淺析企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系沖突處理方式

1、畢 業(yè) 論 文題 目：淺析企業(yè)部人際關(guān)系沖突處理方式專 業(yè)工 商 企 業(yè) 管 理學生號指導教師職稱日 期2012年6月15日16 / 18目 錄中文摘要1關(guān)鍵詞1引言2一、人際沖突概述2二、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生原因與類型剖析31、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因32、企業(yè)部人際關(guān)系沖突類型5三、沖突過程形成性分析61、潛在沖突62、感知沖突73、行為意向74、外顯行為75、結(jié)果8四、企業(yè)部人際關(guān)系沖突影響分析81、沖突的消極作用82、沖突的積極作用8五、人際沖突的處理方式91、人際沖突處理的正確心態(tài)92、人際沖突的五種處理方式103、處理沖突過程中應(yīng)注意的問題12結(jié) 論14致 15淺析企業(yè)部人際

2、關(guān)系沖突處理方式專業(yè)名稱：工商企業(yè)管理 中文摘要：要想成為一名卓有成效的管理者，就應(yīng)該了解管理工作中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。本文通過對企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因與類型分析，沖突過程形成性分析，沖突影響分析，闡述了企業(yè)部人際關(guān)系沖突的消極作用以與積極作用，論證了處理人際關(guān)系沖突的方式，得出了在企業(yè)部激發(fā)起有益沖突，可以增強企業(yè)部活力，這將會成為未來沖突管理方向的結(jié)論。關(guān)鍵詞：企業(yè)，人際，沖突引 言人際關(guān)系是人們在生產(chǎn)、工作和生活中所發(fā)生的各種相互交往和聯(lián)系?，F(xiàn)代企業(yè)的人際關(guān)系，主要表現(xiàn)在本企業(yè)部職工與職工之間、職工和領(lǐng)導之間，以與生產(chǎn)單位、管理部門群體之間、

3、整體與個體之間的關(guān)系。凡是有人進行生產(chǎn)和生活的地方，都存在著復雜的人際關(guān)系。企業(yè)實際上是由眾多職工組成的集合體，必然會發(fā)生各種各樣的人際關(guān)系。企業(yè)人際關(guān)系的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)凝聚力的強弱和活力的大小。因此研究調(diào)試人際關(guān)系的藝術(shù)，是強化管理和激發(fā)職工積極性的一項必不可少的容。經(jīng)營成功是建立在職工相互信任和人際關(guān)系融洽和諧基礎(chǔ)之上的。好的人際關(guān)系者，可使工作成功與個人幸福獲得率達85%以上，針對10000人的記錄進行分析，成功的因素中85%決定于人際關(guān)系，而知識、技術(shù)、經(jīng)驗只占15%，某年度某地區(qū)被解雇的4000人中，不稱職的占10%，人際關(guān)系不好者則占90%，根據(jù)5年的跟蹤調(diào)查，人際關(guān)系好的人

4、平均年薪比優(yōu)等生高15%，比劣等生高33%。人際沖突現(xiàn)象在企業(yè)部普遍存在，它影響許多個體和企業(yè)部的過程和產(chǎn)出。大量的學術(shù)研究成果表明，沖突是不可避免的，其影響還具有二重特性，對企業(yè)部績效來說，它既可能是破壞性的，也可能是建設(shè)性的。那么，究竟是企業(yè)部沖突本身就具有二重特性，還是沖突的不同構(gòu)成對企業(yè)部績效具有不同影響？沖突既有正面作用，也有負面作用，我們應(yīng)如何應(yīng)對沖突，有無可操作的方法判斷當前沖突的類型，從而推斷當前沖突是有害的還是有益的？沖突處理模式本身有無局限，其優(yōu)勢和短處分別在哪里？這些就是筆者希望通過述評回顧，試圖解答的問題。一、人際沖突概述我們知道，成功要靠天時、地利與人和，這里的“人和

