{團隊建設}微軟的團隊精神

1、（團隊建設）微軟的團隊精神20XX20XX年XXXX月多年的企業(yè)咨詢豉問經驗.經過實戰(zhàn)驗證可以落地機行的卓越管理方案，值得您下載擁有微軟的團隊精神陳宏剛博士于微軟的個人經歷自述團隊精神(TeamworkTeamwork) )是最能將微軟的企業(yè)文化和微軟強大的競爭力、創(chuàng)造力聯(lián)系于壹起的東西。因為微軟是壹個開發(fā)技術的公司，技術又是靠人來實現(xiàn)的，實現(xiàn)壹種好的技術，創(chuàng)造壹種好的產品，均需要有壹個好的團隊。微軟公司開發(fā)了難以計數(shù)的產品，管理者數(shù)量超過 90009000 個的項目組，如何讓所有團隊均能團結于壹起，均能創(chuàng)造出最好的產品，這里面的學問非常大，這也是微軟做得特別成功，特別值得驕傲的壹個方面。1

2、1 .成敗皆為團隊共有我曾經帶領壹個項目組很快完成了任務，就很得意，告訴老板我們做完了。老板就問，既然做完了為什么不去幫助其他的項目組？我當時不理解，為什么他不夸我反而不大高興，但我仍是去幫別的項目組做事了。直到有壹天，有人問我，當下于做什么，我說于做 IEIE。他說，你們有很好的團隊，可是做得很糟糕，你們的產品沒有按時完成。我說我的項目組是按時做完了的。但他說，沒人于乎你壹個項目組是否做完了，所有人均要見你們整個產品有沒有完成。無論成功失敗，壹個團隊的所有人均于壹起。所以于微軟，壹個項目組做完事情均會去幫助其他人，這是壹個習慣，這也是壹種文化，感染著每個新進微軟的員2 2.互教互學剛進微軟的

3、時候，我因為不會問問題，差點被老板趕走。后來有問題我就問。有壹次，碰到了壹個問題，我就發(fā)了壹個電子郵件給所有測試員，很快就有人給我指出了解決問題的方法?？墒?，此后仍不斷有回復的郵件，提出更簡單的解決方法，且且認真解釋原理。最后，壹共有 5050 多封郵件于討論這個問題。我沒有想到，大家均是公司內部的競爭者，大家卻對我那么好，我想問這是為什么，但于微軟卻不需要答案，因為大家均認為是應該的、自然的。于微軟如果誰有不懂得問題，大家均會很熱情地幫助他，就算不知道也會幫忙查資料，或者介紹其他專家。于這種環(huán)境里，我們就會覺得自己很渺小，其他人均敞開胸懷，我們當然也會深受感染。我發(fā)現(xiàn)幫助別人的感覺很好，而且

4、于教別人的時候我也能學到很多東西。因為自己不壹定真地懂很多，如果別人問到我不會的問題，自己也會去鉆研，這樣就又學會了很多東西。教了別人以后，如果別人比自己干得好也不會嫉妒或者表功，只會真誠地贊揚和祝賀。3 3 .互相奉獻和支持有壹次我的小組要開發(fā)壹個用于測試的工具，有人就推薦于 windowswindows 的壹個組有壹個類似的工具，能夠直接用，你不用花那么多的精力去做。我壹問對方，對方馬上表示讓我去見見，為我們詳細講解，且且愿意根據(jù)我們的要求幫我們修改壹下。我知道他們的任務很緊，但他們沒有只顧自己完成任務，而是無私地幫助我們。微軟人于從公司全局考慮問題，愿意幫助公司減少花費，節(jié)省時間。微軟亞

5、洲研究院剛建立的時候，由于工作需要新招了三位年輕的博士做語音識別。要想從頭開始做中文的語音識別，仍要超過別的公司已有的產品，做到最好,真地很難，怎么辦？當時李開復博士提議去找總部的英文語音識別組問問，他們就去問美國那邊的專家。那邊壹聽，馬上就把所有源碼送過來，仍表示有問題能夠隨時問。因為源碼太長不好讀，我們這邊的博士就說能不能直接問幾個問題？那邊馬上說，沒問題，我們能夠約個時間。隨后，那邊的專家就打來電話壹點壹點地講，講完以后，美國那邊已經半夜了。這對我們的幫助很大，于三個月后，研究院就開發(fā)出了領先的中文語音識別技術。這就是大家互相奉獻的結果。否則,三位剛畢業(yè)的年輕博士不可能于短短的三個月就能

