三支柱模型完整梳理

1、HR三支柱模型匯報人：Report person:HR三支柱模型2018-3-282018HR三支柱模型目 錄三支柱模型理論的提出1三支柱模型理論內(nèi)涵2三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的差異三支柱模型適合企業(yè)類型34CONTENTS2018-6-6三支柱模型理論的提出The three pillar theory Of HRu 人物 u 背景HR三支柱模型第一部分：三支柱理論的提出人物BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC戴維尤里奇 Dave Ulrichu 美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授、人力資源領(lǐng)域的管理大師；u 被譽為人力資源管理的開拓者

2、，他最早提出了“人力資源”（human resource，HR）的概念 ；u 致力于研究如何使組織通過人力資源建立快速發(fā)展、學(xué)習(xí)、協(xié)作、責(zé)任、智能和領(lǐng)導(dǎo)力等方面的能力，并在此領(lǐng)域享有盛譽。他還在評估策略與人力資源實踐和能力的數(shù)據(jù)庫方面做出了突出貢獻。第一部分：三支柱理論的提出人物BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC戴維尤里奇 Dave Ulrich他已經(jīng)發(fā)表了100多篇文章，出版了12本書：人力資源冠軍（Human Resource Champion）、人力資源價值命題、人力資源管理的未來、人力資源業(yè)務(wù)流程外包、高效人員管理及更佳人

3、員實踐百事通、新人力資源資格、如何通過人員和組織構(gòu)建價值、結(jié)果導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)如何構(gòu)建成功業(yè)績并提升底線、組織能力：來自組織內(nèi)外的競爭、人力資源最佳實務(wù)、績效導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)力和人力資源記分卡等。第一部分：三支柱理論的提出背景BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPICu 尤里奇主張，在新的形勢下，人力資源部不能僅僅是行政支持部門，還應(yīng)該是企業(yè)的策略伙伴、變革先鋒、專業(yè)日常管理部門和員工的主心骨；u 他認為，要為人力資源部門制定全新的職能和綱領(lǐng)，讓它不再把重心放在員工招聘或薪資福利這樣的傳統(tǒng)活動上，而是把重心放在結(jié)果上；u 也就是說，人力資源部

4、的意義不在于做了多少事情，而在于給企業(yè)帶來什么成果幫助企業(yè)創(chuàng)造多少價值，為客戶、投資者和員工提供多少增加值；u 人力資源部的新使命要求人力資源工作者徹底改變自己的思維方式和行為方式；u 同時，新使命還要求高管人員改變對人力資源部的期望及與其打交道的方式。他們應(yīng)當(dāng)向人力資源部提出更高要求，把人力資源部門當(dāng)作一項業(yè)務(wù)來投資。u Dave Dave ulrichulrich在在人力資源冠軍人力資源冠軍中對中對HRHR四角色的闡述，這是三支柱理論也就是角色理四角色的闡述，這是三支柱理論也就是角色理論的基礎(chǔ)，在論的基礎(chǔ)，在20012001、20022002年進入中國。年進入中國。三支柱模型理論內(nèi)涵HR三

5、支柱模型第二部分：三支柱模型理論內(nèi)涵定義人力資源共享中心即HRSCC：Human Resource Shared service center將企業(yè)各業(yè)務(wù)單元中所有與人力資源管理有關(guān)的基礎(chǔ)性行政工作統(tǒng)一處理；人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴即HRBP：Human Resource Business Partner.是人力資源內(nèi)部與各業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通的橋梁。HRBP既要熟悉HR各個業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域，又要了解業(yè)務(wù)需求。既能很好的幫助業(yè)務(wù)部門管理好員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)部門日常出現(xiàn)的HR問題，協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理更好的各種人力資源制度和管理工具。人力資源專家即COE:Center Of Excellence or Center

6、of Expertise.主要是為各業(yè)務(wù)單元提供人力資源的專業(yè)咨詢。第二部分：三支柱模型理論內(nèi)涵具體工作內(nèi)容人力資源共享中心員工招聘、薪酬福利核算與發(fā)放、社會保險管理、人事檔案、人事信息服務(wù)管理、勞動合同管理、新員工培訓(xùn)、員工投訴與建議處理、咨詢服務(wù)等集中起來，建立一個服務(wù)中心來統(tǒng)一進行處理。人力資源業(yè)務(wù)合租伙伴HRBP利用其自身的HR專業(yè)素養(yǎng)來發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元日常HRM中存在的種種問題，從而提出并整理發(fā)現(xiàn)的問題交付給人力資源專家，采用專業(yè)和有效地方法更好的解決問題或設(shè)計更加合理的工作流程完善所在業(yè)務(wù)單元的運營流程。人力資源專家包括人力資源規(guī)劃、人事測評、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計、績效管理制度設(shè)