5、”講的就是良好的人際關(guān)系。如何求得“人和”？怎樣營造良好的人際關(guān)系？靠的是有效的人際沖突處理。最近，美國的一所大學在研究諸多成功管理者的案例時發(fā)現(xiàn)，一個人的成功，智慧、專業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗因素只占15%，其余85%則取決于由有效的人際溝通所營造的良好的人際關(guān)系。這表明，一名優(yōu)秀的管理者同時更應(yīng)該是一名溝通高手。在企業(yè)里，每個人都處在一種錯綜復雜的人際關(guān)系網(wǎng)中，彼此之間或者是平級關(guān)系，或者是上下級關(guān)系，要使企業(yè)高效有序地運作，相互之間的有效溝通是良好的潤滑劑。從一些企業(yè)衰落的案例中我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)中各層次管理者缺乏有效溝通意識和基本的人際溝通技能是一個重要的誘因。大部分人都曾卷入過人際沖突，并面臨重

6、大決策問題。學生就分數(shù)的問題與老師發(fā)生沖突，家庭成員因責任和金錢的問題而爭論，上司與下屬或多或少會發(fā)生這樣或那樣的沖突。即使在一個人人智商都很高、個個責任感都很強的組織里，也會充滿矛盾和沖突。雖然很多人因不想卷入沖突而對其視而不見，但這些沖突依然存在。仔細考察一下，不難發(fā)現(xiàn)這些沖突本不是由什么不可調(diào)和的矛盾導致的，而是由于彼此間缺乏了解，同時又缺乏有效溝通而產(chǎn)生的。因此，要想成為一名卓有成效的管理者，就應(yīng)該了解管理工作中各種沖突產(chǎn)生的原因，并且善于利用各種溝通技巧來化解這些沖突。人際沖突是發(fā)生在存在互依關(guān)系的主體之間的一種動態(tài)過程，在此過程中，對于他們所感知到的意見不合和目標實現(xiàn)過程被對方打斷

7、，主體體驗經(jīng)歷著負面情緒反應(yīng)。學者們通常將沖突概括為五個層次：發(fā)生在個體身上的自我沖突，發(fā)生在人與人之間的人際沖突，發(fā)生在企業(yè)部群體之間的人際沖突，發(fā)生在企業(yè)部之間的企業(yè)部間沖突以與發(fā)生在國家與民族間的沖突?？梢钥闯?，本文的焦點論題是人際沖突，這種沖突是發(fā)生在企業(yè)部的。二、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生原因與類型剖析1、企業(yè)部人際關(guān)系沖突產(chǎn)生的原因(1)沖突產(chǎn)生的表面原因空間距離的遠近。人與人在工作的地理空間位置上比較接近，彼此之間就越容易發(fā)生往來和了解，能知其所長，察其所短，相互補足。彼此交往的頻率。所謂交往頻率，是指職工相互接觸次數(shù)的多數(shù)。交往的頻率越高，越容易相互了解，關(guān)系越容易密切。觀念態(tài)度的

8、相似性。觀念態(tài)度是指職工判斷失誤曲直、善惡、美丑的價值標準。如果職工觀念態(tài)度基本趨同，具有共同的觀念、價值觀、思想感情，就容易相互了解，感情融洽，做到傾吐心聲，交流思想，形成較為密切的關(guān)系。彼此需要的互補性。這是由于每個職工的需要不同，動機各異，性格有別所致。例如，有些性格向的人，有時也愿意同性格外向的人合作共事，以補自己寡言少語和不善交際的不足。有些企業(yè)主，在高層領(lǐng)導人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)中既有多謀善斷的，又有刻苦事干的；既有開拓創(chuàng)新的，又有成穩(wěn)老練的能把握住陣腳的。這種不同知識層次、性格有別的人結(jié)合在一起，就可以相互揚長避短，提高領(lǐng)導層的整體素質(zhì)。當然，這種需要的互補性，并不是任何情況下都能夠?qū)崿F(xiàn)的

