組織績效評價管理辦法

1、組織績效評價管理辦法4.1 a 績效測量 QR4.1-03（1）選擇、收集、整理數據和信息，監(jiān)測日常運作及公司的績效根據公司戰(zhàn)略目標和提高競爭力的要求，確定和選擇內外部數據和信息，構建績效測量指標體系，并在以系統(tǒng)為重點的架構信息平臺上收集、整理所要求的數據與信息；實現對日常運營和戰(zhàn)略規(guī)劃進展的監(jiān)測；1） 數據、信息和選擇公司建立自上而下的績效目標分解體系，通過重要度和緊急度聯(lián)合分析法，設計指標結構和管理層級。具體分解程序是（見圖4.1 a-1）：圖4.1 a-1績效指標確定與分解年度目標戰(zhàn)略目標年度公司預算財務部年度部門預算各部門年度工序預算制造部門對標指標(KPI)對標指標對標指標年度目標策

2、劃部部門績效考評總經辦(人力資源部)制造經濟責任制考核人力資源部考核指標逐級分解到崗位員工各部門負責各部門制造部門公司級競爭力競爭力工序級競爭力總經辦l 根據公司中長期戰(zhàn)略目標和年度目標，以全面預算的方式實施戰(zhàn)略部署。l 在全面預算的基礎上，通過標桿對比，逐次確定公司級、部門級和工序級關鍵競爭力指標和各級（即各級KPI），實現對公司戰(zhàn)略目標的分解。l 根據全面預算和KPI，確定對過程績效考核指標，與職工收入進行掛鉤進行考核。l 根據各級預算指標、KPI和過程績效考核指標的要求，選擇基礎數據對日常運營進行監(jiān)測。2） 關鍵組織績效測量指標依據上述方法確定的關鍵組織績效指標為表4.1 a-1中所列項

3、目。表4.1 a-1公司級KPI及日常指標的監(jiān)測項目指標統(tǒng)計部門責任部門統(tǒng)計周期規(guī)模主要業(yè)務收入財務營銷年/月 主要產品產量(水.電.氣表)財務制造年/月資產總額財務財務年度品種主要產品市場占有率營銷年度/季主要產品出口率營銷年/季成本及盈利能力總資產報酬率財務年/季淨資產收益率財務年/季主要產品成本財務年/季研發(fā)科技投入率研發(fā)年研發(fā)人才研發(fā)年/季/月新增專利數研發(fā)年設計一次性成功率研發(fā)半年質量成品(入庫檢驗)合格率品質生產月產品直通率生產制造月產品故障率客服中心生產/品質/研發(fā)月來料合格率品質采購月服務交期達成率客服制造月客戶滿意度客服制造/營銷/研發(fā)年員工滿意度人力行政/人力年能源及環(huán)保單

4、位產品綜合能耗健康安全管理各部月單位產品電能水消耗健康安全管理各部月節(jié)約用紙量健康安全管理各部月危險廢棄物轉移回收率健康安全管理各部月無重大火災事故和投訴健康安全管理各部月職業(yè)健康安全無重大火災事故和投訴健康安全管理各部月員工中毒事故健康安全管理各部月員工傷亡事故健康安全管理各部月員工輕傷事故健康安全管理各部月職業(yè)病例健康安全管理各部月效率流動資產周轉率財務財務年/季存貨周轉率倉庫各部年/季主要產品制造周期制造制造年/季設備故障率工程工程年/季人員招聘及時率人力資源人力資源月人員培訓達成率人力資源人力資源月日常運營監(jiān)測指標對各工序原料消耗量、產量每日監(jiān)控，對水、電、氣表計量、功能逐個進行檢驗。

5、3)數據和信息的收集和整理公司建立高層領導負責的信息領導組，以管理中心為信息管理的日常協(xié)調機構承擔信息中心的職能，負責對來自外部和內部信息的收集和管理。行政部負責網絡信息平臺的管理和維護。公共服務部門、事業(yè)部各部門負責數據收集與輸入。l 內部數據、信息的收集和管理目前，公司通過由五級管理系統(tǒng)組成的信息平臺進行內部數據、信息的收集、整理和傳遞（見表4.1 a-2）。公司預備啟用PDM以及ERP系統(tǒng)，以后研發(fā)等源頭數據將從PDM導入，新增加一級管理系統(tǒng)。各系統(tǒng)通過ERP和OA相溝通，將在信息化方面更為方便和智能。l 外部數據、信息的收集和管理管理中心通過各個管理層次收集來自國內外同行業(yè)對比數據和信

6、息，建立數據庫，用于公司績效的對比分析（見表4.1 a-3）。表4.1 a-2 信息平臺及數據采集、整理、傳遞、方式級別信息系統(tǒng)主要數據內存采集整理方式采集錄入位數據使用與傳遞一級設備控制系統(tǒng)測試參數設備自動檢測生產線傳至二級系統(tǒng)二級過程控制系統(tǒng)合格率每日統(tǒng)計生產線工藝控制；傳至三級系統(tǒng)三級MIS生產管理系統(tǒng)質量指標、在線數量、生產情況系統(tǒng)統(tǒng)計生產線日常運行監(jiān)控四級U8系統(tǒng)每日生產運營、銷售、質量、設備、財務、等數據每日統(tǒng)計相關部門日常運營和過程績效監(jiān)控；傳至四級系統(tǒng)五級OA、內網、門戶網站月、季、年度各級KPI指標統(tǒng)計報表按月統(tǒng)計工廠部門過程績效和戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況監(jiān)控 表4.1 a-3 對比

