長城潤滑油實體績效管理制度細則

1、長城潤滑油實體績效管理制度細則制定長城潤滑油實體績效管理操作辦法 的目的在于：規(guī)定本 公司企業(yè)實體績效管理工作的操作規(guī)程、實施細則以及模范工作法； 為做好這項工作，提供相關(guān)的管理技術(shù)支持。第一條：績效管理的職能系統(tǒng)分類1、管理平臺系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司人力資源部、公司財務(wù) 管理部、公司績效管理部、公司總經(jīng)理辦公室、公司審計處、公司綜 合計劃處等。2 、業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司質(zhì)量管理處、公司安全 生產(chǎn)處、公司儲運中心、公司物資供應(yīng)處等。3 、生產(chǎn)制造系統(tǒng)。轄屬的單位有：合成油脂廠、動力廠、油品 調(diào)和廠、制桶灌裝廠、包裝材料廠等。4 、市場營銷系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司銷售分公司等。5

2、、技術(shù)研發(fā)系統(tǒng)。轄屬的單位有：公司技術(shù)開發(fā)處、應(yīng)用技術(shù) 研究所等。6 、獨立經(jīng)濟實體。轄屬的單位有：天津制桶廠、天津分公司、 燕山分公司、武漢分公司等。第二條：關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）的定義KPI是Key Performanee Index 的英文縮寫，中文解釋為關(guān)鍵業(yè) 績指標。KPI指標動態(tài)跟蹤業(yè)績提升的主要瓶頸，從而運用相關(guān)企業(yè) 資源實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理目標第三條：“ KPI ”的規(guī)范模式:指標名稱指標定義設(shè)立目的計算公式相關(guān)說明數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)核對統(tǒng)計周期統(tǒng)計方式第三條：經(jīng)營管理目標責任書的格式格式見后第四條：長城公司“ KPI ”的分類長城潤滑油公司的“ KPI ”可設(shè)為五類：1、職能實

3、現(xiàn)類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元績效的基準性要求 與理想期望，主要考察其現(xiàn)實活力與基本能力。具體地說：對管理平臺職能系統(tǒng)的經(jīng)濟單元，其職能實現(xiàn)類指標設(shè)計主要由 年度工作計劃分解而來：如人力資源部即可以“年度員工培訓(xùn)計劃完 成率、季度技工職稱評審工作計劃完成率、月專業(yè)技術(shù)人才招聘計劃 完成率等”為“ KPI”。對生產(chǎn)制造職能系統(tǒng)的各個車間，其職能實現(xiàn)類指標設(shè)計主要是 由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如：產(chǎn)值指標、成本指標、 質(zhì)量指標等；對業(yè)務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門，例如品質(zhì)保證部，其職能實現(xiàn)類指 標設(shè)計既要有依年度工作計劃分解而來的內(nèi)容：本年度ISO9OO0復(fù)審?fù)ㄟ^程度、季度投訴率降低計劃達成率、

4、月產(chǎn)品質(zhì)量提升指數(shù)達成率 等指標；又要有由公司職能實現(xiàn)類指標直接切割下來的諸如：客戶索賠額度、一次檢驗合格率、客戶投訴率等指標。2、業(yè)務(wù)提升類指標：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元提升職能專業(yè)性的 基準性要求與理想期望 ；主要考察人力資源能力開發(fā)方面的努力程度 與由此造成團隊的可持續(xù)性發(fā)展能力。這方面有兩種情況：一是各經(jīng)濟單元通用的反映在人才資源結(jié)構(gòu) 優(yōu)化水平方面的指標。諸如：培訓(xùn)成績優(yōu)秀率、企業(yè)雜志刊稿數(shù)量與 質(zhì)量、團隊能級結(jié)構(gòu)達標率、團隊勞動生產(chǎn)率提升幅度等等。二是反 映在各自核心優(yōu)勢的形成與發(fā)展速度方面的指標。 諸如：考核指標可 設(shè)為：專利申報成功率與新產(chǎn)品產(chǎn)值的市場占有率 （技術(shù)開發(fā)部）“有 附加