9、，有時也可能影響人際關(guān)系的協(xié)調(diào)。因此這種互補作用的發(fā)揮，還同每個人的理想、態(tài)度、追求，以與職工之間工作性質(zhì)、距離遠近、交往頻率等因素密切相關(guān)。沖突產(chǎn)生的原因通常是人們對于同一問題存在著不同的看法。另外，人們在為實現(xiàn)自己的目標而奮斗時，往往會因觸犯他人的利益而產(chǎn)生沖突。最近關(guān)于管理者的一項調(diào)查表明，工作中產(chǎn)生沖突的主要原因有：誤解、個性差異、缺乏合作精神、欠佳的績效表現(xiàn)、有限資源的爭奪、作方式方法上的差異、文化與價值觀的差異、追求目標的差異、工作中的失敗、工作職責方面的問題，以與沒有很好地執(zhí)行有關(guān)規(guī)章制度。(2)沖突產(chǎn)生的根本原因權(quán)責是否對等。例如，企業(yè)改革是職工職責權(quán)限的再調(diào)整，彼此的權(quán)責圍會

10、發(fā)生相互轉(zhuǎn)換，也可能原來的領(lǐng)導者要被人所領(lǐng)導，從而發(fā)生心理上的不平衡，影響到與他人的關(guān)系。也有的企業(yè)在機構(gòu)、制度的重建中，發(fā)生了責權(quán)畸重畸輕、有權(quán)無責、責大權(quán)小以與濫用權(quán)力或越權(quán)指揮等現(xiàn)象，正常的管理秩序一時被打亂，使人際關(guān)系受到影響。因此，分析把握企業(yè)改革過程中可能產(chǎn)生的影響人際關(guān)系的因素，對于改變管理的薄弱狀況十分重要。收入分配是否公平。職工收入是否公平與其權(quán)責是否對等是密切相關(guān)的。在我國少數(shù)曾經(jīng)實行承包責任制的企業(yè)里，由于未能處理好承包者與職工之間的收入分配關(guān)系，使一些職工認為自己由企業(yè)的主人翁變成了現(xiàn)在的被雇傭者，現(xiàn)在是為廠長干活。這無形中拉長了領(lǐng)導與職工之間的距離，甚至還出現(xiàn)了關(guān)系比

11、較緊的局面。當然收入方面的不公平不是平均，是效率優(yōu)先，兼顧公平。素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否良好。企業(yè)的任何一個產(chǎn)品都是經(jīng)過不同操作者共同完成的。上游車間要為下游車間、上道工序要為下道工序提供半成品或零部件，如果操作者素質(zhì)不齊，操作不按規(guī)定，經(jīng)常出現(xiàn)廢品、次品，就會因為生產(chǎn)中的問題直接影響到職工之間的關(guān)系。職工的性格、品德、氣質(zhì)各異，這也是影響人際關(guān)系的重要方面。有的職工謙和、隨和、果斷、有思想，就會受到其他職工的尊敬，易于與人搞好關(guān)系。有的職工自負、狂妄、多疑、季度、容易沖動、對工作不負責，其他職工就會避而遠之，保持距離，人際關(guān)系肯定較為緊。因此，有的領(lǐng)導者說，個人的偏見、庸俗、貪權(quán)等意識和行為，是損害人際

12、關(guān)系的腐蝕劑；而理解、寬容、關(guān)心、信任則是優(yōu)化人際關(guān)系的潤滑劑。有關(guān)調(diào)查還表明，許多管理者將工作時間的1/4用于處理各種矛盾與沖突。在實際的工作中，在于上司、下屬的交往中，人際沖突的根本原因是觀念的差異。觀念是客觀世界在人們頭腦中的理性反映，即人們對客觀世界的理性認識。觀念作為人們對客觀世界的看法，是對事物的一種高度抽象，是相對穩(wěn)定的，一旦在人們頭腦中形成就不會輕易改變。由于人們成長的環(huán)境、受教育程度、工作經(jīng)歷、年齡等不同，因此形成的觀念也各異。導致觀念差異的主要因素包括個體的成長經(jīng)歷、對話語的理解、對情感的反應(yīng)和固有的偏見。根深蒂固的觀念往往會使我們在人際交往中急于下結(jié)論，變得武斷，混淆觀點