6、開發(fā)出這么好的技術。4 4 .遇到困難，互相鼓勵，及時溝通，用團隊智慧來解決問題于工作中遇到困難時難免的，關鍵是遇到困難后的態(tài)度。我以前于壹個小組，我跟另壹個小組的負責人產生了矛盾。我認為按規(guī)定，某件事應該是他們的工作，但他卻覺得是我們的工作，他仍說我們不要偷懶。我很生氣，跟他說你要讓我們做沒問題，可是不能說我的小組偷懶。我讓他向我的小組成員道歉，他不愿意。于是，我就找來經理，解釋我要這樣做的原因，那個小組負責人想了想覺得我的話有道理，就向我們所有人道歉。用這樣溝通的方式，我們把問題解決了。于有困難的時候，比如有壹次我們開發(fā)的壹個產品被取消了，大家很灰心喪氣，可是老板說我們做了壹個非常好的嘗試

7、，表面上見是失敗了，可是從中我們知道開發(fā)產品不光要考慮技術，仍要考慮市場，這就是壹個很好的經驗，這樣對大家進行鼓勵。類似的鼓勵常常能起到鼓舞士氣的效果。于微軟亞洲研究院建立以后不久，壹個研究員不想干了。問他為什么，他說，我的老板給我穿小鞋。我問他，有沒有把這件事告訴過他的老板。他說，沒有，告訴也沒用，因為他能想象出老板的回答。我認為他仍是應該和他的老板談談，就鼓勵他說，反正你走均不怕，告訴他何妨？你直接告訴他你的感受，如果他真像你想象的那樣回答，我再幫你溝通。他聽了我的建議去找他的老板了。第二天，他沒來找我，而是發(fā)了壹封電子郵件給我說：謝謝你的指點，我跟老板直接談了，出乎意料，老板沒有像想象中

8、那樣回答我，反而真誠地道歉，說以前的方式太直接，沒有考慮我的感受，認為我說的的確很有道理，以前沒有聽清楚。老板仍說，要多向我請教，和我配合。這個研究員當下工作的很愉快。這件事情說明，于微軟溝通是很重要的，工作中,人和人總是會有矛盾的，關鍵是怎么解決矛盾。5 5 .承認且感謝隊友的工作和幫助這點也很重要。壹個人再能干，不承認且感謝隊友的工作和幫助，誰仍會真誠地和你合作呢？承認且感激隊友的工作和幫助時，且沒有降低自己的個人能力或丟自己的面子，相反，你的人格魅力會由此而上升，大家會覺得你真地很了不起。我當下最不能理解的就是倆個合作創(chuàng)造壹件作品，最初倆人好好地合作，后來互相打官司，均說自己是創(chuàng)作者。難

9、道壹個人創(chuàng)作就比倆個人創(chuàng)作了不起嗎？我不這么認為。我個人覺得，好東西為什么不能讓大家分享呢？6 6 .甘當配角這非常重要。壹個人壹生，不管怎么樣，大部分時間均是于當配角，人的天然角色就是配角。雖說不想當將軍的士兵不是好士兵，可是當將軍以前也是要先當士兵的。而且，當將軍也不是靠自己個人的幻想就能當上的，要先當好士兵且得到大家的壹致認可。所以說，主角是通過努力贏得的，配角則是天然的選擇。于壹個團隊中，做壹切事情均是為了把事情做好，對整件事情來說，我們均是配角，有些人可能被選為主角，可是大多數(shù)人的自然角色均是配角。比如打籃球，要贏得壹場比賽，每個人均要當主角是不可能的。再比如洛杉磯湖人隊，于主教練杰