5、值的財務(wù)管理”形成的財務(wù)管理增值率（財務(wù)管理部） 、產(chǎn)品質(zhì) 量提升幅度（生產(chǎn)制造廠）等等。3 、團隊建設(shè)類指標 ：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元團隊管理、激勵的 基準性要求與理想期望 ；主要考察內(nèi)部管理水平與實體的團隊成熟程 度。這一類指標是不用區(qū)分職能系統(tǒng)的。 一般地說：考核指標主要有： 員工滿意度調(diào)查指數(shù)、組織溫度測試、企業(yè)文化提升指數(shù)、管理創(chuàng)新 加分、中心管理工作（如建立質(zhì)量認證體系、 “職業(yè)化年”競賽成績） 落實情況、上級指令執(zhí)行力度等。4 、健康運作類指標 ：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元工作廉潔性與流程 執(zhí)行規(guī)范的基準性要求與理想期望， 主要是考察內(nèi)部財務(wù)運作的制度 執(zhí)行規(guī)范性與經(jīng)濟活動廉潔程度。應(yīng)當

6、說，在這個問題上，各職能系 統(tǒng)側(cè)重點可能不一樣，性質(zhì)上不存在差別：對管理平臺職能系統(tǒng)的部門如公司總經(jīng)理辦公室來說， 其考核 指標可設(shè)為：財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況、行政管理制度的執(zhí)行情況等。 對業(yè) 務(wù)支撐職能系統(tǒng)的部門如物資供應(yīng)部來說，其考核指標可設(shè)為：5萬元以上大宗采購的競標 “擇優(yōu)擇廉” 情況、采購性價比監(jiān)察結(jié)果等等。 對生產(chǎn)制造系統(tǒng)的部門如某工廠來說， 其考核指標可設(shè)為： 公司內(nèi)部 的年度常規(guī)財務(wù)審計結(jié)果、 第三方的抽查審計結(jié)果、 負責人的離任審 計結(jié)果等。5 、客戶滿意類指標 ：體現(xiàn)公司對各經(jīng)濟單元在客戶（含外部客 戶與公司內(nèi)服務(wù)對象） 反應(yīng)的基準性要求與理想期望。 主要是考察在 終端用戶滿意度

7、方面的努力程度與由此造成團隊的市場競爭能力。 客 戶可分為市場客戶與內(nèi)部客戶兩類。 由此產(chǎn)生不同的指標。 具體地說： 一是考察有內(nèi)部服務(wù)功能的經(jīng)濟單元對內(nèi)服務(wù)水平的指標： 針對各個 職能部門服務(wù)性的員工滿意度調(diào)查、 針對各個職能部門合作能力與態(tài) 度的員工評價等。 二是考察考核對象在外部客戶服務(wù)方面的指標： 投 訴次數(shù)、不滿程度、企業(yè)信譽傷害指數(shù)等等。第五條：長城公司“ KPI ”的主題細化 對長城潤滑油公司來說，中國石化股份公司“重點在于考核邊際 投入的邊際效益， 固定資產(chǎn)投入與增值另行考慮” 的思想是當然的績 效管理主題。鑒于本公司實際情況，我們將其細化為：（1）對公司本部各職能系統(tǒng)的實體績

8、效考核， 主題在于考察各經(jīng) 濟單元“邊際投入（四項費用為主）的邊際效益” 。（2）對公司獨立經(jīng)濟實體的實體績效考核， 主題在于考察各經(jīng)濟 單元“以凈資產(chǎn)收益率（利潤為主）為核心反映的投資回報” 。（3）在確認設(shè)計下達給各單位（部門）實體績效考核指標體系的 主題時：一要根據(jù)各經(jīng)濟單元的具體職能，突出考核的關(guān)鍵，明確重 點；二要要根據(jù)單位（部門）的具體職能，分出各個考核指標的主次 （設(shè)主要考核指標、輔助考核指標等） ，要區(qū)別考核指標的性質(zhì)（設(shè) 基準性、理想性、預(yù)警性、信息性指標等） ，并按重要性賦予不同的 權(quán)重，搭建結(jié)構(gòu)。第六條：實體績效管理的流程1、實體績效管理體系的制定流程流程圖見后2、實體績