13、與事實。因此，要有效處理人際沖突，首先應(yīng)該了解自己的觀念，保持清醒的頭腦，以便對事物做出正確的判斷。2、企業(yè)部人際關(guān)系沖突類型(1)平行的沖突存在客觀的分歧，而且雙方都準確地知覺到了這種分歧。例如在一個部門，同事A想讓同事B陪他去看拳擊比賽，而同事B想讓同事A陪她去聽音樂會，雙方都清楚對方的愿望，但是卻互不相讓。(2)錯誤的沖突一方可能有一個客觀的理由，而且知覺到?jīng)_突的存在，但是卻不直接針對真正的問題本身。例如企業(yè)部銷售部主任王某請設(shè)計部主任某通融讓他親戚進入設(shè)計部，某覺得他的親戚有做銷售的能力，待在設(shè)計部并不合適，于是沒有答應(yīng)他。王某覺得某沒有滿足自己的愿望，又不好繼續(xù)強求，于是會在別的地方

14、故意與某作對。(3)錯誤歸因沖突存在客觀的分歧，但是雙方對這種分歧并沒有準確的知覺。比如你的上司被人在她的上司面前告了狀，他以為是你告的狀，于是就在平時的工作中給你穿小鞋。事實上，告狀的另有其人。(4)潛在的沖突存在客觀的分歧，但是雙方對這種分歧并沒有什么感覺。(5)虛假沖突雙方有分歧，但是這種分歧并沒有客觀的基礎(chǔ)，而完全是因為誤會而引起的。(6)縱向沖突組不同級別之間的沖突，常由于上司控制過嚴導致下屬不服而產(chǎn)生，也可能是因為缺乏溝通、目標不一致或觀念不一致而產(chǎn)生的。(7)橫向沖突組織同級別之間的沖突，原因可能是各部門只考慮本部門的利益、目標不一致和部門員工之間態(tài)度的差異。三、沖突過程形成性分

15、析日常組織生活中充滿著各種關(guān)系的沖突。個體與整個組織的績效并不取決于是否有沖突，而是取決于沖突行為的適度性與沖突結(jié)構(gòu)的有效性。沖突過程大致可分為五個階段。我們可以將沖突想象成一個過程，并通過了解這個過程來分析某個特定的沖突。增加合作感知沖突沖突結(jié)果外顯行為潛在沖突減少合作行為意向1、潛在沖突指在組織和個體關(guān)系所處特定環(huán)境中潛伏著但尚未凸現(xiàn)出來的沖突，大多出現(xiàn)在責任與權(quán)力的分配，目標控制和追求目標時的行為等方面，這些因素對組織的運作非常重要，但是，組織很少能在所有成員都同意的情況下做出這些決議。換言之，組織的日常運作會引起意見分歧和沖突。潛在沖突包括以下三個方面：(1)從溝通方面上語義理解困難、

16、誤解、相互間缺乏溝通或溝通過于頻繁，以與在溝通渠道中的噪音等，都可能引起沖突；(2)從組織方面上分配給小組成員任務(wù)的大小、小組的工作目標、領(lǐng)導的風格、獎勵制度以與小組獨立性等都可能引起沖突；(3)從個體因素上由個人的價值觀的不同所可能引起的沖突。2、感知沖突當個體和小組開始意識到差異存在的時候，他們就處在了感知沖突階段。在這一階段中，沖突的雙方可能只有一方意識到一種潛在的沖突，如當上司看到下屬沒有做好工作時，上司和下屬之間的問題就出現(xiàn)了。類似地，當上司認為額外的溝通沒有必要時，下屬可能認為上司的反饋太少了，這些感知差異主要表現(xiàn)在心理上，這是感知沖突階段的特點。明確感知階段沖突的特點，并設(shè)身處地

