績效引力精準(zhǔn)五步量化績效管理

1、績效引力精準(zhǔn)五步量化績效管理績效是組織的使命、 核心價(jià)值觀、 愿景和戰(zhàn)略的重要表現(xiàn)形式， 也是決定組織競 爭成敗和可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素。 績效管理系統(tǒng)是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的中樞 和關(guān)鍵，如果我們把人力資源管理比喻成一輛汽車的話， 績效管理系統(tǒng)就是發(fā)動(dòng) 機(jī)。阿基米德曾說過： 給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球，把人力資源管理比作支點(diǎn)， 撬動(dòng)企業(yè)杠桿的就是績效管理。 績效管理的核心思想在于不斷提升組織和員工的 績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。很多企業(yè)也深知績效管理在企業(yè)管理中的重要性，但在實(shí)際操作中往往不得法， 存在著如下的問題：一、績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié) 主要表現(xiàn)在于公司的目標(biāo)沒有被層層分解到所有一線的員工，

2、 員工的行為和工作 方向和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)出現(xiàn)背離的情況。二、人力資源部門“孤軍”推動(dòng) 主要表現(xiàn)是人力資源部單槍匹馬， 公司一把手沒有親自推力， 各級(jí)管理者在績效 管理中也沒有擔(dān)當(dāng)起應(yīng)負(fù)的責(zé)任。三、績效指標(biāo)過于簡單或復(fù)雜 表現(xiàn)之一是用一套指標(biāo)和體系考核所有員工，表現(xiàn)之二是指標(biāo)設(shè)計(jì)的過于復(fù)雜， 要么是指標(biāo)數(shù)量太多，要么是指標(biāo)結(jié)果不易獲取，或者是指標(biāo)的重要性偏低。四、績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用不足主要表現(xiàn)是績效管理淪為了單純發(fā)獎(jiǎng)金的手段， 沒有在晉升發(fā)展、 培訓(xùn)提升、 輪 崗調(diào)貨等方面全面應(yīng)用?；谝陨系姆N種問題，我們提出了針對(duì)績效管理的“精準(zhǔn)五步量化”的方法，幫 助企業(yè)快速、便捷、績效地搭建績效管理體系，助

3、力企業(yè)快速發(fā)展。 第一步：了解目標(biāo)和計(jì)劃這一步主要解決如何寫目標(biāo)、定計(jì)劃的問題。 關(guān)鍵點(diǎn)之一：理清職責(zé)、目標(biāo)和計(jì)劃的關(guān)系1、職責(zé)解決的事部門或崗位定位的問題、職責(zé)就是做什么，崗位做什么叫崗位 職責(zé)，部門做什么叫部門職責(zé)。定職責(zé)是為了定工作的方向。2、目標(biāo)指的是工作要做到什么程度。在績效考核中，職責(zé)不是考核的重點(diǎn)，它 是目標(biāo)的來源之一。因此，企業(yè)要重視人力資源管理的基礎(chǔ)工作工作分析， 把部門和崗位的職責(zé)要梳理清楚。3、計(jì)劃來源于目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)后面應(yīng)該有若干個(gè)計(jì)劃跟著。 關(guān)鍵點(diǎn)之二：掌握目標(biāo)的具體寫法和考核標(biāo)準(zhǔn)1、先了解目標(biāo)的三個(gè)來源，也就是目標(biāo)是從哪里來的。來源之一是崗位職責(zé)或 部門職責(zé)。 之二

