(管理學(xué)概論)06計(jì)劃

1、( (管理學(xué)概論管理學(xué)概論)06)06計(jì)劃計(jì)劃第第一一節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的概概念念及及其其性性質(zhì)質(zhì)6核心點(diǎn)核心點(diǎn)5W+1H就是對(duì)工作進(jìn)行科學(xué)地分析，對(duì)某一工作在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，就其工作內(nèi)容（what）、責(zé)任者（who）、工作崗位（where）、工作時(shí)間（when）、怎樣操作（How）以及為何這樣做（why），進(jìn)行書面描述，并按此描述進(jìn)行操作，達(dá)到完成職務(wù)任務(wù)的目標(biāo)。第第一一節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的概概念念及及其其性性質(zhì)質(zhì)75W1H分析法分析的四種技巧分析法分析的四種技巧即ECRS分析原則取消（取消（Eliminate）就是看現(xiàn)場(chǎng)能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序。 合并（合并（Combine）就

2、是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率。 重排（重排（Rearrange）如上所述，改變一下順序，改變一下工藝就能提高效率。使其能有最佳的順序、除去重復(fù)、辦事有序。 簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化 （Simplify） 將復(fù)雜的工藝變得簡(jiǎn)單一點(diǎn)，采用最簡(jiǎn)單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力、時(shí)間及費(fèi)用 ，也能提高效率。無(wú)論對(duì)何種工作、工序、動(dòng)作、布局、時(shí)間、地點(diǎn)等，都可以運(yùn)用取消、合并、重排和簡(jiǎn)化四種技巧進(jìn)行分析，形成一個(gè)新的人、物、場(chǎng)所結(jié)合的新概念和新方法。8p計(jì)劃與決策的區(qū)別：計(jì)劃與決策的區(qū)別：決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇決策是對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容以及方式的選擇計(jì)劃則

3、是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一計(jì)劃則是對(duì)組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排定時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)任務(wù)的具體安排p計(jì)劃與決策的聯(lián)系：計(jì)劃與決策的聯(lián)系：決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃是相互滲透的，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的時(shí)甚至是不可分割地交織在一起的二、計(jì)劃與決策二、計(jì)劃與決策第第一一節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的概概念念及及其其性性質(zhì)質(zhì)9p計(jì)劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用：計(jì)劃工作在本書結(jié)構(gòu)體系中的作用：一方面，計(jì)劃工作是決策的邏輯延續(xù)，一方面，計(jì)劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決

4、策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了為決策所選擇的目標(biāo)活動(dòng)的實(shí)施提供了組織實(shí)施保證組織實(shí)施保證另一方面，計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、另一方面，計(jì)劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織控制和創(chuàng)新等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動(dòng)的依據(jù)內(nèi)不同部門、不同成員行動(dòng)的依據(jù)三、計(jì)劃的性質(zhì)三、計(jì)劃的性質(zhì)第第一一節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的概概念念及及其其性性質(zhì)質(zhì)10計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù) 計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)計(jì)劃工作是管理活動(dòng)的基礎(chǔ)計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性計(jì)劃工作要追求效率計(jì)劃工作要追求效率第第一一節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的概概念念及及其其性性質(zhì)

5、質(zhì)11第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型12p長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃長(zhǎng)期計(jì)劃：長(zhǎng)期計(jì)劃：描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期（通描述了組織在較長(zhǎng)時(shí)期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針常為五年以上）的發(fā)展方向和方針短期計(jì)劃：短期計(jì)劃：具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部具體地規(guī)定了組織的各個(gè)部門在目前到未來的各個(gè)較短的階段應(yīng)該門在目前到未來的各個(gè)較短的階段應(yīng)該從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求從事何種活動(dòng)和應(yīng)達(dá)到的要求第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型13p業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃和人事計(jì)劃業(yè)務(wù)計(jì)劃：業(yè)務(wù)計(jì)劃：組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品組織的主要計(jì)劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)開發(fā)、物

6、資采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進(jìn)等以及銷售促進(jìn)等財(cái)務(wù)計(jì)劃：財(cái)務(wù)計(jì)劃：研究如何從資本的提供和利研究如何從資本的提供和利用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行用上促進(jìn)業(yè)務(wù)活動(dòng)的有效進(jìn)行人事計(jì)劃：人事計(jì)劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴(kuò)大提供人力資源的保證或擴(kuò)大提供人力資源的保證第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型14p戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃戰(zhàn)略性計(jì)劃：戰(zhàn)略性計(jì)劃：指應(yīng)用于整體組織的，指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期為組織未來較長(zhǎng)時(shí)期( (通常為通常為5 5年以上年以上) )設(shè)設(shè)立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位立總體目標(biāo)和尋求組織在環(huán)境中的地位的計(jì)劃的計(jì)劃戰(zhàn)

7、術(shù)性計(jì)劃：戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃：指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)指規(guī)定總體目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織現(xiàn)的細(xì)節(jié)的計(jì)劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期的具體部門或職能在未來各個(gè)較短時(shí)期內(nèi)的行動(dòng)方案內(nèi)的行動(dòng)方案第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型15p戰(zhàn)略計(jì)劃的程序戰(zhàn)略計(jì)劃的程序第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型戰(zhàn)略戰(zhàn)略分析分析戰(zhàn)略戰(zhàn)略制定制定戰(zhàn)略戰(zhàn)略執(zhí)行執(zhí)行戰(zhàn)略戰(zhàn)略控制控制p戰(zhàn)略計(jì)劃制訂方法戰(zhàn)略計(jì)劃制訂方法16p具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃與指導(dǎo)性計(jì)劃具體性計(jì)劃：具體性計(jì)劃：具有明確的目標(biāo)，不存在具有明確的目標(biāo)，不存在模棱兩可模棱兩可指導(dǎo)性計(jì)劃：指導(dǎo)性計(jì)劃：只規(guī)定某些一般的方針和只

8、規(guī)定某些一般的方針和行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，行動(dòng)原則，給予行動(dòng)者較大自由處置權(quán)，它指出重點(diǎn)但并不把行動(dòng)者限定在具體它指出重點(diǎn)但并不把行動(dòng)者限定在具體的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上的目標(biāo)上或特定的行動(dòng)方案上第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型17p程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃程序性計(jì)劃與非程序性計(jì)劃西蒙：西蒙：組織活動(dòng)分為兩類組織活動(dòng)分為兩類例行活動(dòng)例行活動(dòng)與非例行活動(dòng)與非例行活動(dòng)程序計(jì)劃程序計(jì)劃非程序計(jì)劃非程序計(jì)劃紐曼：紐曼：常規(guī)計(jì)劃與專用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃與專用計(jì)劃常規(guī)計(jì)劃用來處理常發(fā)性問題的常規(guī)計(jì)劃用來處理常發(fā)性問題的專用計(jì)劃處理一次性的而非重復(fù)性的問題專用計(jì)劃處理一次性的而非重復(fù)性的問題第第二