17、地去分析它是很重要的。當你意識到自己與某人在一些問題的認識上出現(xiàn)差異時，要分析這些差異反映了什么問題，對方是否也意識到了這些差異的存在，他對這種情形的感知是否與你相似。之所有要分析這些問題，是因為人們在感知方面的差異直接影響著感覺沖突的形成。3、行為意向與感知沖突階段緊密相關(guān)的是感覺沖突。感覺沖突是可感知的沖突對潛在沖突的參與者情感的影響，這一階段發(fā)生在實際沖突行為之前，并對沖突行為產(chǎn)生影響，因為它反映了我們的感知和情感。在這個階段，我們對實際沖突發(fā)生的可能后果加以概念化，并由此產(chǎn)生強烈的情緒變化，如焦慮、緊、敵意與挫敗感等。4、外顯行為公開沖突階段被稱為是沖突的“行動階段”，包括：沖突行為；

18、解決問題；公開對抗；轉(zhuǎn)換行動；或其它可能的行為。真正的沖突行為外顯行為，決定了沖突的結(jié)果以與沖突相關(guān)者相互作用。5、結(jié)果提高群體績效或降低群體績效。四、企業(yè)部人際關(guān)系沖突影響分析辯證地說，無論對于個體還是組織，沖突都既有消極作用也有積極作用。我們當然歡迎沖突的積極作用，同時希望盡力避免沖突的消極作用，如果不能避免，就要考慮采取適當措施來化解沖突。1、沖突的消極作用影響員工的心理健康；造成組織部的不滿與不信任；使組織相互支持、相互信任的關(guān)系變得緊；導致員工和整個組織變得封閉、孤立、缺乏合作；阻礙組織目標的實現(xiàn)；破壞團體中的凝聚力。另外，沖突可能分散資源。組織的資源不是主要用來實現(xiàn)既定目標上，而是

19、消耗在解決沖突上； 其次，沖突有損員工的心理健康；最后，沖突可能對整體效率產(chǎn)生不良影響。如果沖突發(fā)生后，團隊主管不能快速地采取有效措施對之進行引導，將問題轉(zhuǎn)化為正面的促進力量，而任其發(fā)展惡化，則沖突會不斷升級，最后由小沖突變成大沖突，大沖突又會無形中將團隊分裂成幾個小的利益團體，最后會將團隊壓垮。2、沖突的積極作用(1)促進問題的公開討論；(2)促進問題的盡快解決；(3)提高員工在組織事務(wù)中的參與程度；(4)增進員工間的溝通與了解；(5)化解積怨；(6)能激發(fā)成員的創(chuàng)造力、給組織帶來活力、避免個人停滯不前；(7)能夠宣泄憤怒與敵意，避免過度累積各種負向情緒，終導致不可收拾、關(guān)系破裂的地步。還可

20、以，解決沖突的過程有可能激發(fā)組織中的積極變革；其次，在決策的過程中有意地激發(fā)沖突，可提高決策的有效性；最后，沖突可能形成一種競爭氣氛，促使員工振奮精神，更加努力有了沖突，團隊才會做自我檢討，團隊中的成員才會自我反省，對自己的失誤和欠妥之處進行分析改進，小沖突小改進，大沖突大改進，不斷地改進之后，整個團隊的目的和行動方案也會得到修正。另外，可以利用沖突把團隊和成員的觀念進行調(diào)整。如果沒有沖突發(fā)生，則團隊的觀念是否正確、是否切實可行，都沒有量化的表示；同樣，團隊成員的想法是否正確，團隊成員的觀念是否合理都沒有衡量的標準，而沖突發(fā)生以后，在沖突家的表現(xiàn)將自己的觀念表露無遺，這對調(diào)整提供了非常好的鍥機