4、是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)， 也就是上級(jí)按照公司的目標(biāo)交辦的工作， 之 三是客戶的 需求與期望。舉例：負(fù)責(zé)完成每月銷售報(bào)表的統(tǒng)計(jì)和整理工作。 以上就是某個(gè)銷售崗位的工作職責(zé)， 這個(gè)無法進(jìn)行考核， 考核的內(nèi)容應(yīng)該是工作 要達(dá)到的程度。 比如這條職責(zé)可以完成如下兩個(gè)關(guān)鍵目標(biāo) (指標(biāo))：(1) 及時(shí)性： 次月第一天中午 12:00 之前遞交報(bào)表； (2) 準(zhǔn)確性：報(bào)表中不能出現(xiàn)任何數(shù)字統(tǒng) 計(jì)和計(jì)算性錯(cuò)誤。2、目標(biāo)如何寫？有三條原則，五個(gè)要素； 三個(gè)原則：一是目標(biāo)要盡量量化， 能量化的要量化；二是不容易量化的要測量化， 比如“滿意度 95%”；三是既不能量化，也不能測量化的要流程化或者描述化。 五個(gè)要素指的是，

5、寫目標(biāo)時(shí)要從五個(gè)方面來寫目標(biāo)： 一是數(shù)量，二是質(zhì)量，三是時(shí)間 /效率，四是成本，五是上級(jí)的評(píng)價(jià)和客戶的要 求。針對(duì)一個(gè)寫出來的目標(biāo)， 如何知道它是否符合標(biāo)準(zhǔn)呢？可以從以上五個(gè)要素來進(jìn) 行逆推。具體做法是：假定這個(gè)目標(biāo)應(yīng)該有五大標(biāo)準(zhǔn)。那可以進(jìn)行設(shè)問： (1) 這 個(gè)目標(biāo)有數(shù)量嗎？ (2) 有沒有質(zhì)量？ (3) 有沒有成本？ (4) 有沒有時(shí)間要求？ (5) 有沒有客戶評(píng)價(jià)？有沒有上級(jí)評(píng)價(jià)？如有的話， 就全部補(bǔ)上。最后，再思考一下， 這全部寫出來的五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都是關(guān)鍵指標(biāo)嗎？不重要的，那就去掉。 留下來的就是這個(gè)目標(biāo)的考核標(biāo)準(zhǔn)。3、寫出來的目標(biāo)必須符合 SMART 標(biāo)準(zhǔn)Specific具體的Measu

6、rabl可衡量的Achievable可以達(dá)成的Related相關(guān)的Time-bound時(shí)間性(完成時(shí)間)關(guān)鍵點(diǎn)之三：目標(biāo)的計(jì)劃方法每一個(gè)目標(biāo)后面都要跟著若干個(gè)計(jì)劃， 把計(jì)劃落實(shí)好， 目標(biāo)才能完成。 這里介紹 兩種做計(jì)劃的工具。1 、目標(biāo)計(jì)劃單 在目標(biāo)計(jì)劃單上， 寫出目標(biāo)、 衡量標(biāo)準(zhǔn)， 再寫出實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的具體的一個(gè)一個(gè) 行動(dòng)步驟和相關(guān)的事項(xiàng)即可。2、OCOSA 工具表O代表的事Objective (目標(biāo))，C代表的事Critical Successful Factors關(guān)鍵成功要 素)，0代表是Obstacles苦難/問題/障礙)，S代表是Strategy策略)，A代表 的是 (行動(dòng)方案 )

7、。按照上面的邏輯關(guān)系， 用表格或者是思維導(dǎo)圖的方式， 層層分解， 為每一個(gè)目標(biāo) 找到具體的行動(dòng)計(jì)劃，這樣目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就更有保障了。第二步：設(shè)計(jì)目標(biāo)體系 這一步主要解決關(guān)鍵績效指標(biāo)體系如何績效考核應(yīng)該考核哪些主要內(nèi)容以及績 效表 格如何設(shè)計(jì)的問題。關(guān)鍵點(diǎn)之一：用關(guān)鍵成功要素法設(shè)計(jì)三級(jí) KPI 體系 用魚骨圖的方式找到公司的戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素，從關(guān)鍵要素中再分解分要素， 從這些要素中找到公司層面的考核指標(biāo)， 這些考核指標(biāo)可以分解給公司最高管理 層。關(guān)鍵點(diǎn)之二：掌握目標(biāo)的分解方法 下級(jí)的目標(biāo)是來自于上級(jí)的工作具體措施。 舉例：一個(gè)銷售總監(jiān)的目標(biāo)是 “今年 提高產(chǎn)品的市場占有率 2.5%”，他的具體工作