9、二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型18p計(jì)劃的層次體系：計(jì)劃的層次體系：哈羅德哈羅德孔茨和海因孔茨和海因韋里克從抽象到具韋里克從抽象到具體把計(jì)劃分為一種層次體系體把計(jì)劃分為一種層次體系具體具體抽象抽象第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型19（1）使命：）使命：它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上它指明一定的組織機(jī)構(gòu)在社會(huì)上應(yīng)起的作用和所出的地位應(yīng)起的作用和所出的地位（2）目標(biāo)：）目標(biāo)：組織的使命往往太抽象，它需要組織的使命往往太抽象，它需要進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各進(jìn)一步具體化為組織一定時(shí)期的目標(biāo)和各部門的目標(biāo)部門的目標(biāo)（3）戰(zhàn)略：）戰(zhàn)略：是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的是為了達(dá)到組織總目標(biāo)而采取的行動(dòng)和利

10、用資源的總計(jì)劃行動(dòng)和利用資源的總計(jì)劃（4）政策：）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書陳述書或理解書第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型20（5）程序：）程序：是制定處理未來活動(dòng)的一種必需是制定處理未來活動(dòng)的一種必需方法的計(jì)劃方法的計(jì)劃（6）規(guī)則：）規(guī)則：詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的詳細(xì)闡明了必需行動(dòng)或非必需的行動(dòng)行動(dòng)（7）方案（或規(guī)劃）：）方案（或規(guī)劃）：一個(gè)綜合性計(jì)劃，包一個(gè)綜合性計(jì)劃，包括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采括目標(biāo)、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、采取步驟等取步驟等（8）預(yù)算：）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報(bào)

11、表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的第第二二節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃的的類類型型第三節(jié)第三節(jié) 計(jì)劃編制過程計(jì)劃編制過程過去過去 研究過去研究過去現(xiàn)在現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在認(rèn)清現(xiàn)在未來未來 確定目標(biāo)確定目標(biāo) 確定計(jì)劃確定計(jì)劃的前提條件的前提條件 擬定和選擬定和選擇可行方案擇可行方案制定主要計(jì)劃制定主要計(jì)劃制定派生計(jì)劃制定派生計(jì)劃制定預(yù)算制定預(yù)算研究過去從過去研究過去從過去找出些規(guī)律找出些規(guī)律注：圖中序號(hào)表示計(jì)劃編制的步驟注：圖中序號(hào)表示計(jì)劃編制的步驟22一、確定目標(biāo)一、確定目標(biāo) 目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪目標(biāo)為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際

12、績(jī)效的標(biāo)了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)二、認(rèn)清現(xiàn)在二、認(rèn)清現(xiàn)在 認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，認(rèn)清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑也即實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑 不僅需要有開放的精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神不僅需要有開放的精神，還要有動(dòng)態(tài)的精神三、研究過去三、研究過去 不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律 演繹法、歸納法演繹法、歸納法第第三三節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃編編制制過過程程23四、預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件四、預(yù)測(cè)并有效地

13、確定計(jì)劃的重要前提條件 前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，前提條件是關(guān)于要實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動(dòng)過程中的可能情況是行動(dòng)過程中的可能情況 限于那些對(duì)計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意限于那些對(duì)計(jì)劃來說是關(guān)鍵性的，或具有重要意義的假設(shè)條件義的假設(shè)條件五、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃五、擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃 擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定可行性行動(dòng)計(jì)劃擬定盡可能多的計(jì)劃擬定盡可能多的計(jì)劃 評(píng)估計(jì)劃評(píng)估計(jì)劃 選定計(jì)劃選定計(jì)劃第第三三節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃編編制制過過程程24六、制定主要計(jì)劃六、制定主要計(jì)劃 將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作將所選擇的計(jì)劃用文字形式正式地表達(dá)出來，作為一項(xiàng)管理文件

14、為一項(xiàng)管理文件 清楚地確定和描述清楚地確定和描述5W1H5W1H的內(nèi)容的內(nèi)容七、制定派生計(jì)劃七、制定派生計(jì)劃 如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)如業(yè)務(wù)計(jì)劃派生的生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃、廣告計(jì)劃等劃等八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化 一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確一方面是為了使計(jì)劃的指標(biāo)體系更加明確 另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制另一方面是企業(yè)更易于對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行進(jìn)行控制第第三三節(jié)節(jié)計(jì)計(jì)劃劃編編制制過過程程25拓拓展展閱閱讀讀PEST分析是指宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境的分析，P是政治(Political System)，E是經(jīng)濟(jì)(Economic)，S是社

15、會(huì)(Social)，T是技術(shù)(Technological)。在分析一個(gè)企業(yè)集團(tuán)所處的背景的時(shí)候，通常是通過這四個(gè)因素來進(jìn)行分析企業(yè)集團(tuán)所面臨的狀況。PEST分析法分析法26拓拓展展閱閱讀讀五力分析法五力分析法是對(duì)企業(yè)所處外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境外部產(chǎn)業(yè)環(huán)境的經(jīng)典分析方法。五力分別是： 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。27拓拓展展閱閱讀讀價(jià)值鏈價(jià)值鏈分析法分析法價(jià)值鏈分析法是對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源等經(jīng)典分析法，由美國(guó)哈佛商學(xué)院教授邁克爾波特提出來的，是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。即運(yùn)用系統(tǒng)性方法來考察企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)和相互關(guān)系，從而找尋

16、具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源。它認(rèn)為企業(yè)的資源能力取決于五大基本活動(dòng)和四大輔助活動(dòng)。其中，五大基本活動(dòng)包括內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、營(yíng)銷和銷售以及服務(wù)，四大輔助活動(dòng)包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)和采購(gòu)。28拓拓展展閱閱讀讀SWOT分析法分析法是對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行綜合分析的經(jīng)典方法。它通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部因素的分析，目的是找出企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部面臨的機(jī)會(huì)和威脅。SWOT取優(yōu)勢(shì)（Strength）、劣勢(shì)（Weakness）、機(jī)會(huì)（Oppotunity）和威脅（Threat）的英文單詞字頭的縮寫。29拓拓展展閱閱讀讀木桶實(shí)驗(yàn)?zāi)就皩?shí)驗(yàn)一天，老師為商學(xué)院的一群學(xué)生做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他首先把大石塊一一放進(jìn)