21、。五、人際關(guān)系沖突的處理方式1、人際關(guān)系沖突處理的正確心態(tài)(1)學會換位思考很多時候，我們會碰到不順心的事，覺得心情郁悶，很煩惱，那么換個角度，換個思路，重新考慮一下，不好的事情也許就會變成美好的事情，同一件事，也許您看到的就是天使而不是魔鬼。所以，在沒有路的時候，在遇到不順心的時候，換個角度，你會發(fā)現(xiàn)，世界大不一樣。所謂的換位思考就是換個角度，站在對方的立場來考慮問題。(2)尊重對方，求同存異每個人都擁有自己的個性特點，因此我們要盡可能地理解別人的需要，尊重別人的興趣愛好，承認同事與自己的某些差異，不輕易貶低同事的某些特性。(3)學會溝通我們與人溝通的形式一般有兩種：一種是言辭溝通，以文字來

22、傳達。另一種是非言辭溝通，以身體動作、姿勢、語調(diào)或聲音來傳達。由于文化知識和生活閱歷有限，許多同學的人際交往能力與技巧還需提高，因此有時不能把握好同事之間的關(guān)系是正常的。同事之間不管有沒有矛盾，都要多進行溝通。2、人際關(guān)系沖突的五種處理方式個體在對待人際沖突大致有五種不同的處理方式，即：規(guī)避式、息事寧人式、獨裁專制、少數(shù)服從多數(shù)、合作解決問題。在處理人際沖突過程中采取何種方式，主要取決于沖突中個體本身的需求或目標。這五種沖突處理方式代表著自信與合作的不同程度的組合。(1)規(guī)避式有些人在實現(xiàn)既定目標的過程中，一旦遇到即將出現(xiàn)的沖突，往往采取回避的方式，因為沖突使他們感到不舒服或非常害怕。雖然回避

23、者很想實現(xiàn)自己的目標，但他們并不能以一種積極的方式來對待沖突。這一沖突處理方式屬于不自信且不合作型。人們運用這一方式來遠離沖突，對不同意見置之不理或保持中立。這種做法或者是為了讓沖突自行發(fā)展，或者是為了避免緊或挫敗。有時候采取回避方式有利于避免沖突的升級。然而，對于重要問題采取置之不理的方式是不明智的。過多地運用這種方式，會導致他人對你不太好的評價。當領(lǐng)導面對一個非處理不可的事情時，不去直接處理而是先擱一擱，去處理其他問題。從表面看，這種方法似乎有駁常理，不可思議，其實這并不是真的不管，而是通過處理其他事情去尋找撞擊力，使問題得以解決。(2)息事寧人式妥協(xié)者傾向于將人們對任務(wù)的不同觀點加以平衡

24、，同時采用對談判有利的給予獲取的方式來解決沖突。在妥協(xié)過程中，由于各方可以將他們的損失減少到最低限度，同時又能夠有所收獲，因而妥協(xié)方法能夠奏效。通常，許多組織鼓勵采取折中的辦法，而且在許多決策群體中妥協(xié)已經(jīng)成為一種傾向。這一沖突處理方式屬于基本合作和較自信型，它涉與談判和讓步。妥協(xié)在沖突處理中被廣泛運用，與他人妥協(xié)的人往往會得到好評。妥協(xié)得到好評的理由是：它可以被視作一種合作的舉動。它是解決沖突比較實用的準則。它可以幫助維持相互間良好的關(guān)系。較之合作解決問題式，息事寧人式不追求雙方的最佳滿意度，而是取得各方適中的、部分的滿足，但遇事妥協(xié)要謹慎。在競爭過程中，對妥協(xié)的偏好應(yīng)該與具體情況相適應(yīng)。傾