10、克遜執(zhí)教以前，壹直沒有得過冠軍，因為他們每個人均很傲，誰均不愿意當配角，杰克遜執(zhí)教以后，讓隊員們明白了自己的角色，他們變得互相配合，互相支持，包括所有的大牌球星均于互相配合，7 7 .欣賞隊友的工作于微軟，誰做完壹件工作，大家就會對誰很推崇。學會欣賞隊友的工作，這也能促進大家更好地合作，激發(fā)大家的工作熱情。相反，如果老是挑剔別人的刺，那么工作就沒辦法開展了。我剛回國的時候，跟壹些學生壹起工作。我發(fā)現(xiàn)，于做事的時候，他們大部分時間均是于互相挑剔。我很失望，我們?yōu)槭裁床荒苄蕾p別人呢？有個學生主動要求印刷所有的宣傳稿，壹個人承擔所有任務，印了壹萬多份。我見了很喜歡，覺得他很了不起，壹個人能做那么多事

11、。可是其他人因為發(fā)現(xiàn)里面有印錯的字，就認為他做得不好。當時，我就告訴了他們我的想法：第壹，我真的覺得他很了不起,壹個人做了這么多事；正因為如此他們才能連續(xù)三年拿冠軍第二，如果有時間，下次我壹定幫他檢查壹下，希望他不再犯類似的錯誤。8 8 .我不同意你，但我支持你有時候老板不同我的觀點，可是支持我的決定，只要這件事屬于我的職責范圍。比如，我的小組招聘，老板有時候不同意我選的人，可是只要我負責招聘，就由我決定。于微軟招聘，不是人事部做決定，而是用人部門的經理做決定。我的老板也會尊重我的決定，他輕易不會否決我的決定。比如于做測試的時候，我雇用了壹名家庭婦女，老板不同意，可是它尊重我的意見，因為我是對

12、此事負責的經理。雖然意見不統(tǒng)壹，但當我告訴他我要這么決定時，他往往也同意。雖然我的決定不壹定比他們的好，但他們仍是讓我做決定。因為于做決定的過程中能學到很多東西。人總是會犯壹些錯誤，可是認識到錯誤以后就不會再犯，于這個過程中自己就會有質的提高，這樣才能培養(yǎng)出壹批人才來。微軟的領導對部下總是信任和支持的，我對這壹點的感受非常深刻。我于微軟總部的時候，我的小組總是由我做決定。最初我不習慣，遇事仍要請示領導，可是老板告訴我，這是你的小組，你就要把它帶出來，你就要自己做決定，否則要你干什么。因此，于這樣的氛圍里，就算做錯了也不必太介意，關鍵是要敢闖。只要努力做事，錯壹點不重要，只要下次做得好?？墒遣蛔?/p>

13、事，就必須離開，因為微軟不需要不做事的人。員工管理壹、充分了解企業(yè)的員工每個人對自己均是如此簡單，而對他人卻是如此復雜。作為管理者，要能充分的認識你的員工不是壹件很容易的事。可是管理者如果能充分理解自己的員工，工作開展起來會順利得多。俗話說“士為知己者死”。壹個能夠充分了解自己員工的管理者，無論于工作效率，仍是人際關系上他均將會是個壹流的管理者。了解員工，有壹個從初級到高級階段的程度區(qū)別，分為三個階段：第壹階段：了解員工的出身、學歷、經驗、家庭環(huán)境以及背景、興趣、專長等。同時仍要了解員工的思想，以及其干勁、熱誠、誠意、正義感等。第二階段：當手下員工遇到困難，你能實現(xiàn)預料他的反應和行動。且能恰如

14、其分的給員工雪里送炭，這就表明你對員工的認識更進壹步。第三階段：知人善任。能使每個員工于其工作崗位上發(fā)揮最大的潛能。給自己的員工足以考驗其能力的挑戰(zhàn)性工作，且且于其面臨此種困境時，給予恰當?shù)囊龑Э傊?，管理者和員工彼此間要相互了解，于心靈上相互溝通和默契，這壹點對壹個中小企業(yè)的管理者來說尤為重要。二、聆聽員工的心聲中小企業(yè)的管理者均有強烈的自我主張，這種傾向有助于果斷、迅速的解決問題,但另壹方面也會使管理人員壹意孤行，聽不進他人意見，導致決策失誤。于企業(yè)的管理中，聆聽員工的心聲，也是團結員工，調動積極性的重要途徑。壹個員工的思想除了問題，會失去工作熱情，要他卓越的完成你交給他的任務是不可能的。這

