻速緩慢增加。第三階段一一急劇磨損階段。在這一階段，磨損量隨使用時間的延續(xù)急萬里

24、上升，導致設備精度、性能和生產效率的迅速下降。針對上述磨損規(guī)律，在正常磨損階段，應加強設備的合理使用、維護和保養(yǎng), 盡量延長設備完好技術狀態(tài)的時間。設備的故障規(guī)律故率初發(fā)敏障期偶丈故障軀能損故障期設備故障規(guī)律是指設備在壽命周期內， 故障的發(fā)生、發(fā)展變化的規(guī)律。與設 備的磨損規(guī)律相對應，設備故障規(guī)律也有三個發(fā)展，變化的階段。設備故障率的發(fā)展變化形狀很像一個浴盆的斷面，因此也叫“浴盆曲線設備的維護與保養(yǎng)制度設備的維護與保養(yǎng)可分為以下幾種：a.日常保養(yǎng)（也稱例行保養(yǎng)）b. 一級保養(yǎng)c.二級保養(yǎng)d.三級保養(yǎng)設備維護的內容，主要包括：清潔、潤滑、緊固、調整、防止銹（腐）蝕等。（1）設備維護保養(yǎng)制。目前較

25、多的企業(yè)實行的是三級保養(yǎng)制，即：日常維護保養(yǎng)，一級保養(yǎng)和二級保養(yǎng)。(2) 點檢制。設備點檢按作業(yè)時間間隔和作業(yè)內容， 可分為日點檢和定期 點檢。(3) 設備點檢按設備管理的層次，可分為 “廠控”點檢和一般點檢比較日本5S管理與歐美5S管理的異同歐美5S管理：關鍵條件是組織制度與個人承諾分類定位刷洗制度化標準化日本5S管理：關鍵條件是羞恥感整理()，分類，去掉不需要的東西整頓()，排序清掃()，機器、環(huán)境保持干凈清潔()，個人清潔教養(yǎng)()，自律/習慣分析5S管理推行成功的條件歐美5S管理：關鍵條件是組織制度與個人承諾日本5S管理：關鍵條件是羞恥感質量管理的發(fā)展歷史操作者質量管理階段；時期：-18

26、領班/工頭質量管理階段；時期：18 - 19 質量檢驗階段；時期：本世紀初期 一一30年代 統(tǒng)計質量管理階段；時期：40年代 50年代 全面質量管理階段()；時期：60年代今 質量管理的七種常用統(tǒng)計工具及其主要作用 流程圖，用來發(fā)現(xiàn)質量問題所在 排列圖，可用來查找80%結果對應的20%原因的情況因果圖，找尋出現(xiàn)質量問題的原因直方圖，可用于識別質量缺陷的發(fā)生頻率控制圖，可用于進行生產過程的質量監(jiān)控和質量是否符合質量標準散點圖，可以用來說明質量和培訓訓之間的關系趨勢圖，可用于識別設備和程序不按規(guī)范運行的問題9000系列標準的八項管理原則1、以顧客為關注焦點2、領導作用3、全員參與4、過程方法5、管

27、理的系統(tǒng)方法6、持續(xù)改還進7、基于事實的決策方法&與供方互利的關系0 9000系列標準與的關系1 9000系列標準與的相同之處 目的一樣 系統(tǒng)管理的思想一樣 預防為主的出發(fā)點一樣 基本要求一樣 用事實與數(shù)據(jù)說話的思想一樣2 9000系列標準與的差異 9000的質量涵義比所講的質量涵義更廣 9000強調文件化，而更重視方法和工具。 9000系列標準是通用的標準，可比較、可檢查、可操作。而沒有規(guī)范 化。 按9000系列標準能夠進行國際通用的認證，而則不能。的核心理念消除浪費；尊重人的技術條件(7條)集中工廠網絡；成組技術；源頭質量控制；生產；均衡生產負荷；看板控制 系統(tǒng)；最小化調整時間(換