25、向于妥協(xié)的人能夠幫助組織在不同的沖突中做出決策，但是如果這種決策不能真正解決問題，還會導致問題再次出現(xiàn)，那么這種息事寧人就應(yīng)當避免。(3)獨裁專制有些人在面對沖突時采用爭鋒相對的處理方式。他們往往看重自己的目標或需求，并不考慮沖突中其他人的目標或需求。對抗者通常將沖突看成是一場勝負較量，并且總認為自己應(yīng)該是贏家。這種想法可能不利于較好地解決問題。但也有相反的情況：當對抗一方陷入絕境時，另一方通常會認為他們應(yīng)當做出決策，并要為這個決策負責。如果他們有能力解決這個問題，這種方法可能非常有效。這一沖突處理方式屬于自信但不合作型。它是人際沖突中的“贏輸”處理模式。采用這一策略的人往往致力于實現(xiàn)自己的目

26、標而不顧他人的利益。對抗策略常涉與強權(quán)和支配因素。采取這一策略的人認為一方必須贏，而更具需要，另一方必須輸。這種策略有時能夠幫助達成個人目標。與規(guī)避式一樣，這種方式也會導致他人對你不太好的評價。這種方式有可能被誤用，也有可能正是組織所需要的，所以對這種對抗方式的結(jié)果應(yīng)有明顯的預見性。占優(yōu)勢的對抗著會排斥其他較好的方案，或者對他人進行人身攻擊以維護勝利者的地位，但他們可能會為此感到疚。當對抗雙方意見相左時，如果其中一方是對抗型的而另一方是回避型的，則采取對抗方式者很容易獲勝。但只有在獲勝的一方正確的前提下，這種勝利才會對組織有利。(4)少數(shù)服從多數(shù)許多希望被他人喜歡并有較高合群需要的人以與那些真

27、正關(guān)心他人需要的人寧愿采取迎合方式來解決沖突。這種策略的特點是把對方的需求放在高于自己的位置，以求維持和諧的人際關(guān)系。換言之，這種迎合方式是以犧牲個人目標為代價來保持友誼，能夠為已經(jīng)做出有難度的決策的組織提供重要的職稱。但這種型的人在其他人表示贊同時容易放棄自己的觀點。這一沖突處理方式屬于合作但不自信型。迎合表明了一種無私的行為，它是對他人愿望的一種服從，是一種與他人長期合作的策略。迎合方式往往會贏得他人的好評，當沖突問題不太重要，或需要以暫時的退讓換取長久的信任時，可以考慮采取此策。不過，如果凡遇事一味地迎合，則可能被視為軟弱和順從。(5)合作解決問題以合作的姿態(tài)來處理沖突是一種十分理想的沖

28、突處理方式。但是相對于其他沖突處理方式，合作在應(yīng)用中卻是最難得。對于傾向于合作的人來說，只有在其他人也采取合作方式并且擁有足夠的為完成任務(wù)所必需的信息時才能采用合作方式。這一沖突處理方式屬于合作且最新型，是人際沖突中的雙贏沖突處理模式。因此合作方式表現(xiàn)出將沖突帶來的積極作用提升到最大限度的愿望。采用合作方式的人往往具有以下特點：a.將沖突視作自然現(xiàn)象，具有積極作用，如果處理得當，甚至可以帶來開創(chuàng)性的結(jié)果。b.表現(xiàn)出相互間的信任和坦誠。c.期望每個人在解決沖突過程中扮演同樣的角色，同事每個人的觀點都同樣的合理。d.不會僅僅為了局部利益而犧牲整體的利益。采用這種方式的人往往被認為是精干的，而且得到的評價比較高。人際沖突處理調(diào)查結(jié)果表明，采用合作方式的人或群體往往具有以下特點：e.是較成功的管理者；f.是業(yè)績出色的組織；g.能夠充分利用沖擊帶來的積極影響；h.充分看到對方的長處，對自己的績效與能力進行恰當?shù)脑u價。3、處理沖突過程中應(yīng)注意的問題處于沖突中的當事人，在處理過程中特別注意的事項（1）要以成人的理性，而不是兒童的幼稚、任性角色，或父母的責備、挑剔、管理身份來進行磋商。（2）避免下最后通牒，阻礙溝通的進行。（3）有如果一方輸了