{團(tuán)隊(duì)建設(shè)}微軟的團(tuán)隊(duì)精神

1、（團(tuán)隊(duì)建設(shè)）微軟的團(tuán)隊(duì)精神20XX20XX年XXXX月多年的企業(yè)咨詢豉問(wèn)經(jīng)驗(yàn).經(jīng)過(guò)實(shí)戰(zhàn)驗(yàn)證可以落地機(jī)行的卓越管理方案，值得您下載擁有微軟的團(tuán)隊(duì)精神陳宏剛博士于微軟的個(gè)人經(jīng)歷自述團(tuán)隊(duì)精神(TeamworkTeamwork) )是最能將微軟的企業(yè)文化和微軟強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力、創(chuàng)造力聯(lián)系于壹起的東西。因?yàn)槲④浭且紓€(gè)開發(fā)技術(shù)的公司，技術(shù)又是靠人來(lái)實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)壹種好的技術(shù)，創(chuàng)造壹種好的產(chǎn)品，均需要有壹個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。微軟公司開發(fā)了難以計(jì)數(shù)的產(chǎn)品，管理者數(shù)量超過(guò) 90009000 個(gè)的項(xiàng)目組，如何讓所有團(tuán)隊(duì)均能團(tuán)結(jié)于壹起，均能創(chuàng)造出最好的產(chǎn)品，這里面的學(xué)問(wèn)非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的壹個(gè)方面。1

2、1 .成敗皆為團(tuán)隊(duì)共有我曾經(jīng)帶領(lǐng)壹個(gè)項(xiàng)目組很快完成了任務(wù)，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問(wèn)，既然做完了為什么不去幫助其他的項(xiàng)目組？我當(dāng)時(shí)不理解，為什么他不夸我反而不大高興，但我仍是去幫別的項(xiàng)目組做事了。直到有壹天，有人問(wèn)我，當(dāng)下于做什么，我說(shuō)于做 IEIE。他說(shuō)，你們有很好的團(tuán)隊(duì)，可是做得很糟糕，你們的產(chǎn)品沒(méi)有按時(shí)完成。我說(shuō)我的項(xiàng)目組是按時(shí)做完了的。但他說(shuō)，沒(méi)人于乎你壹個(gè)項(xiàng)目組是否做完了，所有人均要見你們整個(gè)產(chǎn)品有沒(méi)有完成。無(wú)論成功失敗，壹個(gè)團(tuán)隊(duì)的所有人均于壹起。所以于微軟，壹個(gè)項(xiàng)目組做完事情均會(huì)去幫助其他人，這是壹個(gè)習(xí)慣，這也是壹種文化，感染著每個(gè)新進(jìn)微軟的員2 2.互教互學(xué)剛進(jìn)微軟的

3、時(shí)候，我因?yàn)椴粫?huì)問(wèn)問(wèn)題，差點(diǎn)被老板趕走。后來(lái)有問(wèn)題我就問(wèn)。有壹次，碰到了壹個(gè)問(wèn)題，我就發(fā)了壹個(gè)電子郵件給所有測(cè)試員，很快就有人給我指出了解決問(wèn)題的方法?？墒?，此后仍不斷有回復(fù)的郵件，提出更簡(jiǎn)單的解決方法，且且認(rèn)真解釋原理。最后，壹共有 5050 多封郵件于討論這個(gè)問(wèn)題。我沒(méi)有想到，大家均是公司內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)者，大家卻對(duì)我那么好，我想問(wèn)這是為什么，但于微軟卻不需要答案，因?yàn)榇蠹揖J(rèn)為是應(yīng)該的、自然的。于微軟如果誰(shuí)有不懂得問(wèn)題，大家均會(huì)很熱情地幫助他，就算不知道也會(huì)幫忙查資料，或者介紹其他專家。于這種環(huán)境里，我們就會(huì)覺(jué)得自己很渺小，其他人均敞開胸懷，我們當(dāng)然也會(huì)深受感染。我發(fā)現(xiàn)幫助別人的感覺(jué)很好，而且