17、一個(gè)大木桶里，直到盛不下為止。他問學(xué)生：“木桶裝滿了嗎？”學(xué)生回答：“裝滿了?！比缓罄蠋熡职岩欢研∈瘔K倒進(jìn)去，并將木桶搖了搖，小石塊填滿了大石塊縫隙。他又問學(xué)生：“現(xiàn)在滿了嗎？”有些學(xué)生小聲道：“可能還沒有?！崩蠋熡謱⒁欢焉匙拥沽诉M(jìn)去，又搖了搖木桶，沙子填滿了小石塊的縫隙。他再一次問學(xué)生：“填滿了嗎？”這次學(xué)生明白了實(shí)驗(yàn)的用意，大聲說；“沒滿?！弊詈罄蠋熡謱⑺沽诉M(jìn)去，水充滿了沙子的縫隙。老師又讓學(xué)生將程序倒過來，把這些水、沙子和石塊放進(jìn)木桶，結(jié)果無(wú)倫怎樣都無(wú)法將這些東西再放回到木桶里。30拓拓展展閱閱讀讀在管理學(xué)上有一個(gè)著名的“木桶理論木桶理論”，是指用一個(gè)木桶來裝水，如果組成木桶的木板參差

18、不齊，那么它能盛下的水的容量不是由這個(gè)木桶中最長(zhǎng)的木板來決定的，而是由這個(gè)木桶中最短的木板決定的，所以它又被稱為“短板效應(yīng)”。 由此可見，在事物的發(fā)展過程中，“短板”的長(zhǎng)度決定其整體發(fā)展程度。正如，一件產(chǎn)品質(zhì)量的高低，取決于那個(gè)品質(zhì)最次的零部件，而不是取決于那個(gè)品質(zhì)最好的零部件；一個(gè)組織的整體素質(zhì)高低，不是取決于這個(gè)組織的最優(yōu)秀分子的素質(zhì)，而是取決于這個(gè)組織中最一般分子的素質(zhì)一樣。 此種現(xiàn)象在管理學(xué)中通常被稱為“”。31案案例例分分析析 公司的問題公司的問題 15年前， 公司的總經(jīng)理張 靠販運(yùn)水泥起家，憑苦干、借機(jī)遇，發(fā)展到今天已經(jīng)是擁有幾千萬(wàn)元資產(chǎn)的民營(yíng)大企業(yè)?？偣粳F(xiàn)擁有一家貿(mào)易分公司、建

19、筑裝飾分公司和房地產(chǎn)公司，員工300多人。 自公司成立以來，公司的管理全靠張總個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)，從來就沒有通盤的目標(biāo)與計(jì)劃。近年來，公司的日子越發(fā)不好過了。由于成本上升，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，建筑分公司的創(chuàng)利逐年較少，處于略有盈余的維持狀態(tài)。貿(mào)易分公司也只是靠著以前的家底維持公司的日?；顒?dòng)，大筆生意幾乎沒有了。房地產(chǎn)分公司更是一年不如一年，房地產(chǎn)市場(chǎng)疲軟，公司手里積壓了幾十套房產(chǎn)為公司巨大的負(fù)擔(dān)。但公司也有一些發(fā)展的機(jī)會(huì)，如做小型柴油機(jī)的代理商；開拓市中心商業(yè)街工程，雖投入較大，但利潤(rùn)可觀。 總之，擺在張總面前的困難很多，但機(jī)會(huì)也不少。新的一年到底該干什么？以后5年、10年又該怎樣發(fā)展？該怎樣制定公司的目標(biāo)

20、與計(jì)劃？張總現(xiàn)在正苦苦思考著這些問題。討論：討論：（1） 公司是否應(yīng)制訂公司中長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃？為什么？（2）若果你是張總，你該如何制訂公司的發(fā)展計(jì)劃？32案案例例分分析析通用電氣：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與演變通用電氣：戰(zhàn)略計(jì)劃的制定與演變 通用電氣公司是美國(guó)最大的電器公司。該公司擁有職工近40萬(wàn)人，制造、銷售和維修的產(chǎn)品約13萬(wàn)種，其中包括飛機(jī)引擎、核子反應(yīng)堆、醫(yī)療器械、塑料和家用電氣等，業(yè)務(wù)范圍遍及144個(gè)國(guó)家和地區(qū)。1978年，公司的銷售額約達(dá)200億美元，利潤(rùn)超過了10億美元，其中40來自國(guó)際市場(chǎng)。33案案例例分分析析由于通用電氣公司的規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的種類越來越多樣化，公司在經(jīng)營(yíng)管理上，面臨著

21、以下幾個(gè)關(guān)鍵問題：一是冒一定的風(fēng)險(xiǎn)使利潤(rùn)迅速增長(zhǎng)，還是使利潤(rùn)持續(xù)不斷地低速增長(zhǎng)？二是需要一個(gè)分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以保持組織上的靈活性，還是建立一個(gè)集權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)以加強(qiáng)對(duì)整個(gè)公司的控制？三是如何對(duì)付環(huán)境、技術(shù)和國(guó)際等方面的新挑戰(zhàn)？經(jīng)過研究，公司選擇了利潤(rùn)高速增長(zhǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這意味著即使在經(jīng)濟(jì)下降時(shí)期；也要使利潤(rùn)持續(xù)不斷地增長(zhǎng)。為了做到這一點(diǎn)，該公司在業(yè)務(wù)上保持了多種經(jīng)營(yíng)方式，以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)某些業(yè)務(wù)的影響。為此又需要一個(gè)分權(quán)的組織機(jī)構(gòu)，以促使下屬各單位不斷地改進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理并使利潤(rùn)增長(zhǎng)。但是，怎樣管理這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)，并對(duì)付來自環(huán)境、政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和國(guó)際上的各種挑戰(zhàn)呢？通用電氣公司的答案是需要制定戰(zhàn)略性

22、計(jì)劃。在60年代，通用電氣公司有一個(gè)高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)共分四層，最下層是事業(yè)部，共有175個(gè)，每個(gè)事業(yè)部都有一個(gè)利潤(rùn)中心。這些事業(yè)部由45個(gè)部管轄，45個(gè)部。34案案例例分分析析又由10個(gè)大組管轄，這10個(gè)大組形成最高管理層，它們向公司最高辦公室報(bào)告工作。最下層的部門的銷售額，一般不超過5000萬(wàn)6000萬(wàn)美元，如果超過這個(gè)限度，這個(gè)事業(yè)部就分為兩個(gè)事業(yè)部，當(dāng)時(shí)，通用電氣公司占統(tǒng)治地位的管理哲學(xué)是控制幅度，這個(gè)幅度要“小到一個(gè)人足以管理的程度”。這套高度分權(quán)的利潤(rùn)中心結(jié)構(gòu)，在60年代曾大大促進(jìn)了公司的發(fā)展。隨后通用電氣公司碰到了一個(gè)新問題，即公司的銷售額大幅度增長(zhǎng)了，但每股的紅利