8、措施有一條就是“將重點(diǎn)放在乙產(chǎn) 品的市場份額上”，為此，乙產(chǎn)品經(jīng)理的目標(biāo)就是 “將乙產(chǎn)品市場份額提高 5%”。關(guān)鍵點(diǎn)之三：用平衡計(jì)分卡的體系來考慮指標(biāo)的全面性平衡計(jì)分卡是哈佛大學(xué)財(cái)會(huì)學(xué)教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓在積累了大量實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上， 建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡 是企業(yè)績效管理的一個(gè)重要里程碑，傳統(tǒng)的企業(yè)績效衡量主要采用財(cái)務(wù)方面的指 標(biāo)，而平衡計(jì)分卡則強(qiáng)調(diào)從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度綜合評(píng)估績效。在設(shè)計(jì)崗位的考核指標(biāo)時(shí)，可以考慮平衡計(jì)分卡的四個(gè)緯度，把指標(biāo)設(shè)計(jì)的更全面更科學(xué)。 關(guān)鍵點(diǎn)之四：掌握能力和態(tài)度的考核辦法1、員工的能力和態(tài)度對(duì)最終績效的影響是比較大的，可以作為考

9、核內(nèi)容。但態(tài) 度和能力不能量化，因此需要轉(zhuǎn)變成為行為進(jìn)行考核。2、職位低的人，如考核態(tài)度和能力，態(tài)度的比例要大一些，能力的比例要小一些，職位高的人正好相反。關(guān)鍵點(diǎn)之五：掌握不同級(jí)別人員的考核周期1、一般來說，不同級(jí)別的人員考核周期不同。高層管理者考核周期為一年，中 層管理者考核周期為半年，中基層員工考核周期為季度，作業(yè)類員工考核周期為 月度考核。2、按照行業(yè)來說，一般來說，中小型的生產(chǎn)制造企業(yè)往往是月度考核；零售業(yè) 是月度考核；百貨行業(yè)是月度考核；服務(wù)業(yè)是月度考核；咨詢業(yè)也是月度考核。凡是量化程度比較高、資金周轉(zhuǎn)比較快的企業(yè)都是月度考核。 研發(fā)機(jī)構(gòu)基本上上 半年考核。關(guān)鍵點(diǎn)之六：了解考核權(quán)重的

10、設(shè)計(jì)要領(lǐng)所有的考核指標(biāo)要以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營重點(diǎn)為導(dǎo)向， 權(quán)重分配時(shí)KPI為主， 行為指標(biāo)為輔。在行為考核上，各級(jí)考核者可以根據(jù)被考核者的短板， 靈活處理 考核指標(biāo)中各指標(biāo)的權(quán)重，引導(dǎo)被考核者重視自己短處達(dá)到績效改進(jìn)的目的。在滿分為100分得指標(biāo)體系中，權(quán)重最小不能低于 5%,太小了，指標(biāo)的變動(dòng)可能 意識(shí)不到。關(guān)鍵點(diǎn)之七：掌握績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的三種方法1、行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)用“確定基準(zhǔn)指標(biāo)值”方法。對(duì)于態(tài)度、能力的考核，首先 要進(jìn)行行為化描述，行為指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)按照“確定基準(zhǔn)指標(biāo)值”方法。通常使用A（優(yōu)秀）、B （良好）、C （合格）、D （需改進(jìn)）、E （不合格），其中C就是基準(zhǔn)。 在設(shè)計(jì)這些標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，