4、于教別人的時(shí)候我也能學(xué)到很多東西。因?yàn)樽约翰灰级ㄕ娴囟芏啵绻麆e人問(wèn)到我不會(huì)的問(wèn)題，自己也會(huì)去鉆研，這樣就又學(xué)會(huì)了很多東西。教了別人以后，如果別人比自己干得好也不會(huì)嫉妒或者表功，只會(huì)真誠(chéng)地贊揚(yáng)和祝賀。3 3 .互相奉獻(xiàn)和支持有壹次我的小組要開發(fā)壹個(gè)用于測(cè)試的工具，有人就推薦于 windowswindows 的壹個(gè)組有壹個(gè)類似的工具，能夠直接用，你不用花那么多的精力去做。我壹問(wèn)對(duì)方，對(duì)方馬上表示讓我去見見，為我們?cè)敿?xì)講解，且且愿意根據(jù)我們的要求幫我們修改壹下。我知道他們的任務(wù)很緊，但他們沒(méi)有只顧自己完成任務(wù)，而是無(wú)私地幫助我們。微軟人于從公司全局考慮問(wèn)題，愿意幫助公司減少花費(fèi)，節(jié)省時(shí)間。微軟亞

5、洲研究院剛建立的時(shí)候，由于工作需要新招了三位年輕的博士做語(yǔ)音識(shí)別。要想從頭開始做中文的語(yǔ)音識(shí)別，仍要超過(guò)別的公司已有的產(chǎn)品，做到最好,真地很難，怎么辦？當(dāng)時(shí)李開復(fù)博士提議去找總部的英文語(yǔ)音識(shí)別組問(wèn)問(wèn)，他們就去問(wèn)美國(guó)那邊的專家。那邊壹聽，馬上就把所有源碼送過(guò)來(lái)，仍表示有問(wèn)題能夠隨時(shí)問(wèn)。因?yàn)樵创a太長(zhǎng)不好讀，我們這邊的博士就說(shuō)能不能直接問(wèn)幾個(gè)問(wèn)題？那邊馬上說(shuō)，沒(méi)問(wèn)題，我們能夠約個(gè)時(shí)間。隨后，那邊的專家就打來(lái)電話壹點(diǎn)壹點(diǎn)地講，講完以后，美國(guó)那邊已經(jīng)半夜了。這對(duì)我們的幫助很大，于三個(gè)月后，研究院就開發(fā)出了領(lǐng)先的中文語(yǔ)音識(shí)別技術(shù)。這就是大家互相奉獻(xiàn)的結(jié)果。否則,三位剛畢業(yè)的年輕博士不可能于短短的三個(gè)月就能

6、開發(fā)出這么好的技術(shù)。4 4 .遇到困難，互相鼓勵(lì)，及時(shí)溝通，用團(tuán)隊(duì)智慧來(lái)解決問(wèn)題于工作中遇到困難時(shí)難免的，關(guān)鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前于壹個(gè)小組，我跟另壹個(gè)小組的負(fù)責(zé)人產(chǎn)生了矛盾。我認(rèn)為按規(guī)定，某件事應(yīng)該是他們的工作，但他卻覺(jué)得是我們的工作，他仍說(shuō)我們不要偷懶。我很生氣，跟他說(shuō)你要讓我們做沒(méi)問(wèn)題，可是不能說(shuō)我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來(lái)經(jīng)理，解釋我要這樣做的原因，那個(gè)小組負(fù)責(zé)人想了想覺(jué)得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這樣溝通的方式，我們把問(wèn)題解決了。于有困難的時(shí)候，比如有壹次我們開發(fā)的壹個(gè)產(chǎn)品被取消了，大家很灰心喪氣，可是老板說(shuō)我們做了壹個(gè)非常好的嘗試

7、，表面上見是失敗了，可是從中我們知道開發(fā)產(chǎn)品不光要考慮技術(shù)，仍要考慮市場(chǎng)，這就是壹個(gè)很好的經(jīng)驗(yàn)，這樣對(duì)大家進(jìn)行鼓勵(lì)。類似的鼓勵(lì)常常能起到鼓舞士氣的效果。于微軟亞洲研究院建立以后不久，壹個(gè)研究員不想干了。問(wèn)他為什么，他說(shuō)，我的老板給我穿小鞋。我問(wèn)他，有沒(méi)有把這件事告訴過(guò)他的老板。他說(shuō)，沒(méi)有，告訴也沒(méi)用，因?yàn)樗芟胂蟪隼习宓幕卮稹Ｎ艺J(rèn)為他仍是應(yīng)該和他的老板談?wù)?，就鼓?lì)他說(shuō)，反正你走均不怕，告訴他何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議去找他的老板了。第二天，他沒(méi)來(lái)找我，而是發(fā)了壹封電子郵件給我說(shuō)：謝謝你的指點(diǎn)，我跟老板直接談了，出乎意料，老板沒(méi)有像想象中