23、并沒有隨著增長(zhǎng)，與此同時(shí)，公司的投資報(bào)酬率也下降了。出現(xiàn)這種情況的原因是：由于事業(yè)部數(shù)目的猛增，事業(yè)部之間在競(jìng)相使用各種資源時(shí)發(fā)生了重復(fù)。在60年代的繁榮時(shí)期，沒有對(duì)公司各下屬企業(yè)的前途進(jìn)行充分的比較就進(jìn)行投資，而實(shí)際上并非所有下屬企業(yè)都需要投資。有些企業(yè)應(yīng)該盡力使其利潤(rùn)不斷增長(zhǎng)。但由于這些企業(yè)可能在將來被淘汰，因此，不需要大量投資，而另一些企業(yè)因?yàn)楹苡邪l(fā)展前途，則應(yīng)為其今后的發(fā)展進(jìn)行大量投資。鑒于上述情況，通用電氣公司開始革故鼎新。從70年代初期開始、公司開始制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，并建立了一套制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的機(jī)構(gòu)、程序和原則。35案案例例分分析析從組織機(jī)構(gòu)上來說，通用電氣公司在傳統(tǒng)的事業(yè)部和大組的

24、機(jī)構(gòu)上，又建立了一種制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位。這些經(jīng)營(yíng)單位的規(guī)模不一，大組、部、部門都可成為戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。在全公司共建立了43個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位。從定義上來說，一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位，必須有一致的業(yè)務(wù)，相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象，有市場(chǎng)重點(diǎn)以及所有的主要業(yè)務(wù)職能（制造、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)和經(jīng)銷），所有這些都由戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理負(fù)責(zé)。在建立了戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之后，通用電氣公司就形成了雙重機(jī)構(gòu)和雙重任務(wù)，即新建的戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位是計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)，其職責(zé)是制定戰(zhàn)略，原有的組織機(jī)構(gòu)的任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略。這種把生產(chǎn)組織和計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)分開的思想，也應(yīng)用在其他方面。例如，生產(chǎn)食品加工設(shè)備、特種電子元件和特種變壓器的。

25、個(gè)部和事業(yè)部被劃入一個(gè)工業(yè)零件大組，但在這些產(chǎn)品之間并沒有戰(zhàn)略上的共同點(diǎn)。每個(gè)部和事業(yè)部都在它獨(dú)特的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)，每個(gè)部和事業(yè)部都是一個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃36案案例例分分析析）經(jīng)營(yíng)單位，并制定自己的戰(zhàn)略性計(jì)劃。但是，將這些部和事業(yè)部和劃進(jìn)工業(yè)零件大組的目的，是為了便于在生產(chǎn)上進(jìn)行控制，而不是為了成為一個(gè)制定計(jì)劃的機(jī)構(gòu)。建立了制定戰(zhàn)略機(jī)構(gòu)之后，下一步就是采用一種制定計(jì)劃的程序。制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序，主要是靠一步一步地進(jìn)行分析，例如，當(dāng)觀察外界環(huán)境時(shí)，通用電氣公司考慮到社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、政治和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，在過去和將來如何影響到市場(chǎng)、顧客、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和供應(yīng)廠商，并由此可找出發(fā)展機(jī)會(huì)和對(duì)公司的威脅。當(dāng)分析到本公司的

26、資源時(shí)，應(yīng)考慮到本公司醞釀、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、資金和管理等方面的能力，由此可以找出本公司的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)。當(dāng)分析到企業(yè)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)考慮到公司股東、貸方、顧客、雇員、供應(yīng)廠商、政府和社會(huì)的期望，并辨別出每一個(gè)因素如何指導(dǎo)或限制著企業(yè)的發(fā)展?？傊?，這個(gè)過程所強(qiáng)調(diào)的是進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)將一切因素都考慮進(jìn)去。該公司認(rèn)為，經(jīng)過這種分析，就會(huì)出現(xiàn)非常有效的戰(zhàn)略。例如，在60年代，通用電氣公司的機(jī)件維修業(yè)務(wù)部的任務(wù)，僅限于修理本公司在美國(guó)賣出超過保修期的電動(dòng)機(jī)、變壓器和斷路器。在制定了戰(zhàn)略計(jì)劃之后，這個(gè)部將業(yè)務(wù)擴(kuò)大到非通用電氣公司產(chǎn)品、非電氣產(chǎn)品和外國(guó)產(chǎn)品的修理37案案例例分分析析方面。這樣做的結(jié)果，就使這

27、個(gè)部的業(yè)務(wù)擴(kuò)大到了全世界，在過去5年中，年銷售額和利潤(rùn)都增長(zhǎng)了20以上。再如，通用電氣公司現(xiàn)在在向市場(chǎng)供應(yīng)噴氣式飛機(jī)的引擎方面取得了很大的成功，這是由于公司生產(chǎn)了適銷對(duì)路的產(chǎn)品，而能夠生產(chǎn)對(duì)路的產(chǎn)品，又是由于進(jìn)行了周密的環(huán)境分析的結(jié)果。經(jīng)過分析，公司認(rèn)識(shí)到飛機(jī)引擎的發(fā)展周期是5年多，還認(rèn)識(shí)到今天對(duì)噪音程度、化學(xué)污染、燃料節(jié)約、第一次生產(chǎn)成本、服務(wù)能力等方面的全面要求，已大大不同于70年代初期了。通用電氣公司認(rèn)為，他們對(duì)這些問題的綜合考慮，應(yīng)歸功于戰(zhàn)略計(jì)劃的制定。 制定戰(zhàn)略計(jì)劃過程中的各個(gè)分析步驟，也使通用電氣公司找到了發(fā)展業(yè)務(wù)和進(jìn)行多樣化生產(chǎn)的機(jī)會(huì)。通用電氣公司下屬的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位下決心兼并

28、了考克斯廣播公司，這使得通用電氣公司，在廣播和可視電話方面有了新的市場(chǎng)。公司之所以如此快地進(jìn)行這次兼并，是由于通過戰(zhàn)略性的分析，預(yù)計(jì)到在這方面有發(fā)展機(jī)會(huì)。同樣，對(duì)猶他國(guó)際公司的兼并，也是出自戰(zhàn)略上的考慮。這次兼并使得通用電氣公司加強(qiáng)了自己在能源和工業(yè)原料供應(yīng)方面的地位。38案案例例分分析析 在采用了上述制定戰(zhàn)略計(jì)劃的程序之后，還需要規(guī)定一些共同遵守的原則，以保證計(jì)劃的制定。這些原則可以從以下幾個(gè)方面加以說明：（1）所有管理人員都要參與戰(zhàn)略計(jì)劃的制定和學(xué)習(xí)。通用電氣公司的320名高級(jí)管理人員，要集中4天時(shí)間研究和制定戰(zhàn)略計(jì)劃。428名未來的計(jì)劃人員，要集中用2周時(shí)間全部完成戰(zhàn)略計(jì)劃的制定工作。在