15、時，作為管理者，應耐心的得去聽取他的心聲，找出問題的癥結，解決他的問題或耐心開導，才能有助于你的管理目標的實現(xiàn)。對待犯錯誤的人員，也應當采取聆聽的辦法，不應壹味責難它們，而應給他們解釋的機會。只有了解個別情況后，才能對他們對癥下藥，妥善處理。三、管理方法經常創(chuàng)新管理員工就象開汽車，司機于開車時需小心的見著指示器和路面，路面有新的變化，指示器的指針有變化，他就應轉動方向盤，防止翻車撞人。管理員工也是如此，管理人員要讓其員工于制定的軌道上運行，就要仔細觀察、經常調整，以防止其出現(xiàn)偏誤。于穩(wěn)定的大企業(yè)中，管理者要多注意員工的各種變化，于基本管理框架內靈活的運用各種技巧管理下屬。而對于活躍的中小企業(yè)管

16、理者而言，他們的責任更加繁重。他們不僅不能墨守成規(guī)的管理下屬，也不能用固定的模式去涉及企業(yè)的藍圖。管理者要不斷采用新的方法處理員工管理中的新情況，就必須要有超越陳規(guī)的壹年和能力。7070 年代末 8080 年代初，福特公司的運營思想日漸保守，公司業(yè)績步步下滑，最后滑到了虧損的邊緣。艾柯卡出任克萊斯勒總裁后，積極開拓創(chuàng)新，激發(fā)了員工的干勁，不到倆年，終于使瀕臨波產的公司奇跡般的起死回生了。四、德才兼?zhèn)?，量才使用“尺有所短，寸有所長”，每個人于能力、性格、態(tài)度、知識、修養(yǎng)等方面各有長處和短處。用人的關鍵是適用性。為此，作為管理者于用人時，先要了解每個人的特點，十個員工十個樣，有的工作起來利落迅速；

17、有的謹慎小心；有的擅長處理人際關系；有的卻喜歡獨資埋頭于統(tǒng)計資料里默默工作。于許多企業(yè)的人事考核表上，均有壹些關于處理事務的正確性、速度等評估項目,能夠取得滿分這才稱的上是優(yōu)秀的職員。作為壹個管理者，不僅要見到人士考核表上的評分，更重要的是于實踐中觀察，結合每個員工的長處給予適當?shù)墓ぷ?。再從他們工作過程中觀察具處事態(tài)度、速度和準確性，從而真正測出其下屬的潛能。也只有如此，管理者才能靈活、有效、成功地管理他的員工、使事業(yè)蒸蒸日上。五、淡化權利，強化權威對員工的管理最終要落實到員工對管理者，或下屬對上司的服從。這種領導服從關系能夠來自權利或權威倆個方面。管理者地位高，權力大，誰不服從就會受到制裁，

18、這種服從來自權力。管理者的德行、氣質、智慧、知識和經驗等人格魅力,使員工資源服從其領導，這種服從來自壹個企業(yè)的管理者要成功的管理自己的員工，特別是管理比自己更優(yōu)秀的員工，人格魅力形成的權威比行政權力更重要。六、允許員工犯錯誤現(xiàn)實世界充滿了不確定性，于這樣的壹種環(huán)境中做事自然不可能事事成功，壹個人能多做正確的事，少做錯誤的事情，他就是壹個優(yōu)秀的人。作為壹個管理者，若要求下屬不犯任何錯誤，就會抑制冒險精神，使之縮手縮腳，使去可能成功的商機。冒險精神是壹種寶貴的企業(yè)家素質，冒險需要勇氣和資本。若能從不確定的精神中，靠著某種靈感去冒險，才可能有成功的機會，但也有可能招致失敗。若管理者不允許員工失敗，冒

19、險失敗會受到上司的嚴懲，則員工就會報著不做不錯的觀念，這樣企業(yè)便是去賴以發(fā)展的重要動力。因此，身為管理者，應鼓勵員工理性的去冒險、去創(chuàng)新、去抓住商機，應允許員工失敗。當下屬冒險犯了平常的小錯時，不應過多職責；當冒險成功時，務必多加贊賞，且給予相應的回報。七、引導員工合理競爭于中小型企業(yè)中，員工之間也是存于競爭性的，競爭有正當競爭和不正當競爭的區(qū)別。正當競爭就是采取正當手段或積極方式正向攀比。不正當競爭就是采取不正當?shù)氖侄沃萍s、壓制或打擊競爭對手。作為壹名管理者，關注員工心理的變化，適時采取措施，防止不正當競爭，促進正當競爭是其重要的職責。為此，人員管理有壹套正確的業(yè)績評估機制，要以工作實績評估