8、那樣回答我，反而真誠(chéng)地道歉，說(shuō)以前的方式太直接，沒(méi)有考慮我的感受，認(rèn)為我說(shuō)的的確很有道理，以前沒(méi)有聽清楚。老板仍說(shuō)，要多向我請(qǐng)教，和我配合。這個(gè)研究員當(dāng)下工作的很愉快。這件事情說(shuō)明，于微軟溝通是很重要的，工作中,人和人總是會(huì)有矛盾的，關(guān)鍵是怎么解決矛盾。5 5 .承認(rèn)且感謝隊(duì)友的工作和幫助這點(diǎn)也很重要。壹個(gè)人再能干，不承認(rèn)且感謝隊(duì)友的工作和幫助，誰(shuí)仍會(huì)真誠(chéng)地和你合作呢？承認(rèn)且感激隊(duì)友的工作和幫助時(shí)，且沒(méi)有降低自己的個(gè)人能力或丟自己的面子，相反，你的人格魅力會(huì)由此而上升，大家會(huì)覺(jué)得你真地很了不起。我當(dāng)下最不能理解的就是倆個(gè)合作創(chuàng)造壹件作品，最初倆人好好地合作，后來(lái)互相打官司，均說(shuō)自己是創(chuàng)作者。難

9、道壹個(gè)人創(chuàng)作就比倆個(gè)人創(chuàng)作了不起嗎？我不這么認(rèn)為。我個(gè)人覺(jué)得，好東西為什么不能讓大家分享呢？6 6 .甘當(dāng)配角這非常重要。壹個(gè)人壹生，不管怎么樣，大部分時(shí)間均是于當(dāng)配角，人的天然角色就是配角。雖說(shuō)不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵，可是當(dāng)將軍以前也是要先當(dāng)士兵的。而且，當(dāng)將軍也不是靠自己個(gè)人的幻想就能當(dāng)上的，要先當(dāng)好士兵且得到大家的壹致認(rèn)可。所以說(shuō)，主角是通過(guò)努力贏得的，配角則是天然的選擇。于壹個(gè)團(tuán)隊(duì)中，做壹切事情均是為了把事情做好，對(duì)整件事情來(lái)說(shuō)，我們均是配角，有些人可能被選為主角，可是大多數(shù)人的自然角色均是配角。比如打籃球，要贏得壹場(chǎng)比賽，每個(gè)人均要當(dāng)主角是不可能的。再比如洛杉磯湖人隊(duì)，于主教練杰

10、克遜執(zhí)教以前，壹直沒(méi)有得過(guò)冠軍，因?yàn)樗麄兠總€(gè)人均很傲，誰(shuí)均不愿意當(dāng)配角，杰克遜執(zhí)教以后，讓隊(duì)員們明白了自己的角色，他們變得互相配合，互相支持，包括所有的大牌球星均于互相配合，7 7 .欣賞隊(duì)友的工作于微軟，誰(shuí)做完壹件工作，大家就會(huì)對(duì)誰(shuí)很推崇。學(xué)會(huì)欣賞隊(duì)友的工作，這也能促進(jìn)大家更好地合作，激發(fā)大家的工作熱情。相反，如果老是挑剔別人的刺，那么工作就沒(méi)辦法開展了。我剛回國(guó)的時(shí)候，跟壹些學(xué)生壹起工作。我發(fā)現(xiàn)，于做事的時(shí)候，他們大部分時(shí)間均是于互相挑剔。我很失望，我們?yōu)槭裁床荒苄蕾p別人呢？有個(gè)學(xué)生主動(dòng)要求印刷所有的宣傳稿，壹個(gè)人承擔(dān)所有任務(wù)，印了壹萬(wàn)多份。我見了很喜歡，覺(jué)得他很了不起，壹個(gè)人能做那么多事