29、全公司1萬(wàn)名各級(jí)經(jīng)理人員，要接受一天了解戰(zhàn)略計(jì)劃的視聽訓(xùn)練。公司認(rèn)為，這樣做的時(shí)間代價(jià)雖大，但卻是成功的關(guān)鍵。（2）制定計(jì)劃時(shí)間表，以便對(duì)各種戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行檢查，并通過預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配公司的資源。對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的審查是為了使其付諸實(shí)施，通過預(yù)算對(duì)不同的發(fā)展機(jī)會(huì)分配資源，是為了從物質(zhì)上保證戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施。（3）用投資矩陣圖（又稱業(yè)務(wù)屏幕）來聲明投資的輕重緩急。每年通用電氣公司都用上述矩陣圖安排自己的投資。戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位用頂上的橫軸估價(jià)工業(yè)的吸引力，用邊上的縱軸來估價(jià)自己的企業(yè)在該行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)在投資時(shí)予以優(yōu)先照顧，對(duì)選擇增長(zhǎng)類的企業(yè)（即還有一定發(fā)展前途的企業(yè)）在投資時(shí)排在

30、第2位。而對(duì)選39案案例例分分析析擇盈利類則要求它們?cè)谕顿Y同利潤(rùn)之間保持平衡。對(duì)業(yè)務(wù)萎縮類的企業(yè)，則逐漸撤回投資。公司認(rèn)為，關(guān)鍵的問題是如何衡量工業(yè)的吸引力和企業(yè)本身的力量。為了解決這個(gè)問題，公司應(yīng)用了多種因素估計(jì)表。對(duì)于外界各因素和企業(yè)本身的力量有了精確的估價(jià)后，戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理就有了做出投資決策的信心。（4）對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)理人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)制度。對(duì)于戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位經(jīng)理人員的考核，主要是看這些經(jīng)理人員對(duì)通用電氣公司的全面貢獻(xiàn)如何。對(duì)投資增長(zhǎng)類的企業(yè)經(jīng)理人員來說，當(dāng)他們的行動(dòng)和計(jì)劃能為全公司帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)利益時(shí)，他們會(huì)得到更多的獎(jiǎng)勵(lì)。另一方面，對(duì)于業(yè)務(wù)萎縮類企業(yè)的經(jīng)理人員來說，獎(jiǎng)勵(lì)的多少

31、主要是看這些經(jīng)理人員能否在短期內(nèi)為公司賺到更多的利潤(rùn)。把獎(jiǎng)勵(lì)與戰(zhàn)略性的任務(wù)聯(lián)系起來，有助于克服那種不顧企業(yè)本身的實(shí)際潛力而使業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)大的傾向。 通用電氣公司在80年代制定戰(zhàn)略計(jì)劃所取得的成功，促使公司走向90年代的戰(zhàn)略性管理。為了應(yīng)付迅速變化的外界環(huán)境，公司將保留計(jì)劃?rùn)C(jī)構(gòu)和生產(chǎn)組織這種雙重機(jī)構(gòu)。40案案例例分分析析為了應(yīng)付日益擴(kuò)大的規(guī)模，公司建立了一個(gè)新的管理層大部。這個(gè)管理層介于公司執(zhí)行辦公室和每個(gè)單獨(dú)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位之間。全公司共分6個(gè)大部，即：消費(fèi)品和服務(wù)大部、工業(yè)產(chǎn)品和零件大部、動(dòng)力系統(tǒng)大部、國(guó)際部、技術(shù)系統(tǒng)材料大部和猶他國(guó)際公司。其中規(guī)模最小的猶他國(guó)際公司，年銷售額約為10億美元

32、，其他大部有些年銷售額超過40億美元。大部的經(jīng)理人員對(duì)下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)好壞負(fù)有責(zé)任。大部經(jīng)理人員負(fù)有審查下屬各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略的責(zé)任，并負(fù)責(zé)制定大部戰(zhàn)略。大部的戰(zhàn)略不僅包括向各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分配資源，而且還要在各戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位所主管的業(yè)務(wù)范圍之外制定業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃。為了處理更加復(fù)雜的情況，公司已將原來在一個(gè)管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃的做法，擴(kuò)大到若干管理層制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，甚至在不同的業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃?，F(xiàn)在公司除有4050個(gè)戰(zhàn)略（計(jì)劃）經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃之外，還有6個(gè)大部的戰(zhàn)略性計(jì)劃和 1個(gè)全公司的戰(zhàn)略性計(jì)劃。這些上層的計(jì)劃不是下層計(jì)劃簡(jiǎn)單的綜合。每個(gè)管理層的計(jì)劃都有不同的范疇。例如

33、，如果整個(gè)公司的增長(zhǎng)指標(biāo)要快于國(guó)民生產(chǎn)總值，那么消費(fèi)品和服務(wù)大部的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于國(guó)民生產(chǎn)總值中的消費(fèi)品部門，生產(chǎn)電視機(jī)的戰(zhàn)略計(jì)劃經(jīng)營(yíng)單位的增長(zhǎng)指標(biāo)，就應(yīng)該快于整個(gè)電視工業(yè)。41案案例例分分析析 公司認(rèn)為，不同范圍、新增添的價(jià)值和統(tǒng)一的指標(biāo)，這三者是制定多層次戰(zhàn)略性計(jì)劃的中心思想，也是在統(tǒng)一的指標(biāo)下進(jìn)行分權(quán)管理的中心思想。處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的第二個(gè)辦法，是在多種業(yè)務(wù)之間制定戰(zhàn)略性計(jì)劃，其形式之一是制定資源計(jì)劃。在公司和大部一級(jí)，公司對(duì)各種不同業(yè)務(wù)部門的職能財(cái)務(wù)、人事、技術(shù)、生產(chǎn)和銷售等進(jìn)行觀察，以求找出節(jié)省資源的方法。在各種業(yè)務(wù)之間統(tǒng)一計(jì)劃的第三種形式是進(jìn)行國(guó)際協(xié)調(diào)。通用電氣公司正試圖將世界范圍