11、要具體描述什么樣的行為時(shí)優(yōu)秀、合格、需改進(jìn)、不合格等， 也可以采用分值的方法，比如1分（不合格八2分（需改進(jìn)）、3分（合格）、4 分（良好）、5分（優(yōu)秀）。、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法之一：加減分法 2.采用加減分法通常使用于那些目標(biāo)比較明確，技術(shù)比較穩(wěn)定，同時(shí)鼓勵(lì)職員在一 定 范圍內(nèi)做出更多貢獻(xiàn)的情況。分，給他30舉例：比如一個(gè)工人有若干個(gè)考核 指標(biāo)，其中一個(gè)指標(biāo)時(shí)產(chǎn)量，權(quán)重是 8臺(tái)班為基準(zhǔn)，得分為30分，每土 2個(gè)則 ± 1分。最多加分。設(shè)計(jì)的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)時(shí)：120個(gè)/、定量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)方法之二：規(guī) 定范圍法3經(jīng)過分析和測算法，可以就考核的標(biāo)準(zhǔn)用范圍約定來進(jìn)行評(píng)價(jià)。分。 因此就可以設(shè)置不同的舉例：

12、一個(gè)職員的考核內(nèi)容是“項(xiàng)目管理”，權(quán)重是20 - 12分，18 - 1511分，14-19分?jǐn)?shù)范圍，來作為考核標(biāo)準(zhǔn)，比如分成四檔：20-分，指定的各種項(xiàng)目報(bào)表上報(bào)及時(shí)率90%分得標(biāo)準(zhǔn)定為：完整性好。6分。 我們對(duì)18 - 15關(guān)鍵點(diǎn)之八：掌握績效表格設(shè)計(jì)的關(guān)鍵點(diǎn) 一個(gè)完整的績效表格，至少要包括目標(biāo)內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)、考核周期、自我評(píng)分、 上級(jí)評(píng)分等內(nèi)容。下面的表格可供參考： 年月/季度績效評(píng)估考核表部門：經(jīng)理：員工：制定日期：評(píng)估日期:上級(jí)評(píng)分目標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn) 權(quán)重 檢查點(diǎn)/調(diào)整 所需資源/自我評(píng)分 參與者評(píng)分支持 第一次 第二次目標(biāo) 標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)#1目標(biāo)#2目標(biāo)#3目標(biāo)#4目標(biāo)#5總分檢查點(diǎn)/調(diào)整點(diǎn)# 1

13、 （日期：）：檢查點(diǎn)/調(diào)整點(diǎn)# 2 （日期：）:直接上級(jí)簽字：日期：員工本人簽名：日期：日期：相關(guān)人員簽字：HR上級(jí)簽字：日期:第三步：績效檢查和教練這一步是績效管理中最花時(shí)間、最費(fèi)精力的一步，這一步的好壞直接影響著績效 管理的成敗。這一步重點(diǎn)解決如何做好績效溝通、績效檢查和績效輔導(dǎo)?？冃贤ǖ娜齻€(gè)重要目的一是經(jīng)理人員需要隨時(shí)了解有關(guān)信息；二是針對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃要進(jìn)行可能的調(diào)整，針對(duì)偏差進(jìn)行糾正和支持； 三是員工在執(zhí)行中也需要了解相關(guān)的信息和幫助?？冃贤ǖ闹匾獌?nèi)容上級(jí)和下級(jí)在進(jìn)行績效溝通時(shí)，主要了解和做好以下五方面內(nèi)容： 了解下屬取得了哪些進(jìn)展和好的方面？ 下屬遇到了哪些困難、問題和障礙？ 了解

14、下屬下一步準(zhǔn)備采取哪種措施？ 了解下級(jí)還需要哪些資源和幫助？ 給與下屬支持、鼓勵(lì)或者建議績效反饋的技術(shù)之一：正面反饋“ VCR技術(shù)”如果下屬工作做的比較出色，則給與下屬正面積極的反饋?？梢允褂肰CR的反饋技術(shù)：V代表的是Valur （價(jià)值）：告知下屬是個(gè)怎樣的人，有哪些品質(zhì)和價(jià)值。C代表的是Contribution （貢獻(xiàn)）：說明下屬工作的重要性及貢獻(xiàn)。R代表的事Recognition （欣賞）：對(duì)下屬表達(dá)贊賞、肯定和嘉許。 績效反饋的技術(shù)之二：漸進(jìn)式反饋“三明治和漢堡技術(shù)” 如果下屬在工作中犯了錯(cuò)誤，需要對(duì)下屬進(jìn)行溝通，則可采用“三明治技術(shù)”和“漢堡技術(shù)”。針對(duì)第一次犯錯(cuò)誤，并且錯(cuò)誤不是特別