11、。可是其他人因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)里面有印錯(cuò)的字，就認(rèn)為他做得不好。當(dāng)時(shí)，我就告訴了他們我的想法：第壹，我真的覺(jué)得他很了不起,壹個(gè)人做了這么多事；正因?yàn)槿绱怂麄儾拍苓B續(xù)三年拿冠軍第二，如果有時(shí)間，下次我壹定幫他檢查壹下，希望他不再犯類似的錯(cuò)誤。8 8 .我不同意你，但我支持你有時(shí)候老板不同我的觀點(diǎn)，可是支持我的決定，只要這件事屬于我的職責(zé)范圍。比如，我的小組招聘，老板有時(shí)候不同意我選的人，可是只要我負(fù)責(zé)招聘，就由我決定。于微軟招聘，不是人事部做決定，而是用人部門的經(jīng)理做決定。我的老板也會(huì)尊重我的決定，他輕易不會(huì)否決我的決定。比如于做測(cè)試的時(shí)候，我雇用了壹名家庭婦女，老板不同意，可是它尊重我的意見，因?yàn)槲沂菍?duì)

12、此事負(fù)責(zé)的經(jīng)理。雖然意見不統(tǒng)壹，但當(dāng)我告訴他我要這么決定時(shí)，他往往也同意。雖然我的決定不壹定比他們的好，但他們?nèi)允亲屛易鰶Q定。因?yàn)橛谧鰶Q定的過(guò)程中能學(xué)到很多東西。人總是會(huì)犯壹些錯(cuò)誤，可是認(rèn)識(shí)到錯(cuò)誤以后就不會(huì)再犯，于這個(gè)過(guò)程中自己就會(huì)有質(zhì)的提高，這樣才能培養(yǎng)出壹批人才來(lái)。微軟的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)部下總是信任和支持的，我對(duì)這壹點(diǎn)的感受非常深刻。我于微軟總部的時(shí)候，我的小組總是由我做決定。最初我不習(xí)慣，遇事仍要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，可是老板告訴我，這是你的小組，你就要把它帶出來(lái)，你就要自己做決定，否則要你干什么。因此，于這樣的氛圍里，就算做錯(cuò)了也不必太介意，關(guān)鍵是要敢闖。只要努力做事，錯(cuò)壹點(diǎn)不重要，只要下次做得好?？墒遣蛔?/p>

13、事，就必須離開，因?yàn)槲④洸恍枰蛔鍪碌娜?。員工管理壹、充分了解企業(yè)的員工每個(gè)人對(duì)自己均是如此簡(jiǎn)單，而對(duì)他人卻是如此復(fù)雜。作為管理者，要能充分的認(rèn)識(shí)你的員工不是壹件很容易的事?？墒枪芾碚呷绻艹浞掷斫庾约旱膯T工，工作開展起來(lái)會(huì)順利得多。俗話說(shuō)“士為知己者死”。壹個(gè)能夠充分了解自己?jiǎn)T工的管理者，無(wú)論于工作效率，仍是人際關(guān)系上他均將會(huì)是個(gè)壹流的管理者。了解員工，有壹個(gè)從初級(jí)到高級(jí)階段的程度區(qū)別，分為三個(gè)階段：第壹階段：了解員工的出身、學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長(zhǎng)等。同時(shí)仍要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠(chéng)、誠(chéng)意、正義感等。第二階段：當(dāng)手下員工遇到困難，你能實(shí)現(xiàn)預(yù)料他的反應(yīng)和行動(dòng)。且能恰如

14、其分的給員工雪里送炭，這就表明你對(duì)員工的認(rèn)識(shí)更進(jìn)壹步。第三階段：知人善任。能使每個(gè)員工于其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗(yàn)其能力的挑戰(zhàn)性工作，且且于其面臨此種困境時(shí)，給予恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)總之，管理者和員工彼此間要相互了解，于心靈上相互溝通和默契，這壹點(diǎn)對(duì)壹個(gè)中小企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō)尤為重要。二、聆聽員工的心聲中小企業(yè)的管理者均有強(qiáng)烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問(wèn)題,但另壹方面也會(huì)使管理人員壹意孤行，聽不進(jìn)他人意見，導(dǎo)致決策失誤。于企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團(tuán)結(jié)員工，調(diào)動(dòng)積極性的重要途徑。壹個(gè)員工的思想除了問(wèn)題，會(huì)失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務(wù)是不可能的。這