34、的計(jì)劃協(xié)調(diào)起來，并采用一種正式的程序去進(jìn)行協(xié)調(diào)。通用電氣公司認(rèn)為，從70年代的分權(quán)管理發(fā)展到80年代的戰(zhàn)略性計(jì)劃的制定，又發(fā)展到90年代的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)管理，由于這種管理制度的演變，適應(yīng)了公司規(guī)模和經(jīng)營(yíng)多樣化的發(fā)展，因而給公司帶來了巨大利益。為了管理像通用電氣公司這樣規(guī)模巨大的和多樣化的企業(yè)，公司還在繼續(xù)研究新的管理方法。但公司認(rèn)為，管理程序、管理結(jié)構(gòu)固然重要，但同樣重要的是需要有一批經(jīng)理人員，這些處于各階層的經(jīng)理人員能夠從戰(zhàn)略上去思考問題。第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理42計(jì)劃實(shí)施的方法計(jì)劃實(shí)施的方法目標(biāo)管理滾動(dòng)計(jì)劃法網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)企業(yè)資源計(jì)劃業(yè)務(wù)流程再造第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理43p目標(biāo)管理是

35、美國(guó)管理學(xué)家彼得目標(biāo)管理是美國(guó)管理學(xué)家彼得德魯克德魯克(Peter F. Drucker)1954年提出的。年提出的。p我國(guó)企業(yè)于我國(guó)企業(yè)于1980年代初開始引進(jìn)目標(biāo)年代初開始引進(jìn)目標(biāo)管理法，并取得較好成效。管理法，并取得較好成效。p目標(biāo)管理：是一種綜合的以工作為中目標(biāo)管理：是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方法。心和以人為中心的系統(tǒng)管理方法。44企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員要通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證通過這些目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各目標(biāo)管

36、理是一種程序，使一個(gè)組織中的上下各級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼級(jí)管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標(biāo)，確定彼此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量此的責(zé)任，并將此項(xiàng)責(zé)任作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則各自貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總每個(gè)企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員目標(biāo)對(duì)他的要求，同時(shí)也是這個(gè)企業(yè)管理人員或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)或工人對(duì)企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)一、目標(biāo)管理基本思想一、目標(biāo)管理基本思想第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理454. 4. 管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行自我管理，他

37、們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我理，他們以所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和指揮、自我控制，而不是由他的上級(jí)來指揮和控制控制5. 5. 企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)企業(yè)管理人員對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)這些分目標(biāo)第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理46二、目標(biāo)的性質(zhì)二、目標(biāo)的性質(zhì)p目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支目標(biāo)表示最后結(jié)果，總目標(biāo)需要由子目標(biāo)來支持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)持，這樣組織及其各層次的目標(biāo)就形成了一個(gè)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)p目標(biāo)具有如下的特征：目標(biāo)具有如下的特征：第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理47多樣性多樣性可

38、考核性可考核性目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性層次性層次性伴隨信息反饋性伴隨信息反饋性可接受性可接受性第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理48p目標(biāo)的層次性目標(biāo)的層次性組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系組織目標(biāo)形成一個(gè)有層次的體系這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述，這個(gè)體系的頂層包含組織的遠(yuǎn)景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)第二層次是組織的任務(wù)p目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標(biāo)的實(shí)施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作體協(xié)調(diào)方面來進(jìn)行工作目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵p目標(biāo)的多樣性目標(biāo)的多樣性企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的企業(yè)任務(wù)的主要目標(biāo)，通常是多種多樣的在目

39、標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也在目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)，也可能是多種多樣的可能是多種多樣的第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理49p目標(biāo)的可考核性目標(biāo)的可考核性目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化目標(biāo)考核的途徑是將目標(biāo)量化p目標(biāo)的可接受性目標(biāo)的可接受性工作積極性效價(jià)期望值（維克多工作積極性效價(jià)期望值（維克多弗魯姆）弗魯姆）效價(jià)是對(duì)目標(biāo)有性性的評(píng)價(jià)效價(jià)是對(duì)目標(biāo)有性性的評(píng)價(jià)期望值是對(duì)目標(biāo)順利完成可能性的評(píng)價(jià)期望值是對(duì)目標(biāo)順利完成可能性的評(píng)價(jià)p目標(biāo)的挑戰(zhàn)性目標(biāo)的挑戰(zhàn)性弗魯姆弗魯姆 的期望理論的期望理論p目標(biāo)的伴隨信息反饋性目標(biāo)的伴隨信息反饋性把目標(biāo)管理過程中，目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情把目標(biāo)管理過程中，

40、目標(biāo)的設(shè)置、目標(biāo)實(shí)施情況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓況不斷地反饋給目標(biāo)設(shè)置和實(shí)施的參與者，讓人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)人員時(shí)時(shí)知道組織對(duì)自己的要求、自己的貢獻(xiàn)情況情況第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理50p孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系孔茨認(rèn)為，目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效結(jié)合起來，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)有效地和效率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)率高地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)p目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：目標(biāo)管理會(huì)經(jīng)歷如下過程：制定目標(biāo)制定目標(biāo)明確組織的作用明確組織的作用執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)

41、行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià)成果實(shí)行獎(jiǎng)懲實(shí)行獎(jiǎng)懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)三、目標(biāo)管理的過程三、目標(biāo)管理的過程第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理51明確組織明確組織的作用的作用制定新目標(biāo)制定新目標(biāo)開始新循環(huán)開始新循環(huán)制定目標(biāo)制定目標(biāo)實(shí)行獎(jiǎng)懲實(shí)行獎(jiǎng)懲目標(biāo)管理目標(biāo)管理的過程的過程執(zhí)行目標(biāo)執(zhí)行目標(biāo)評(píng)價(jià)成果評(píng)價(jià)成果第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理案案例例分分析析52第一個(gè)故事：愛麗絲的故事第一個(gè)故事：愛麗絲的故事“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條路？”“那要看你想去哪里？”貓說。“去哪兒無(wú)所謂。”愛麗絲說。“那么走哪條路也就無(wú)所謂了。”貓說。摘自劉易斯卡羅爾的愛麗絲漫游奇境記這個(gè)故事講的是人要

42、有明確的目標(biāo)，當(dāng)一個(gè)人沒有明確的目標(biāo)的時(shí)候，自己不知道該怎么做，別人也無(wú)法幫到你！天助先要自助，當(dāng)自己沒有清晰的目標(biāo)方向的時(shí)候，別人說的再好也是別人的觀點(diǎn)，不能轉(zhuǎn)化自己的有效行動(dòng)。案案例例分分析析53 1952年7月4日清晨，加利福尼亞海岸下起了濃霧。在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。時(shí)間一個(gè)小時(shí)一個(gè)小時(shí)的過去，千千萬(wàn)萬(wàn)人在電視上看著。有幾次，鯊魚靠近她了，被人開槍嚇跑了。 15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一