15、嚴(yán)重的下屬，可以采用“三明治技術(shù)”，反饋的流程為：首先肯定下屬好的方面；再指出其一、二點(diǎn)錯(cuò)誤；繼而詢問對(duì)方改進(jìn)之道；最后 給予幫助和支持。針對(duì)屢次犯錯(cuò)誤的下屬，采用“漢堡技術(shù)” ，具體的反饋流程為： 首先直接表明對(duì)問題的關(guān)切；在提出改進(jìn)的要求；告知下屬如再犯可能的結(jié)果； 之后在工作中給予密切督導(dǎo)及監(jiān)控；再犯時(shí)，予以懲戒或人事處置。 績效輔導(dǎo)的六個(gè)步驟一是陳述輔導(dǎo)的目的； 二是描述下屬存在的問題；三是針對(duì)下屬的解釋進(jìn)行積極的聆聽； 四是讓下屬找到問題的原因； 五是和下屬一起解決問題；六是讓下屬做出改進(jìn)和行動(dòng)的承諾。做一名好的績效教練 大多數(shù)管理者喜歡“說” ，而好的管理者應(yīng)該是個(gè)懂得“問”的人，

16、教練就是一 門關(guān)于“如何發(fā)問”的技術(shù)。按照國際教練協(xié)會(huì)（ICF）的定義，教練就是一種 伙伴關(guān)系。在這種關(guān)系中，通過一種激發(fā)思考、創(chuàng)造性的過程，來激勵(lì)客戶最大 化地發(fā)揮出其個(gè)人及職業(yè)上的潛能。教練是使人們釋放出他們的潛能， 以使其獲得最大的成就， 是通過發(fā)問幫助他們 學(xué)習(xí)和成長，達(dá)成目標(biāo)，而不是教他們?nèi)绾巫?。在這里介紹一個(gè)很重要的教練工具： GROW 模型，以及根據(jù)這個(gè)模型來設(shè)計(jì)的 一些教練問話。G 代表的是 Goal （ 目標(biāo) ） ；R 代表的是 Reality （現(xiàn)狀 ） 有哪些資源？有哪些限制？O 代表的是 Option （ 選擇） ；W 代表的事 Will 和 When （意愿和時(shí)間 ）

17、 ：為了達(dá)成目標(biāo)，你的意愿有多大？ 第四步：績效評(píng)估與面談當(dāng)員工階段性工作完成之后， 需要對(duì)其績效進(jìn)行評(píng)價(jià)。 因此， 這一步重點(diǎn)解決績 效評(píng)價(jià)的方法和如何做好績效面談工作?？冃гu(píng)價(jià)的注意方法：1、排序法：按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如完成的多少或者比率進(jìn)行排序。2、強(qiáng)調(diào)比例分步法：按某種分布（通常按照正態(tài)分布）對(duì)考核評(píng)價(jià)結(jié)果或被考 核者進(jìn)行合并歸納或歸檔。3、 尺度評(píng)價(jià)法：用評(píng)定量表按每一尺度評(píng)價(jià)該員工，比如設(shè)置5 分（優(yōu)秀）到 1 分（不合格）共計(jì) 5 個(gè)尺度進(jìn)行評(píng)價(jià)。4、關(guān)鍵事件記錄評(píng)價(jià)法：上級(jí)將每位下屬在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常 的好行為或非同尋常的不良行為（或事故）記錄下來，在評(píng)價(jià)時(shí)，上級(jí)