7、數據收集方式數據類別來源收集主體頻次信息平臺全球行業(yè)數據國際儀表論壇；國際行業(yè)交流；網絡、專業(yè)雜志；公司高層領導；公司高層、專業(yè)人員；董事會各專業(yè)部門年度；計劃交流；月、季OA、內網國內行業(yè)數據行業(yè)協(xié)會；國內行業(yè)交流；網絡、專業(yè)雜志顧客；供應商公司高層、專業(yè)人員；部門領導、專業(yè)人員；專業(yè)部門；營銷部；原材料處年度；隨時交流；月、季隨時；隨時主要標桿企業(yè)和競爭對手的全面數據市場與顧客公司高層、部門領導、專業(yè)人員計劃交流同行業(yè)和競爭對手的全面數據市場與顧客營銷部門實際測量半年、年度產品進出口數據海關公司營銷部門月、半年、年（2）選擇和有效應用主要的對比數據和信息分析結果，支持公司的經營、戰(zhàn)略決策與

8、創(chuàng)新。1）競爭力對標體系公司建立了競爭力對標體系，通過選擇和有效使用來自信息中心數據庫的對比數據確立改進目標。選擇華立作為產品系統(tǒng)的全面對標企業(yè)，同時選擇標桿企業(yè)的數據，進行績效對比。公司制定三年對標目標和年度滾動計劃，支持全面預算目標。各級對標指標構成分層次KPI。目前共設公司級對標指標7項，涉及質量、營銷及品種、原料采購、經濟運行及財務、人力資源、管理、研發(fā)能力等幾大方面。實物質量對標是競爭力對標的重要方面。從20 年開始實施實物質量對標，使提升競爭力和滿足顧客需求緊密結合。構建實物質量指標體系和科學的測量評價體系，并應用數據統(tǒng)計工具進行分析。2）通過競爭力對標支持決策與創(chuàng)新公司通過競爭力

9、對標戰(zhàn)略進程進行評價與調整。公司高層在年度戰(zhàn)略評價和全面預算制定過程中，依據競爭力對標指標的完成情況對下年度的經營導向和改進重點做出決策。標桿和競爭對手的信息和數據也為公司引入科學管理方法提供借鑒。公司高層在與華立進行比較分析的過程中，對華立運營模式進行了深入的調查和分析，發(fā)現華立產品的創(chuàng)新意識強，產品技術先進，因此，在追趕標桿的過程中，我們應該加強產品的創(chuàng)新意識。在與競爭對手科陸的對比中，我們發(fā)現科陸的一個顯著優(yōu)勢是國內市場銷售量非常大，而且每年業(yè)績都呈增長趨勢，這一點也非常值得我們學習。（3） 確?？冃y量系統(tǒng)適應公司戰(zhàn)略規(guī)劃及發(fā)展方向，并保持敏感性根據戰(zhàn)略、顧客和競爭要求，公司每年對績效

10、測量系統(tǒng)進行定期評價，并根據評價結果對數據、信息的收集方式和績效指標體系進行調整，不斷提升內部數據、信息收集的全面性、精確性和敏感性，提高內部報表、數據傳輸速度和效率，促進制造周期的縮短和響應速度的提高。1） 根據戰(zhàn)略進行調整根據戰(zhàn)略要求每年對測量指標體系進行動態(tài)調整。如根據公司對產品結構實施戰(zhàn)略調整、大力發(fā)展水表、氣表的要求，從20 年開始在公司級KPI中列入“水表比例”，并對水表的實物質量等指標進行重點監(jiān)測。2） 根據顧客及其它相關方面關注焦點的變化進行調整公司主要績效測量指標根據顧客和相關方面要求進行調整。近三年來，公司依據顧客對質量不斷提升的要求，對指標體系進行了三次大的調整，并于年底

11、編制下發(fā)質量環(huán)境職業(yè)健康安全目標。根據公司不斷提升員工滿意度的要求，在員工思想動態(tài)調查的基礎上，重新設計員工滿意度調查問卷進行系統(tǒng)調查。3） 根據競爭力對標的要求進行調整公司不斷改進收集行業(yè)標桿和競爭對手數據和信息的方法，不斷推進KPI指標設計、測量方法的標準化。4.1 b 績效分析、評審（1）分析、評價公司績效公司對日常運營指標、過程績效指標和戰(zhàn)略規(guī)劃進展情況定期進行績效分析。具體績效的分析方法見表4.1 b-1表4.1 b-1 主要績效分析方法分析 周期指標類別分析方式主持參與部門應 用 工 具日日常運營生產調度會制造產、供、銷部門趨勢分析質量信息分析品質各部門趨勢分析月過程績效質量會品質