28、模)?？窗宓墓ぷ鳈C理采用逆向思維的方法，從結果入手，即從最后一道生產工序開始往前推進，每一道工序都把后一道工序看成自己的用戶， 按照用戶的需要進行生產，而用戶把自己需要詳細的寫在一塊醒目的板上，這樣就可以用看板來控制整個生產過曲棍球球棒現(xiàn)象的計劃與調度思想(1) 找出系統(tǒng)中存在哪些約束。(2) 尋找突破這些約束的辦法。(3) 使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。(4) 具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的 約束。(5) 回到步驟1，別讓惰性成為約束，持續(xù)不斷地改善。的九條計劃原則(1) 不要平衡生產能力，而要平衡物流。(2) 非瓶頸資源的利用水平不是由

29、自身所決定，而是由系統(tǒng)的約束來決定。(3) 資源的利用與活力不是一碼事。(4) 瓶頸損失1小時，相當于整個系統(tǒng)損失1小時(5) 非瓶頸上節(jié)約開1小時，無益于增加系統(tǒng)產銷率。(6) 瓶頸制約了系統(tǒng)的產銷率和庫存。(7) 運輸批量可以不等于、而且在大多數(shù)情況下不應該等于加工批量。(8) 加工批量不是固定的，應該是隨時間而變化。(9) 優(yōu)先權只能根據(jù)系統(tǒng)的約束來設定，提前期是作業(yè)計劃的結果，而不是預定值。的技術條件穩(wěn)定的工藝；能夠配置成多種最終產品和服務的模塊化構件產品開發(fā)過程th Panning、 產品報劃/1 Concept Deveiopdiern 攝含開貨/2 .System-Lein,De

30、sign 系竦設計/3Derail Design 期節(jié)設計.Testing a neb Refirwment 測試與改進丿5Prodi*ction Ramp-Up 產品出/Four Phases of Product Development不同組織形式的優(yōu)點和缺點1、直線制一是最簡單的集權式組織結構形式。其領導關系按垂直系統(tǒng)設立，不 設立專門的職能機構，自上而下形同直線。優(yōu)點：結構簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；權責關系明確；橫向聯(lián)系少，內部 協(xié)調容易； 信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：缺乏專業(yè)化管理分工；要求企業(yè)領導人必須是經營管理全才。適用條件：規(guī)模較小或業(yè)務活動簡單、穩(wěn)定的企

31、業(yè)2、直線職能制一以直線制結構為基礎，在廠長（經理）領導下設置相應的職能 部門，實行廠長（經理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結合的組織結構形式優(yōu)點：集權與分權相結合，在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎上，引入管理工作專業(yè)化的做法，彌補領導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領導人員決策。缺點：企業(yè)規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復 雜和困難； 廠長（經理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題。適用條件：規(guī)模不太大，產品品種不太多，工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的 企業(yè)3、事業(yè)部制一也稱分權制結構，是一種在直線職能制基礎上演變而成的現(xiàn)在組 織結構形式。優(yōu)點：權力下放，有利于高層管理

32、集中精力于戰(zhàn)略發(fā)展；有助于事業(yè)部主管 自主處理日常工作，提高企業(yè)經營者適應能力；有利于高度專業(yè)化；各事業(yè)部經 營責任和權限明確。缺點：組織結構重疊，管理人員膨脹；各部獨立性強，容易忽視整體利益。適用條件：經營規(guī)模大、生產經營業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有 較強適應性的企業(yè)采用。4、矩陣制一由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組組成。優(yōu)點：橫縱結合較好，有利于部門之間的協(xié)作和配合；組建方便，在不增加機構和人員編制情況下，將不同部門專業(yè)人員集合在一起；既能保持組織結構的穩(wěn)定性，又適應管理任務多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結合起來 缺點：組織關系比較復雜。適用條件：創(chuàng)新任務較多，生

33、產經營復雜多變，以科研開發(fā)為主的企業(yè)客戶需求信息收集流程收集原始資料；訪談/焦點座談/觀察；解釋數(shù)據(jù)（客戶用語）;需求描述；層次性編排；重要性編排；反思與改進；用途學習；交流；集成；里程碑二、計算題運用生產能力規(guī)劃的方法（決策樹）High demand (,4)$90kr=孑"Medium demaud C5)$50k$62kZdemand (.1)$10kZEa-4(90)+.5(50)+.1( 10)=$62kSolutionS62High d亡m垃nd (,4) hl 亡 <diuni dEnuuid(.5) Low demaad (-1 】$90k$50k$10kA$8