7、計、薪酬設(shè)計和調(diào)查等專業(yè)性較強的工作，同時幫助 HRBP 解決在業(yè)務(wù)單元遇到的人力資源管理方面的專業(yè)性較強的難題，并從專業(yè)角度協(xié)助企業(yè)制定和完善 HR 方面的各項管理規(guī)定，指導(dǎo) HRSSC 開展服務(wù)活動。第二部分：三支柱模型理論內(nèi)涵三支柱的分工HRBP=特種兵、偵察兵SSC=步兵COE=炮兵、航空兵HRBP是特種部隊和偵察兵。它偵查敵情、提供火力坐標等等，碰到小股敵人就直接干掉，及時解決突發(fā)性個案事件。碰到大規(guī)模的問題，敵人是很大一群人，怎么辦？呼叫炮火，就是COE。COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解決方案以外，統(tǒng)籌橫向平衡。BP沖到前面，很容易屁股坐歪，業(yè)務(wù)伙伴、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)都是忽悠大師，來

8、，小張、小王，你是BP，我請你出去吃飯、唱歌，然后講我的苦處。BP解決完問題以后也容易有業(yè)務(wù)導(dǎo)向，營銷很苦，要漲工資，研發(fā)很苦，要搞項目激勵。整個公司的橫向平衡就是COE，所以，他要有統(tǒng)籌和橫向平衡。對于前沿，招聘、培訓(xùn)等信息要了解。SSC是步兵。什么是步兵？BP發(fā)現(xiàn)問題，COE火力覆蓋，覆蓋完以后出現(xiàn)流程和標準誰執(zhí)行？就是步兵。我們占領(lǐng)陣地，特種兵可以長期駐守嗎？不能。第二部分：三支柱模型理論內(nèi)涵三支柱的交互關(guān)系圖第二部分：三支柱模型理論內(nèi)涵工作層面戰(zhàn)略和規(guī)劃HR課題與項目（問題解決：變革與提升）日常業(yè)務(wù)對應(yīng)與服務(wù)響應(yīng)第三層：規(guī)劃性工作，基本都是不第三層：規(guī)劃性工作，基本都是不確定性工作。確

9、定性工作。第二層：項目性工作，基于痛點的第二層：項目性工作，基于痛點的課題型工作課題型工作。第一層：日常性工作，全是確定性第一層：日常性工作，全是確定性工作。工作。PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： PPT論壇： 三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的差異HR三支柱模型第三部分：三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的差異VS傳統(tǒng)六大模塊從橫向角度劃分；傳統(tǒng)HR 的組織架構(gòu)是按專業(yè)職能劃分的，比如常說的六大模塊，人力資源規(guī)劃、招聘與配置

10、、培訓(xùn)與開發(fā)、薪資福利、績效管理、員工關(guān)系作為不同的職能板塊。三支柱模型從縱向角度劃分；將人力資源分為HRSCC、HRBP、COE三個部分，每個部分均涉及六大模塊，但是每一部分的工作內(nèi)容又各有側(cè)重。第三部分：三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的差異123三個關(guān)鍵差異：1）從專業(yè)導(dǎo)向到業(yè)務(wù)導(dǎo)向：傳統(tǒng)HR不是不重視業(yè)務(wù)，而是往往習(xí)慣從HR自身職能出發(fā)，HR有什么能力，就給業(yè)務(wù)部門輸送什么，而HRBP模式側(cè)重需求導(dǎo)向，業(yè)務(wù)部門需要什么，我們窮盡能力去滿足和支撐，這也叫從供給導(dǎo)向到需求導(dǎo)向。2）從事務(wù)型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力資源管理和服務(wù)職能有效分離，讓可流程化實施的事務(wù)性服務(wù)職能交給SSC或