43、條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒看不到案案例例分分析析54 人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來她說，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。查德威克小姐一生中就只有這一次沒有堅(jiān)持到底。這個(gè)故事講的是目標(biāo)要看的見，夠得著，才能成為一個(gè)有效的目標(biāo)，才會(huì)形成動(dòng)力，幫助人們獲得自己想要的結(jié)果。 管理者在和下屬制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實(shí)際上，這種思想是有問題的，持有這種思想的管理者過分依賴目標(biāo)，認(rèn)為只要目標(biāo)制定了，員工就會(huì)

44、去達(dá)成。案案例例分分析析55實(shí)際上，制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵(lì)措施。最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會(huì)對(duì)員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費(fèi)了很大力氣而沒有完成！案案例例分分析析56第三個(gè)故事：石匠的故事第三個(gè)故事：石匠的故事有個(gè)人

45、經(jīng)過一個(gè)建筑工地，問那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國(guó)家最出色的石匠工作?！钡谌齻€(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂?！卑赴咐址治鑫?7三個(gè)石匠的回答給出了三種不同的目標(biāo)，第一個(gè)石匠說自己做石匠是為了養(yǎng)家糊口，這是的人，只考慮自己的生理需求，沒有大的抱負(fù)；第二個(gè)石匠說自己做石匠是為了成為全國(guó)最出色的匠人，這是的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，很少考慮組織的要求；而第三個(gè)石匠的回答說出了目標(biāo)的真諦，這是的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看

46、待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展。 德魯克說，第三個(gè)石匠才是一個(gè)管理者，因?yàn)樗米约旱墓ぷ饔绊懼M織的績(jī)效，它在做石匠工作的時(shí)候看到了自己的工作與建設(shè)大樓的關(guān)系，這種人的想法難能可貴！ 中松義郎的目標(biāo)一致理論講的就是這一點(diǎn)，當(dāng)一個(gè)人的目標(biāo)與組織的目標(biāo)越一致，這個(gè)人潛能發(fā)揮就越大，就越有發(fā)展！案案例例分分析析58第四個(gè)故事：保險(xiǎn)銷售員的故事第四個(gè)故事：保險(xiǎn)銷售員的故事有個(gè)同學(xué)舉手問老師：”老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)賺100萬(wàn)！請(qǐng)問我應(yīng)該如何計(jì)劃我的目標(biāo)呢？”老師便問他：“你相不相信你能達(dá)成？”他說：“我相信！”老師又問：“那你知不知到要通過哪行業(yè)來達(dá)成？”他說：“我現(xiàn)在從事保險(xiǎn)行業(yè)。”

47、老師接著又問他：”你認(rèn)為保險(xiǎn)業(yè)能不能幫你達(dá)成這個(gè)目標(biāo)？”他說：”只要我努力，就一定能達(dá)成?！薄拔覀儊砜纯?，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例,100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。一年：300萬(wàn)業(yè)績(jī)。一個(gè)月：25萬(wàn)業(yè)績(jī)。每一天：8300元業(yè)績(jī)。”老師說?！?每一天：8300元業(yè)績(jī)。大既要拜訪多少客戶？”案案例例分分析析59老師接著問他，“大概要50個(gè)人?！?，“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。”這時(shí)老師又問他：“請(qǐng)問你現(xiàn)在有沒有18000個(gè)A類客戶？”他說沒有。“如果沒有的話，就要靠陌生拜訪。你平均一個(gè)人要談上多長(zhǎng)時(shí)間呢？”他說： “至少

48、20分鐘?！崩蠈?shí)說：“每個(gè)人要談20分鐘，一天要談50個(gè)人，也就是說你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。請(qǐng)問你能不能做到？”他說：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！蹦繕?biāo)不是孤立存在的，目標(biāo)是計(jì)劃相輔相成的，目標(biāo)指導(dǎo)計(jì)劃，計(jì)劃的有效性影響著目標(biāo)的達(dá)成。所以在執(zhí)行目標(biāo)的時(shí)候，要考慮清楚自己的行動(dòng)計(jì)劃，怎么做才能更有效地完成目標(biāo)，是每個(gè)人都要想清楚的問題，否則，目標(biāo)定的越高，達(dá)成的效果越差！第第四四節(jié)節(jié)目目標(biāo)標(biāo)管管理理60第五個(gè)故事：馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事第五個(gè)故事：馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1

49、987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此對(duì)山田本一的回答，許多人覺得他是在故弄玄虛。10年之后，這個(gè)謎底被揭開了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹；第三標(biāo)志是一座高樓這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小

50、目標(biāo)，跑起來就輕松多了。開始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了?！卑赴咐址治鑫?1，一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有明確的績(jī)效目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少。最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而績(jī)效目標(biāo)就是一個(gè)具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)，比如在四個(gè)月把跑步成績(jī)提高1秒，這就是目標(biāo)分分解，績(jī)效目標(biāo)可以進(jìn)一步分解，比如在第一個(gè)內(nèi)提高0.03秒等。當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了，當(dāng)我們實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，我們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)我們挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非常巨大

51、的!案案例例分分析析62第六個(gè)故事：幸島短尾猴的故事第六個(gè)故事：幸島短尾猴的故事 位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)。日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯?？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。 1952年，日本京都大學(xué)的一位教授帶著幾名學(xué)生對(duì)短尾猴進(jìn)行了觀察研究，在研究的過程中，他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開始作為食物來吃。由于是在沙土里生長(zhǎng)的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。后來，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了，于是他高興地把這個(gè)發(fā)

52、現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開始用水洗紅薯吃，再后來，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。于是，一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。案案例例分分析析63這個(gè)故事說明了一個(gè)道理，一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)。！ 目標(biāo)管理如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，因?yàn)樗环N思想和組織行為，領(lǐng)導(dǎo)必須起到帶頭作用！案案例例分分析析64第七個(gè)故事：吳起不敗第七個(gè)故事：吳起不敗 吳起，戰(zhàn)國(guó)初期著名的政治

53、家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有吳子，吳子與孫子又合稱孫吳兵法，在中國(guó)古代軍事典籍中占有重要地位。 吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無(wú)敗績(jī)，可以說是不敗的軍神，在政治上提出的改革方案，令魏國(guó)和楚國(guó)成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國(guó)的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國(guó)家的軍事強(qiáng)于其他國(guó)家，正因此才能抵御強(qiáng)國(guó)的入侵，侵占小國(guó)的領(lǐng)土。這個(gè)故事講的是領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)管理中要拉下架子，平等對(duì)待部門或團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員，并提供顧問、教練