20、其能力，不要根據(jù)員工的意見或上級領導的偏好、人際關系來評價員工，從而使員工的考評盡可能公正客觀。同時，企業(yè)內部應建立正常的公開的信息渠道，讓員工多接觸、多交流、有意見正面溝通。八、激發(fā)員工的潛能每個人的潛能是不同的，對不同特質的人，采取不同的刺激手段才可能達到好的效果。醫(yī)學研究表明，人類的思維和行動均來源于大腦皮層的活動，而大腦皮層又有內側和外側之分，這倆部分個又不同的功能。管理者應將這壹原理運用到企業(yè)管理中來，根據(jù)不同人的特點采取不同的激勵方法。如何管理員工企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作呢?企業(yè)之間的競爭歸根到底是人的競

21、爭。如何有效地激發(fā)員工的積極性，使員工更加忠誠于企業(yè)，盡心盡力地完成工作，是每壹個企業(yè)領導者希望解決而又經常不得要領的壹個問題。壹、重于觀念以前那種把管理職務當官來見，將員工當作工具，封建家長式的作風應當被拋棄。取而代之的是，尊重員工的個人價值，理解員工的具體需求，適應勞動力市場的供求機制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設計和實行新的員工管理體制。將人見成企業(yè)重要資本，是競爭優(yōu)勢的根本，且將這種觀念落實于企業(yè)的制度、領導方式、員工的報酬等具體的管理工作中。二、設立高目標留住人才的關鍵是：不斷提高要求，為他們提供新的成功機會。人人均希望獲勝,熱愛挑戰(zhàn)是優(yōu)秀員工的普遍表現(xiàn)，如果企業(yè)能不斷提出更高的目標

22、，他們就會留下。作為壹個管理者，你要認識到于員工成長時，他們需要更多的運用自己的頭腦來幫助企業(yè)且被認可的機會。所以你必須創(chuàng)造且設計壹些挑戰(zhàn)機會以刺激員工去追求更高的業(yè)績。只有當員工感到自己于工作中能夠得到不斷的支持，能夠不斷地學到新的東西，他們才會留下來且對企業(yè)更加忠誠。三、經常交流沒有人喜歡被蒙于鼓里，員工會有自己的許多不滿和見法，雖然其中有正確的，也有不正確的。所以，員工之間、員工和領導之間需要經常的交流，征詢員工對公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，且針對這些意見和疑問談出自己的見法一一什么是能夠接受的？什么是不能接受的？為什么？如果企業(yè)有困難， 應該公開這些困難， 同時告訴員工企業(yè)希望

23、得到他們的幫助，要記住一一紙是包不住火的，員工希望了解真相。四、授權、授權、再授權授權是我們認為于管理中最有效的激勵方法，授權意味著讓基層員工自己做出正確的決定，意味著你信任他，意味著他和你同時于承擔責任，當壹個人被信任的時候，就會迸發(fā)出更多的工作熱情和創(chuàng)意。 所以， 我們建議不要每壹項決策均由管理人員做出，完全能夠授權的事不要自己去做，管理人員要擔當?shù)慕巧侵С终吆徒叹?。五、輔導員工發(fā)展個人事業(yè)每壹個員工均會有關于個人發(fā)展的想法，且均認為自己的想法是正確的。聰明的做法是為每壹位員工制定壹個適合于個人的發(fā)展計劃。我們建議于日常談話中，于評估員工業(yè)績時應經常詢問員工，他心中的職業(yè)發(fā)展目標是什么，且?guī)椭麄冋J識自己的長處和短處，制定切實可行的目標和達到目標的方法以支持員工的職業(yè)生涯計劃，然后盡力培養(yǎng)、扶植他們。那種不針對員工具體想法和需求，把教育和培訓壹股腦地拋到員工身上的做法是不明智的。六、讓員工參和進來我們日益發(fā)當下實際工作中，有最好想法的人往往是那些直接參和任務執(zhí)行的人。讓壹線員工參和進來，讓員工知道你對他們的意見很重視。員工不希望被簡單的命令和指示，他們希望于工作中起更重要、更有意義的作用，他們渴望參和決策。當員工希望參和，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管