當前我國百貨業(yè)經營中存在的問題與對策探討(一)

1、當前我國百貨業(yè)經營中存在的問題與對策探討 一摘要：隨著國際零售商對我國零售市場的大舉入侵，相對落后的國內 零售業(yè)特別是傳統(tǒng)零售業(yè)-百貨業(yè)正面臨從所未有的壓力，在充分探討 我國百貨業(yè)目前存在種種經營問題的根底上，有針對性地指出了未來 我國百貨業(yè)的復興之路。關鍵詞：傳統(tǒng)零售業(yè)；百貨店；誤區(qū)；改革1存在的主要問題1.1過度擴張、過度競爭導致盈利水平下降多年以來，百貨行業(yè)一直是國內企業(yè)進入門檻相對較低的行業(yè)。由于 我國沒有類似日本那樣的 大店法或英美等國嚴格的城市規(guī)劃，形成了 過度擴張。從近幾年的開展情況看，多數(shù)城市的百貨零售企業(yè)建設速 度遠遠超出了居民實際購置力的增長水平。據(jù)統(tǒng)計，在大中城市，營 業(yè)

2、面積2萬平方米以上的大型百貨店由1992年的98家擴大到2006年 的1000家以上。即使從1996年起一些大百貨店開始倒閉，仍然有許 多百貨店繼續(xù)新建或擴建。這種飽和狀態(tài)必然造成競爭過度劇烈。結 果是同一區(qū)域內大型零售業(yè)、商店只能競相打出降價牌，把利潤降到 最低限度，劇烈的價格戰(zhàn)大大降低了企業(yè)盈利水平。1.2企業(yè)規(guī)模過小與單店規(guī)模過大并存，難取得規(guī)模效益雖然百貨業(yè)長期以來占據(jù)著我國零售業(yè)的主導地位，但由于市場體系 的欠缺和諸多體制上的障礙，便我國百貨業(yè)未能實現(xiàn)有效的集中，而企業(yè)自有資本薄弱、技術能力缺乏又從主觀上限制著百貨企業(yè)的自我 擴張。世界上最大的零售商沃爾瑪 2006年全球銷售額達35

3、11.39億美 元，我國的商業(yè)零售業(yè)的老大上海百聯(lián)集團同年的營業(yè)額僅為720.7億人民幣。規(guī)模劣勢使我國零售企業(yè)在當前和未來的國際化競爭中處 于極為不利的地位。同時，由于行業(yè)過于分散，許多百貨企業(yè)長期低 效運行，消耗資源，使本己微薄的行業(yè)利潤進一步被稀釋。值得注意 的是，企業(yè)規(guī)模擴大并不等同于單店面積的擴張。零售企業(yè)直接面對 消費者，其單店面積要受商圈內購置力水平的制約，不宜過大?，F(xiàn)階 段許多大型百貨店對規(guī)模開展的認識還停留在擴大營業(yè)面積的層次上， 致使百貨店越蓋越大，越蓋越豪華。現(xiàn)在許多大城市己經出現(xiàn)了城中心的格局，原來的 城中心出現(xiàn)了虛真空現(xiàn)象，相當多的顧客分布 在郊區(qū)或新的物業(yè)區(qū)。這種不

4、顧人口變化、消費者購置力、交通條件 以及企業(yè)自身能力制約的盲目擴張行為，極易造成盈利水平的下降。 實踐證明，在購置力一定的情況下，如果經營規(guī)模超過了一定的度， 就難以取得有效的規(guī)模效益，就會出現(xiàn)規(guī)模經濟效益遞減的狀況。1.3經營理念、管理模式與管理技術落后，管理效率低下 盡管不斷新建或擴建大型百貨店，但對經營百貨公司最重要的經營理 念與管理技術卻一直在原地踏步，頂多是在擴大面積、升級裝修上做 作文章。從目前情況看，大中型百貨店千店一面，定位雷同，無視了 自身特色，商品種類、檔次、柜臺陳列差異不大，呈現(xiàn)大而全的格局。 管理方面大多沿用進銷一體、兩極管理三級核算的傳統(tǒng)管理模式，不僅管理本錢高、效率

5、底，而且漏洞大、利潤流失大。技術方面，大多數(shù)百貨店配送技術、信息管理技術落后，極少百貨店建立POS條形碼技術及后臺電腦分析系統(tǒng)，無法做到對企業(yè)的物流和資金進行實時 監(jiān)控，無法有效控制商品庫存和營運本錢。有的百貨店即使建立了 POS 系統(tǒng)也只是起到收銀的作用。至于電子商務，雖然有越來越多的百貨 店開發(fā)，但大多數(shù)百貨店的網站里沒有實質的電子商務內容，無法進 行電子購物。1.4 商品結構老化，偏離咼增長行業(yè)根據(jù)經濟學的收入彈性原理，不同商品的收入彈性不同，在同樣的收 入變動之下，各種商品市場的成長性也不同。一般地，奢侈品的收入 彈性大于1,當居民收入增加時，這局部商品的需求增長速度較快， 市 場快速