9、效管理評估反饋流程流程圖見后（1）月度評估反饋流程流程圖見后（2）季度評估反饋流程流程圖見后（3）半年評估反饋流程流程圖見后第七條：“ KPI ”體系的反饋調(diào)整1 、“KPI”體系的結(jié)構(gòu)組合調(diào)整每季度一次，每次變動的指標總量不得超過 30。2 、“KPI”體系的指標權(quán)重分配調(diào)整每月一次，任何指標的權(quán)重 都不得為零。3 、績效管理部門有責任至少每季度通報一次實體績效考核的結(jié) 果并實施獎懲， 以便于考核對象及時調(diào)整自己的組織行為， 強化團隊 競爭意識，培養(yǎng)健康的求勝心態(tài)。第七條：解釋修訂本細則修訂權(quán)屬公司績效管理部負責解釋。第八條：績效管理制度細則的實施本制度細則自發(fā)布之日起生效。中國石化長城潤滑

10、油分公司需調(diào)整提交指標權(quán)重調(diào)整預(yù)案績效考核分析報告及指標權(quán)重調(diào)5整方案的確定調(diào)整后指標權(quán)重體系頒 布執(zhí)行反饋各實體考核 結(jié)果及分析報告結(jié)束績效管理部 績效考核科績效管理部經(jīng)理月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表月度考核結(jié)果統(tǒng)計 分析報告 評估報告評估要點 評估方式公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告是否需要調(diào)整的判斷全面信息資料 分析判斷預(yù)測公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；績效管理部企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢績效考核科分析報告；上月實體績效考核 結(jié)果績效管理部經(jīng)理的意圖；指標權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；調(diào)整理由 調(diào)整要點績效管理部經(jīng)理指標權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；考核對象的反饋意見指標權(quán)重調(diào)整預(yù)案；總經(jīng)理的意見宏觀指導(dǎo)調(diào)控總經(jīng)

11、理績效管理部經(jīng)理績效管理部 績效考核科公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上月實體績效考核結(jié)果評估報告指標權(quán)重調(diào)整方案宏觀戰(zhàn)略思考指標權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標權(quán)重體系形成系統(tǒng)性文件調(diào)整后指標權(quán)重體系考核標準文件下發(fā)至考核對象績效管理部 績效考核科績效管理部經(jīng)理 實體負責人 總經(jīng)理績效管理部 績效考核科績效管理部經(jīng)理績效管理部 績效考核科總經(jīng)理績效管理部經(jīng)理績效管理部 績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核 結(jié)果指標組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；指標組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；公司年度

12、經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上季實體績效考核結(jié)果評估報告指標組合及權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標組合及權(quán)重體系季度考核結(jié)果統(tǒng)計 分析報告 評估報告是否需要調(diào)整的判斷績效管理部經(jīng)理的意圖；指標組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿指標組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案；總經(jīng)理的意見；考核對象的反饋意見；指標組合及權(quán)重調(diào)整預(yù)案草稿；指標組合及權(quán)重調(diào)整方案調(diào)整后指標組合及權(quán)重體系考核標準文件評估要點 評估方式全面信息資料 分析判斷預(yù)測調(diào)整理由 調(diào)整要點宏觀指導(dǎo)調(diào)控溝通協(xié)調(diào)宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象績效管理部 績效考核科績效管理部經(jīng)理 實體負責人 公司領(lǐng)導(dǎo)績效管理部 績效考核科績效管理部經(jīng)理績效管理部 績效考核科總