15、時(shí)，作為管理者，應(yīng)耐心的得去聽取他的心聲，找出問(wèn)題的癥結(jié)，解決他的問(wèn)題或耐心開導(dǎo)，才能有助于你的管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)待犯錯(cuò)誤的人員，也應(yīng)當(dāng)采取聆聽的辦法，不應(yīng)壹味責(zé)難它們，而應(yīng)給他們解釋的機(jī)會(huì)。只有了解個(gè)別情況后，才能對(duì)他們對(duì)癥下藥，妥善處理。三、管理方法經(jīng)常創(chuàng)新管理員工就象開汽車，司機(jī)于開車時(shí)需小心的見著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應(yīng)轉(zhuǎn)動(dòng)方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工于制定的軌道上運(yùn)行，就要仔細(xì)觀察、經(jīng)常調(diào)整，以防止其出現(xiàn)偏誤。于穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，于基本管理框架內(nèi)靈活的運(yùn)用各種技巧管理下屬。而對(duì)于活躍的中小企業(yè)管

16、理者而言，他們的責(zé)任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍(lán)圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的壹年和能力。7070 年代末 8080 年代初，福特公司的運(yùn)營(yíng)思想日漸保守，公司業(yè)績(jī)步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到倆年，終于使瀕臨波產(chǎn)的公司奇跡般的起死回生了。四、德才兼?zhèn)洌坎攀褂谩俺哂兴?，寸有所長(zhǎng)”，每個(gè)人于能力、性格、態(tài)度、知識(shí)、修養(yǎng)等方面各有長(zhǎng)處和短處。用人的關(guān)鍵是適用性。為此，作為管理者于用人時(shí)，先要了解每個(gè)人的特點(diǎn)，十個(gè)員工十個(gè)樣，有的工作起來(lái)利落迅速；

17、有的謹(jǐn)慎小心；有的擅長(zhǎng)處理人際關(guān)系；有的卻喜歡獨(dú)資埋頭于統(tǒng)計(jì)資料里默默工作。于許多企業(yè)的人事考核表上，均有壹些關(guān)于處理事務(wù)的正確性、速度等評(píng)估項(xiàng)目,能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為壹個(gè)管理者，不僅要見到人士考核表上的評(píng)分，更重要的是于實(shí)踐中觀察，結(jié)合每個(gè)員工的長(zhǎng)處給予適當(dāng)?shù)墓ぷ?。再?gòu)乃麄児ぷ鬟^(guò)程中觀察具處事態(tài)度、速度和準(zhǔn)確性，從而真正測(cè)出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。五、淡化權(quán)利，強(qiáng)化權(quán)威對(duì)員工的管理最終要落實(shí)到員工對(duì)管理者，或下屬對(duì)上司的服從。這種領(lǐng)導(dǎo)服從關(guān)系能夠來(lái)自權(quán)利或權(quán)威倆個(gè)方面。管理者地位高，權(quán)力大，誰(shuí)不服從就會(huì)受到制裁，

18、這種服從來(lái)自權(quán)力。管理者的德行、氣質(zhì)、智慧、知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)等人格魅力,使員工資源服從其領(lǐng)導(dǎo)，這種服從來(lái)自壹個(gè)企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權(quán)威比行政權(quán)力更重要。六、允許員工犯錯(cuò)誤現(xiàn)實(shí)世界充滿了不確定性，于這樣的壹種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，壹個(gè)人能多做正確的事，少做錯(cuò)誤的事情，他就是壹個(gè)優(yōu)秀的人。作為壹個(gè)管理者，若要求下屬不犯任何錯(cuò)誤，就會(huì)抑制冒險(xiǎn)精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機(jī)。冒險(xiǎn)精神是壹種寶貴的企業(yè)家素質(zhì)，冒險(xiǎn)需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險(xiǎn)，才可能有成功的機(jī)會(huì)，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒

19、險(xiǎn)失敗會(huì)受到上司的嚴(yán)懲，則員工就會(huì)報(bào)著不做不錯(cuò)的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要?jiǎng)恿?。因此，身為管理者，?yīng)鼓勵(lì)員工理性的去冒險(xiǎn)、去創(chuàng)新、去抓住商機(jī)，應(yīng)允許員工失敗。當(dāng)下屬冒險(xiǎn)犯了平常的小錯(cuò)時(shí)，不應(yīng)過(guò)多職責(zé)；當(dāng)冒險(xiǎn)成功時(shí)，務(wù)必多加贊賞，且給予相應(yīng)的回報(bào)。七、引導(dǎo)員工合理競(jìng)爭(zhēng)于中小型企業(yè)中，員工之間也是存于競(jìng)爭(zhēng)性的，競(jìng)爭(zhēng)有正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)和不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的區(qū)別。正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取正當(dāng)手段或積極方式正向攀比。不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)就是采取不正當(dāng)?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。作為壹名管理者，關(guān)注員工心理的變化，適時(shí)采取措施，防止不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)，促進(jìn)正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)是其重要的職責(zé)。為此，人員管理有壹套正確的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估機(jī)制，要以工作實(shí)績(jī)?cè)u(píng)估