6、擴張；必需品的收入彈性小于1,當居民收入增長時，這種商品 的市場需求那么緩慢擴張。90年代初期，我國居民的主要奢侈品集中在 家用電器、照相機等家庭消費品上，這類商品是百貨百貨店經營的主 要工程。但是，隨著收入水平的提高，這類商品己經成為城市家庭的 必需品，而新的奢侈品如電腦、住房、保健品、汽車、通訊、高檔娛 樂工程卻不在或少在百貨店的商品結構之列。百貨店的商品結構對高 增長行業(yè)的偏離，是百貨店效率下降的重要原因。1.5經營特色匱乏，盲目價格競爭對于大局部國內零售商來說，經營布局、經營商品種類、檔次甚至服 務水平都極其相似，經營缺乏特色。在此狀態(tài)下，為了帶動人氣，促 進銷售，各家百貨店最常用的殺

7、手锏就是形形色色的打折活動。眾所 周知，百貨店是一種相對古老的零售業(yè)態(tài)，其單店面積通常為1萬一一2 萬平方米，百貨店對顧客提供的效勞是比擬全面周到的，因此勞動成 本高，加上百貨業(yè)對地點的要求、品種的繁多、管理復雜程度，總成 本很難降低，盲目的價格戰(zhàn)既犧牲了供貨商的利益，又損害了百貨店 的形象，同時也使百貨店的經濟效益日益滑坡。 這樣相對于其他業(yè)態(tài)， 百貨業(yè)既無價格競爭優(yōu)勢，又無顯著的經營特色，根本不能適應如今 消費形態(tài)多元化的時代。1.6經營品種雷同，市場定位模糊大凡沿襲品種齊全的傳統(tǒng)零售業(yè)，都己舉步維艱。20世紀90年代末，一些跨國經營的大型百貨公司如八佰伴、8090等相繼破產。說到底， 一

8、個核心的問題就是死守傳統(tǒng)經營模式和業(yè)態(tài)觀念。國內百貨業(yè)更是 如此，經營方式很少創(chuàng)新，造成競爭力不斷下降。在市場定位上，多 數(shù)百貨商店定位在年輕白領身上，特色百貨店還不多。沒有專為老年 消費者效勞的銀發(fā)商廈，為15歲到20歲年輕人效勞的專業(yè)商廈也少 的可憐，更沒有孕婦商店、嬰兒商店。在經營的商品、價格和促銷渠 道方面也缺乏個性化的戰(zhàn)略組合，不斷加劇了同類型百貨店之間的競 爭，使路越走越窄，大量企業(yè)開始倒閉。因此，進行經營模式的創(chuàng)新 已經成了百貨業(yè)的當務之急。2主要對策2.1加快重組，打造 商業(yè)航母向規(guī)模經營、連鎖經營轉變 我國傳統(tǒng)零售業(yè)必須克服單店經營、孤軍作戰(zhàn)、勢單力薄的弊病，由 單體經營向連

9、鎖經營轉變，并通過改組、兼并、聯(lián)合和連鎖經營，打 造商業(yè) 航母才能與國外商業(yè) 巨無霸抗衡。麥肯錫咨詢公司在一份 報告中預言：在未來3至5年，中國零售業(yè)60%的零售市場將由3到5 家世界級的零售巨頭控制，30%的市場將由國家零售巨頭控制，剩下不 到10%的市場零頭那么掌握在區(qū)域性零售巨頭手中。從目前沃爾瑪、家 樂福、麥德龍等世界級的商業(yè) 巨無霸在中國的開展勢頭和表現(xiàn)來看， 麥肯錫的預言絕非危言聳聽，入世以后，中國零售市場必然面臨重新 洗牌和座次排序。2.2更新經營理念，重新定位，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉變在超市等各種新興商業(yè)零售業(yè)態(tài)大舉蠶食百貨業(yè) 地盤的今天，由于店 鋪地段、連鎖經營、采購本錢、管

10、理方式等因素的影響，與擁有極其 豐富的商品品種以及 天天降價的倉儲式超市相比，已顯得捉襟見肘。 因此，百貨業(yè)應找出與其他業(yè)態(tài)的差異，重新定位，拋棄傳統(tǒng)的經營 理念，向現(xiàn)代百貨、主題百貨轉變，確立 展示現(xiàn)代城市生活和勾畫 新生活圖景的新理念，表達現(xiàn)代生活主題。2.3準確市場定位，調整商品結構，向特色經營轉變傳統(tǒng)零售業(yè)以商品齊全取勝的，大多數(shù)實行綜合化經營，這在賣方市 場條件下能順利實現(xiàn)銷售，每種商品都能賺錢。百貨業(yè)進入成熟期以 后，遇到了來自超級市場、便利店等新興業(yè)態(tài)的挑戰(zhàn)，它們大多經營 日常消費品，且價格低廉。而現(xiàn)代百貨業(yè)的高投入、高本錢決定了搞 廉價是沒有出路的，因此，百貨業(yè)應繞開與它們的正面競爭，以城市 中高收入階層為目標市場，重點經營毛利率高、附加值大的中高檔商 品，如高檔化裝品、時裝、時尚產品等。在明確了商品定位后，百貨