11、外包，讓復(fù)雜程度高的技術(shù)性職能交給COE，而HRBP只需聚焦業(yè)務(wù)部門動態(tài)的需求變化，匹配相應(yīng)的解決方案。3）從Function HR到Business HR：Function HR也即職能型HR，在企業(yè)幾乎都沒有話語權(quán)的，總被業(yè)務(wù)部門牽著鼻子走，Business HR即合作型HR，強調(diào)平等協(xié)商，推崇“服務(wù)交付”理念，在商言商。業(yè)務(wù)部門可能不一定認這個，但HR自己應(yīng)該擺正這個理念。第三部分：三支柱模型與傳統(tǒng)六大模塊的關(guān)系 人力資源系統(tǒng)人力資源實踐COESSCHRBP招聘人才盤點與人才規(guī)劃，雇主品牌；招聘渠道與資源內(nèi)部招聘供應(yīng)商（簡歷搜索、評級）；招聘信息系統(tǒng)；數(shù)據(jù)化人力資源管理承接COE招聘政策

12、；招聘、獵聘、了解反映業(yè)務(wù)用人需求培訓(xùn)與開發(fā)負責(zé)培訓(xùn)平臺搭建；逐級培訓(xùn)、各專業(yè)組培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計；導(dǎo)致制設(shè)計；職業(yè)發(fā)展體系設(shè)計新員工培訓(xùn)；區(qū)域共性問題的針對性培訓(xùn)；COE培訓(xùn)計劃承接；培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展信息系統(tǒng)承接COE培訓(xùn)計劃，業(yè)務(wù)培訓(xùn)需求挖掘與培訓(xùn)實施績效管理牽頭組織平衡計分卡（BSC）績效管理；業(yè)內(nèi)績效管理最優(yōu)實踐；研究績效評估方案績效評估系統(tǒng)參與業(yè)務(wù)的關(guān)鍵績效指標（KPI）設(shè)定；績效評估落地實施；定制化績效評估方案設(shè)計薪酬福利薪酬調(diào)研；薪酬策略；員工固定薪酬與短期激勵；長期激勵；福利；向業(yè)務(wù)提供支持；處理SSC升級給COE的員工價咨詢錄入計算薪酬數(shù)據(jù)；發(fā)薪；解答員工薪酬咨詢；窗口辦

13、事大廳業(yè)務(wù)定制化薪酬方案落地員工關(guān)系員工關(guān)系政策及常見問題解答（FAQ）；解決SSC處理不了的員工咨詢：入職、離職、異動流程管理；畢業(yè)生/實習(xí)生接收員工關(guān)系答疑熱線；窗口辦事大廳入職、離職、異動辦理承接COE的員工關(guān)系政策組織發(fā)展組織設(shè)計；干部管理（盤點、任免、評估培養(yǎng)）；組織變革對組織變動盡心發(fā)文通告；在人力架構(gòu)圖中根據(jù)變動進行修改通過人才診斷，配合業(yè)務(wù)的組織、變革第三部分：三支柱模型VS傳統(tǒng)六大模塊優(yōu)點HR需要更貼近業(yè)務(wù)、更高效支持業(yè)務(wù)的導(dǎo)向，這里說的主要是指HRBP的理念和角色設(shè)置，傳統(tǒng)的人力資源模塊化運作也有支持業(yè)務(wù)的職能，但很多時候因為部門墻和屁股坐在哪里的關(guān)系，以及各個模塊不同情況

14、能力和意識都有差別，多少阻礙和影響了對業(yè)務(wù)支持的效率。讓專門的人做專門的事情，發(fā)揮各自的優(yōu)勢，提高專業(yè)性、統(tǒng)一性和工作效率。比如服務(wù)支持類的工作，對專業(yè)資深程度要求不高，也有一定的標準化的要求，那就讓專門的一個團隊去做這一類的工作；比如政策中心就是設(shè)計體系、制度，做好專家顧問的工作；比如HRBP就要天天和業(yè)務(wù)呆在一起，深入業(yè)務(wù)，發(fā)現(xiàn)問題，從而避免有的人既做政策也做BP還做事務(wù)性操作，既當(dāng)?shù)之?dāng)媽還當(dāng)保姆，有可能什么都做不好。PPT模板下載： 行業(yè)PPT模板： 節(jié)日PPT模板： PPT素材下載： PPT圖表下載： 優(yōu)秀PPT下載： PPT教程： Word教程： Excel教程： 資料下載： PPT課件下載： 范文下載： 試卷下載： 教案下載： PPT論壇： 三支柱模型適合企業(yè)類型HR三支柱模型第三部分：三支柱模型適合企業(yè)類型1企業(yè)具有一定的規(guī)模：企業(yè)有龐大的下屬子公司或者機構(gòu)，員工數(shù)