13、經(jīng)理績效管理部經(jīng)理績效管理部 績效考核科月度經(jīng)營考核責任書各類統(tǒng)計報表半年考核結(jié)果統(tǒng)計 分析報告 評估報告評估要點 評估方式公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預(yù)案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預(yù)案草稿公司年度經(jīng)營發(fā)展計劃；企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營態(tài)勢分析報告；上半年實體績效考核結(jié)果評估報告下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正方案調(diào)整后指標體系是否需要調(diào)整的判斷績效管理部經(jīng)理的意圖；下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預(yù)案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預(yù)案；公司領(lǐng)導(dǎo)的意見；考核對象的反饋意見；下半年經(jīng)營發(fā)展目標修正預(yù)案草稿下半年經(jīng)營發(fā)展目標

14、修正方案調(diào)整后指標體系考核標準文件全面信息資料 分析判斷預(yù)測 戰(zhàn)略分析思考修正理由 修正要點宏觀指導(dǎo)調(diào)控溝通協(xié)調(diào)宏觀戰(zhàn)略思考形成系統(tǒng)性文件下發(fā)至考核對象編制石化長城潤滑油集GRtRT UJflLl匚FHING Oil bRflUP肓限公司CQ., SINOPEC經(jīng)營管理目標責任書二零零三年 月 日經(jīng)營管理目標責任書經(jīng)理：出于以下的考慮：一、確保完成集團下達給公司的各項考核目標；二、推進經(jīng)營管理工作的效率并謀求公司的可持續(xù)性健康發(fā) 展；三、貫徹實體績效考核的四項基本一系統(tǒng)性、公平性、適應(yīng)性 和導(dǎo)向性原則；四、維護甲乙雙方權(quán)利與義務(wù)。考核責任人代表中石化長城潤滑油分公司總經(jīng)理(甲方)與被 考核對象

15、代表 經(jīng)理(乙方)就以下條款達成共識：1.本年度實體績效考核的應(yīng)用時段為：年 月 日 年 月 日；2 .本年度實體績效考核的KPI調(diào)整方式：(1) 由公司績效管理部每月公布一次確認的 KPI。(2) 具體調(diào)整節(jié)奏如下表：調(diào)整內(nèi)容調(diào)整節(jié)奏調(diào)整期限調(diào)整流程調(diào)整范圍調(diào)整考核指標權(quán)重每月實施時段前5天內(nèi)必須確定并下達月度評估反饋流程權(quán)重變動區(qū)間見指標詳表調(diào)整考核指標組合每季度實施時段前10天內(nèi)必須確定并下達季度評估反饋流程組合變動范圍見指標詳表調(diào)整考核指標體系半年實施時段前10天內(nèi)必須確定并下達半年評估反饋流程體系調(diào)整見相關(guān)約定3. 實體績效考核日常工作的執(zhí)行部門公司績效管理部，責任人4. 本年度實體

16、績效考核在 實際應(yīng)用的 KPI 組合：類 別屬性稱 名K標 目 準 »刪間 重區(qū)5彩職能實現(xiàn)類指標運算類統(tǒng)計類評估類業(yè)務(wù)提升類指標運算類統(tǒng)計類評估類團隊建設(shè)類指標運算類統(tǒng)計類評估類健康運作類指標運算類統(tǒng)計類評估類客 戶 滿 意 類 指 標運算類統(tǒng)計類評估類5.本年度實體績效考核結(jié)果的應(yīng)用范圍:（1） 用于核算員工薪酬實發(fā)總額（見薪酬計算 辦法）（2） 用于兌現(xiàn)第一責任人的年薪（見年薪計算辦法）（3） 用于擴大員工總的提薪（變更工作崗位的職級薪點）者額度，任免升遷（變更工作崗位的職等薪點）者額度（見204_1）4.19授2°予809:58:54Apr-2009:58沒有年少輕狂，只有勝者為王。二二O年四月十九日單6勺人是與實體就主八樣的產(chǎn)品有什么樣的標準就會有什么樣的人才。榮譽（見部門表彰辦法2020年4月19日星期日我們要記著，作了繭的蠶，是不核相有關(guān)的其起他能完面多的約定 :5449.t020O584；iy2020卜 /| / I 以外的世界的。：58