54、、保姆服務(wù)，就會(huì)創(chuàng)造出驚人的團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)。第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法65p基本思想：基本思想：根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定根據(jù)計(jì)劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，期修訂未來的計(jì)劃，并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來p可以用可以用“近細(xì)遠(yuǎn)粗近細(xì)遠(yuǎn)粗”的方法制訂計(jì)劃，的方法制訂計(jì)劃，以避免不確定性帶來的不良后果以避免不確定性帶來的不良后果第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法66編制方法編制方法：在已編制出的計(jì)劃的基礎(chǔ)上，每經(jīng)過一段固定的時(shí)期（例如一年或一個(gè)季度，這段固定的時(shí)期被稱為滾動(dòng)期）便根據(jù)變化了的環(huán)境條件

55、和計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況，從確保實(shí)現(xiàn)計(jì)劃目標(biāo)出發(fā)對(duì)原計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。每次調(diào)整時(shí)，保持原計(jì)劃期限不變，而將計(jì)劃期順序向前推進(jìn)一個(gè)滾動(dòng)期。制定流程制定流程67p滾動(dòng)計(jì)劃法應(yīng)用舉例：滾動(dòng)計(jì)劃法應(yīng)用舉例：績(jī)效分析績(jī)效分析20102010實(shí)際實(shí)際執(zhí)行情況執(zhí)行情況績(jī)效分析績(jī)效分析20092009實(shí)際實(shí)際完成情況完成情況實(shí)際執(zhí)行實(shí)際執(zhí)行中的經(jīng)驗(yàn)中的經(jīng)驗(yàn)加強(qiáng)或改加強(qiáng)或改善措施善措施具體計(jì)劃具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃比較粗略計(jì)劃2010201020112011201220122013201320142014具體計(jì)劃具體計(jì)劃比較粗略計(jì)劃比較粗略計(jì)劃200920092010201020112011201

56、2201220132013計(jì)劃本身的原因計(jì)劃本身的原因五年計(jì)劃調(diào)整的五年計(jì)劃調(diào)整的措施方案選擇措施方案選擇比較具體計(jì)劃比較具體計(jì)劃第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法68p滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)滾動(dòng)計(jì)劃法的評(píng)價(jià)計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施計(jì)劃更加切合實(shí)際，并且使戰(zhàn)略性計(jì)劃的實(shí)施也更加切合實(shí)際也更加切合實(shí)際使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接，短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即短期計(jì)劃內(nèi)部各階段相互銜接，這就保證了即使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能使環(huán)境變化出現(xiàn)某些不平衡時(shí)，各期計(jì)劃也能及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而基本保持一致及時(shí)地進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而

57、基本保持一致大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的大大加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力時(shí)代尤為重要，它可以提高組織的應(yīng)變能力第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法69案例：案例：滾動(dòng)計(jì)劃讓S公司插上成功的翅膀 S公司是中國(guó)東部地區(qū)一家知名企業(yè)，原有的計(jì)劃管理水平低下，粗放管理特征顯著，計(jì)劃管理與公司實(shí)際運(yùn)營(yíng)情況長(zhǎng)期脫節(jié)。為實(shí)現(xiàn)企業(yè)計(jì)劃制定與計(jì)劃執(zhí)行的良性互動(dòng)，在管理咨詢公司顧問的參與下，S公司逐步開始推行全面滾動(dòng)計(jì)劃管理。 首先，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)，將各年度分解為將各年度分解為4個(gè)獨(dú)立的、相對(duì)完整的季度計(jì)劃，并將

58、其與年度緊密銜接個(gè)獨(dú)立的、相對(duì)完整的季度計(jì)劃，并將其與年度緊密銜接。在企業(yè)計(jì)劃偏離和調(diào)整工作中，S公司充分運(yùn)用了動(dòng)態(tài)管理的方法。 所謂動(dòng)態(tài)管理動(dòng)態(tài)管理，就是S公司年度計(jì)劃執(zhí)行過程中要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行3次定期調(diào)整：第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該季度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃進(jìn)行比較分析，同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況。根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后3個(gè)季度計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整；第二季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，使用同樣的方法對(duì)后兩個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃執(zhí)行相應(yīng)調(diào)整；第三季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，仍然采取同樣方法對(duì)最后一個(gè)季度的計(jì)劃和全年計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。 第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法70 S公司各季

59、度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的公司各季度計(jì)劃的制定是根據(jù)近細(xì)遠(yuǎn)粗、依次滾動(dòng)的原則看展的原則看展的。這就是說，每年年初都要制定一套繁簡(jiǎn)不一的四季度計(jì)劃：第一季度的計(jì)劃率先做到完全量化，計(jì)劃的執(zhí)行者只要拿到計(jì)劃文本就可以一一遵照?qǐng)?zhí)行，毫無(wú)困難或異議；第二季度的計(jì)劃要至少做到50%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第三季度的計(jì)劃也要至少使20%的內(nèi)容實(shí)現(xiàn)量化；第四季度的計(jì)劃只要做到定性即可。同時(shí)，在計(jì)劃的具體執(zhí)行過程中對(duì)各季度計(jì)劃進(jìn)行定期滾動(dòng)管理第一季度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，將第二季度的計(jì)劃滾動(dòng)到原第一計(jì)劃的位置，按原第一季度計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化到完全量化的水平；第三季度的計(jì)劃則滾動(dòng)到原第二季度計(jì)劃的位置并細(xì)化到至少量

60、化50%內(nèi)容的水平，依次類推。第二季度或第三季度計(jì)劃執(zhí)行完畢時(shí)，按照相同原則將后續(xù)季度計(jì)劃向前滾動(dòng)一個(gè)階段并予以相應(yīng)細(xì)化。本年度4個(gè)季度計(jì)劃全部都執(zhí)行完畢后，下年度計(jì)劃的周期即時(shí)開始，如此周而復(fù)始，循環(huán)往復(fù)。 其次，S公司以全面協(xié)同量化指標(biāo)為基礎(chǔ)建立了三年期的跨年度計(jì)劃管理模式，并將其與年度計(jì)劃緊密對(duì)接。 第第五五節(jié)節(jié)滾滾動(dòng)動(dòng)計(jì)計(jì)劃劃法法71 跨年度計(jì)劃的執(zhí)行和季度滾動(dòng)計(jì)劃的思路一致。S公司每年都要對(duì)計(jì)劃本身進(jìn)行一次定期調(diào)整“第一年度的計(jì)劃執(zhí)行完畢后，就立即對(duì)該年度的計(jì)劃執(zhí)行情況與原計(jì)劃進(jìn)行比較分析。同時(shí)研究、判斷企業(yè)近期內(nèi)外環(huán)境的變化情況，根據(jù)統(tǒng)一得出的結(jié)論對(duì)后三年的計(jì)劃和整個(gè)跨年度計(jì)劃進(jìn)行