20、其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的偏好、人際關(guān)系來(lái)評(píng)價(jià)員工，從而使員工的考評(píng)盡可能公正客觀。同時(shí)，企業(yè)內(nèi)部應(yīng)建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。八、激發(fā)員工的潛能每個(gè)人的潛能是不同的，對(duì)不同特質(zhì)的人，采取不同的刺激手段才可能達(dá)到好的效果。醫(yī)學(xué)研究表明，人類的思維和行動(dòng)均來(lái)源于大腦皮層的活動(dòng)，而大腦皮層又有內(nèi)側(cè)和外側(cè)之分，這倆部分個(gè)又不同的功能。管理者應(yīng)將這壹原理運(yùn)用到企業(yè)管理中來(lái)，根據(jù)不同人的特點(diǎn)采取不同的激勵(lì)方法。如何管理員工企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，盡心盡力地完成工作呢?企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人的競(jìng)

21、爭(zhēng)。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠(chéng)于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每壹個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望解決而又經(jīng)常不得要領(lǐng)的壹個(gè)問(wèn)題。壹、重于觀念以前那種把管理職務(wù)當(dāng)官來(lái)見，將員工當(dāng)作工具，封建家長(zhǎng)式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人見成企業(yè)重要資本，是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，且將這種觀念落實(shí)于企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體的管理工作中。二、設(shè)立高目標(biāo)留住人才的關(guān)鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機(jī)會(huì)。人人均希望獲勝,熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標(biāo)

22、，他們就會(huì)留下。作為壹個(gè)管理者，你要認(rèn)識(shí)到于員工成長(zhǎng)時(shí)，他們需要更多的運(yùn)用自己的頭腦來(lái)幫助企業(yè)且被認(rèn)可的機(jī)會(huì)。所以你必須創(chuàng)造且設(shè)計(jì)壹些挑戰(zhàn)機(jī)會(huì)以刺激員工去追求更高的業(yè)績(jī)。只有當(dāng)員工感到自己于工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學(xué)到新的東西，他們才會(huì)留下來(lái)且對(duì)企業(yè)更加忠誠(chéng)。三、經(jīng)常交流沒(méi)有人喜歡被蒙于鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和見法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常的交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問(wèn)，且針對(duì)這些意見和疑問(wèn)談出自己的見法一一什么是能夠接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難， 應(yīng)該公開這些困難， 同時(shí)告訴員工企業(yè)希望

23、得到他們的幫助，要記住一一紙是包不住火的，員工希望了解真相。四、授權(quán)、授權(quán)、再授權(quán)授權(quán)是我們認(rèn)為于管理中最有效的激勵(lì)方法，授權(quán)意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時(shí)于承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)壹個(gè)人被信任的時(shí)候，就會(huì)迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。 所以， 我們建議不要每壹項(xiàng)決策均由管理人員做出，完全能夠授權(quán)的事不要自己去做，管理人員要擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧侵С终吆徒叹?。五、輔導(dǎo)員工發(fā)展個(gè)人事業(yè)每壹個(gè)員工均會(huì)有關(guān)于個(gè)人發(fā)展的想法，且均認(rèn)為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每壹位員工制定壹個(gè)適合于個(gè)人的發(fā)展計(jì)劃。我們建議于日常談話中，于評(píng)估員工業(yè)績(jī)時(shí)應(yīng)經(jīng)常詢問(wèn)員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)是什么，且?guī)椭麄冋J(rèn)識(shí)自己的長(zhǎng)處和短處，制定切實(shí)可行的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法以支持員工的職業(yè)生涯計(jì)劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對(duì)員工具體想法和需求，把教育和培訓(xùn)壹股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。六、讓員工參和進(jìn)來(lái)我們?nèi)找姘l(fā)當(dāng)下實(shí)際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參和任務(wù)執(zhí)行的人。讓壹線員工參和進(jìn)來(lái)，讓員工知道你對(duì)他們的意見很重視。員工不希望被簡(jiǎn)單的命令和指示，他們希望于工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參和決策。當(dāng)員工希望參和，而你卻不給他這種機(jī)會(huì)時(shí)，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)管