12、各部門排列圖、直方圖安全會制造各部門調查表、分層法公司KPI經濟責任制分析會公司領導人力資源部及相關部門排列圖、直方圖、因果分析預算分析會計財部管理部門標桿對比法、排列圖、直方圖、因果分析、趨勢分析季過程績效專業(yè)例會(質量、生產、環(huán)保、設備、財務、營銷等）專業(yè)部門各部門標桿對比法、排列圖、直方圖、因果分析、趨勢分析、部門領導述職公司領導各管理部門領導調查表、分層法安全述職會公司領導各部門領導調查表、分層法廠情通報會公司領導各部門領導標桿對比法、趨勢分析半年公司KPI董事會會議董事長董事會、經理層SWOT分析、標桿對比法、趨勢分析職工代表大會公司領導職工代表標桿對比法、趨勢分析年過程績效質量體系

13、管理評審公司領導各部門標桿對比法、排列圖、直方圖、因果分析、趨勢分析公司KPI年度預算分析會（戰(zhàn)略研討會）董事長董事會、各部門領導標桿對比法、趨勢分析（2）主要績效分析內容 公司領導每季主持對標分析會，對照標桿水平進行KPI完成情況分析。 每月公司領導主持經濟責任制完成情況（包括財務、質量）分析，作為年底決定對事業(yè)部的薪酬考核系數的重要依據。 20 年下半年建立了部門管理述職制度。公司領導每年聽取管理部門績效完成情況述職并打分，以確定部門年終考核系數。 每年年底董事長主持全年預算執(zhí)行情況和競爭力對標完成情況分析會，運用SWOT分析法、標桿對比法和趨勢分析法，對戰(zhàn)略規(guī)劃的進展情況和競爭力水平的提

14、升進行全面的評價，確定戰(zhàn)略規(guī)劃調整，KPI目標的確定和總體改進思路，并落實到下年度全面預算、競爭力對標計劃和專業(yè)工作計劃中。將分析結果傳遞到各部門、各層次，為決策提供有效的支持1） 通過多種形式將績效分析結果傳遞到部門、事業(yè)部和員工，并實施改進和薪酬激勵；2） 主要傳遞方式。各專業(yè)部門按日、周、月的周期，通過信息平臺向公司領導報告日常生產、質量、銷售等方面的運營情況，人力資源和財務部門每月向總經理報告經濟責任制憲完成情況，公司領導據此進行資源配置并下達改進指令。在季度廠情通報會，公司領導將公司的經營績效和下一周期的計劃傳達到事業(yè)部、部門領導，同時通過信息平臺傳遞到每一位員工。各部門據此確定下一

15、周期的改進重點和行動計劃。4.1 b 績效改進公司建立改進目標（競爭力對標為核心）、改進模式（卓越績效模式為框架）和改進方法三位一體的改進管理體系。1）改進的管理l 明確所有部門和層次的改進計劃和目標 根據戰(zhàn)略目標確定改進計劃在每年的戰(zhàn)略部署中，將年度戰(zhàn)略目標分解為全面預算指標。年度全面預算目標是公司為支持戰(zhàn)略目標實現而實施全方位改進的基礎改進目標，也是各部門和層次改進項目計劃的基礎來源。根據競爭力水平確定改進目標建立以競爭力對標為核心的改進目標體系。公司級系統(tǒng)級和工序（工廠）級對標指標分別成為各層次的改進目標。根據績效考評結果確定階段性改進目標根據年度預算和對標目標的階段性評價結果，公司下達

16、對相關事業(yè)部和部門的改進要求，各相關部門據此確定改進目標和改進計劃。2) 實施和測量改進活動公司實施以體系改進為切入點的系統(tǒng)改進模式，以六西格瑪管理為中心實施全方位改進。l 體系改進的實施與測量（見表4.1 b-2）表4.1 b-2 體系改進類 別 實 施 測 量卓越績效模式 通過自評、專家評審和創(chuàng)獎過程，找出改進空間實施改進。年度自評、專家評審ISO 9001質量管理體系 確定年度改進計劃，并針對審核、管理評審結果制定改進措施。以改進項目團隊、管理創(chuàng)新課題或六西格瑪改進的形式組織實施 內審、外審、隨機專項審核、年度管理評審、ISO 14001環(huán)保管理體系確定年度改進計劃，針對審核、管理評審結果制定改進措施。以改進項目團隊和管理創(chuàng)新課題的形式組織實施 內審、年度外審、年度管理評審OHSAS 18001職業(yè)健康安全管理體系 對照標準要求，建立規(guī)范的文件化體系，構建有公司特色的管理模式內審與日常檢查l 運用科學整合的改進方法實施全方位改進根據績效測量的結果以及日常運作中出現的問題，作為改進的依據和基礎，整合各方面的原因和因素，有針對性的，區(qū)分輕重緩急依次進行解決， 從20 年開始，公司對改進管理機制進行了優(yōu)化與整合，分三類實施質量、環(huán)境、職業(yè)健康安全改進：第一類為技術難度較大、需要內外科研力量協(xié)同解決的問題；第二類為有一定技術難度、主要由公司研發(fā)部