34、0.5k B o$46kHigh d亡m缸nd (.4)Medium demand (.5Low demand (. 1)$200k$25k-$120kd 亡(.4)hledium d 亡 ni 注 nd (.5) Ixnv demand (.1$60k$40k$20k選址方法（運輸模型、重心法、距離中心法）對象專業(yè)化布置方法：流水線計算的主要步驟與平衡效果步驟:計算平均節(jié)拍進行工序同期化與生產線平衡計算流水線各道工序的機床需要數(shù)確定各道工序的采用機床數(shù)計算機床負荷率確定工人監(jiān)管的機床繪制流水線工作指示圖表并計算各工序流動在制品的最大數(shù)量制訂方法一、圖表法主要計劃思路：繪制累計生產曲線：草擬一

35、種可行方案，制表、并在表上 計算該方案下的生產量、庫存量以及各相關費用和總相關費用。 作圖，繪制該方 案的生產累計曲線：優(yōu)化可行方案，調整可行方案中不同的可控因素，力求降低, 總相關費用，直到得到一個較滿意的方案為止、線性規(guī)劃法如果相半費用函數(shù)是線性的，總量計劃問題可轉化為線性規(guī)劃問題， 即在市 需求、生產能力（正常、加班、外包最大生產能力），庫存能以及非負條件的約束 下，求相關費用總和最小進的各期生產率（正常、加班、外包生產量）和庫存量。條件；相關費用函數(shù)是線性的作法：建立數(shù)學模型的計算思路（表上作業(yè)）基本計算步驟如下：1計算物料的毛需求量。即根據(jù)主生產計劃、物料清單得到第一層級物料品 目的

36、毛需求量，再通過第一層級物料品目計算出下一層級物料品目的毛需求量， 依次一直往下展開計算，直到最低層級原材料毛坯或采購件為止。2.凈需求量計算。即根據(jù)毛需求量、可用庫存量、已分配量等計算出每種物 料的凈需求量。3批量計算。即由相關計劃人員對物料生產作出批量策略決定，不管采用何 種批量規(guī)則或不采用批量規(guī)則，凈需求量計算后都應該表明有否批量要求。4安全庫存量、廢品率和損耗率等的計算。即由相關計劃人員來規(guī)劃是否要 對每個物料的凈需求量作這三項計算。5下達計劃訂單。即指通過以上計算后，根據(jù)提前期生成計劃訂單。物料需 求計劃所生成的計劃訂單，要通過能力資源平衡確認后，才能開始正式下達計劃 訂單。6.再一

37、次計算。物料需求計劃的再次生成大致有兩種方式，第一種方式會對 庫存信息重新計算，同時覆蓋原來計算的數(shù)據(jù)，生成的是全新的物料需求計劃； 第二種方式則只是在制定、生成物料需求計劃的條件發(fā)生變化時，才相應地更新 物料需求計劃有關部分的記錄。例題：購買零件P的前置時間是2周，訂貨批量為15件的倍數(shù)（即訂貨批量為15件.30什.45件等以此類推）零件p現(xiàn)有數(shù)最為22件，另外在第2周的預計到達量為30件。已知對零件p的需求如表中所示。用系統(tǒng)計算表確定發(fā)出訂單的時間和數(shù)量。時段123456789總需求量193214228918530預計到達量（0.5）22331202850預計現(xiàn)存量（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）130287100凈需求量（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）15301515計劃訂貨到量（0.5）（0.5）（0.5）（0.5）計劃發(fā)出訂量15（0.5）30（0.5）15（0.5）15（0.5）網絡計劃方法與時間成本優(yōu)化尋找瓶頸的方法（生產能力與負荷比較表）的產品組合和計劃安排假定某紡織公司共生產甲、乙兩種產品。市場對于這兩種產品的需求假設為相對穩(wěn)定的，可預測未來兩年的需求沒有變化