18、根據(jù)所記 錄的特殊事件來評(píng)價(jià)員工的工作績效。5、行為錨定法：通過一張行為等級(jí)定位評(píng)價(jià)表將各種水平的績效加以量化，用 反映不同績效水平的具體工作行為的例子來錨定每個(gè)特征。業(yè)績?cè)u(píng)估的四個(gè)步驟 第一步，員工完成績效評(píng)估表提交給上級(jí)； 第二步，經(jīng)理完成考核表格，填上摘要、打分和發(fā)展計(jì)劃； 第三步，經(jīng)理和員工開會(huì)正式討論業(yè)績與發(fā)展計(jì)劃； 第四步，雙方達(dá)成一致并簽名?？冃嬲劦陌藗€(gè)步驟第一步：正式面談之前先暖場。 第二步：讓下級(jí)自己先評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)的內(nèi)容可以為：自評(píng)工作業(yè)績和工作表現(xiàn)；談 自己的收獲和不足；談工作中的困難或困惑；自我評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)或等級(jí)。 第三步：針對(duì)下級(jí)的自評(píng)，上級(jí)給出評(píng)價(jià)。第四步：雙方討論并確認(rèn)

19、評(píng)價(jià)的結(jié)果。 第五步：針對(duì)下級(jí)的不足，制定改善措施和發(fā)展計(jì)劃。 第六步：和下級(jí)討論發(fā)展規(guī)劃。第七步：為下屬確定下一階段的工作目標(biāo)，表面對(duì)下級(jí)的期望。 第八步：確認(rèn)評(píng)估的結(jié)果并簽字。第五步：績效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用 績效評(píng)估結(jié)果如果運(yùn)用不合理， 則對(duì)員工的業(yè)績和能力的提升的激勵(lì)作用就會(huì)大 打折扣。因此，這一步重點(diǎn)解決的事績效評(píng)估結(jié)果運(yùn)用的方面和方法。 運(yùn)用之一：工資調(diào)整 運(yùn)用于兩個(gè)方面， 其一是考核用于年度工資額的調(diào)整， 也就是說對(duì)考核結(jié)果較差 的員工，下調(diào)其下年度的工資，比如說扣減其下年度工資額的 3%等；二是按照 年度考核結(jié)果，決定工資是否調(diào)級(jí)以及調(diào)級(jí)的幅度。運(yùn)用之二：獎(jiǎng)金分配 按照公司設(shè)定的獎(jiǎng)金

20、標(biāo)準(zhǔn)，把不同考核結(jié)果的員工納入到不同的獎(jiǎng)金序列中。 運(yùn)用之三：晉升調(diào)配按照公司規(guī)定， 針對(duì)員工的連續(xù)的考核結(jié)果進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)， 把合適的人員納入晉 升行列。運(yùn)用之四：培訓(xùn)教育 在績效管理過程和考核中， 發(fā)現(xiàn)員工存在的問題和差距， 為員工設(shè)計(jì)針對(duì)性的培 訓(xùn)活動(dòng)，開發(fā)員工潛能，提升其工作能力。運(yùn)用之五：個(gè)人發(fā)展 在績效考核中， 上級(jí)為下級(jí)指出了優(yōu)缺點(diǎn)以及和目標(biāo)之間的差距， 這就為員工的 工作改進(jìn)設(shè)定了目標(biāo)和依據(jù)， 員工不斷開發(fā)潛力和提升工作能力， 有助于個(gè)人職 業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偨Y(jié)： 要想把績效管理工作做好，至少要把以下工作做好： 建設(shè)好企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈體系 一、企業(yè)的人力資源價(jià)值鏈包含了三個(gè)方面： 價(jià)值創(chuàng)造， 價(jià)值評(píng)價(jià)和價(jià)值分配。 價(jià)值 創(chuàng)造指的是誰創(chuàng)造了價(jià)值？就是符合崗位勝任能力要求的各崗位人才。 當(dāng)我們確 定了一套任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系， 建立了能產(chǎn)生高績效的企業(yè)行為規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候， 員工按照這種標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范去做， 那就涉及到了價(jià)值評(píng)價(jià)。 價(jià)值評(píng)價(jià)就是績