淺論去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色

1、淺論去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色 論文摘要： 羅伯特伯恩鮑姆在他的著作大學(xué)運(yùn)行模式中，人為地構(gòu)建了四種高校組織模式，即學(xué)會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，在每種模式中領(lǐng)導(dǎo)的角色都是大相徑庭的。而現(xiàn)實(shí)生活中的高校組織模式可以被描述為控制組織模式，文章對該模式中領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)、責(zé)任和各種工作方法的論述，對我國高校去行政化改革有著重要的啟示和借鑒作用。 論文關(guān)鍵詞： 學(xué)會組織模式；官僚組織模式；政黨組織模式；無政府組織模式；控制組織模式 關(guān)于“高校學(xué)術(shù)權(quán)力與行政權(quán)力之爭”和“我國高校過度行政化問題”的探討并不是什么新話題，早在20世紀(jì)90年代就在高等教育研究界被研究者們熱議，此類學(xué)

2、術(shù)性文章一直不絕于各類學(xué)術(shù)刊物。但這些討論僅限于學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域，在高校的辦學(xué)實(shí)踐中未能實(shí)行。 一、 高校去行政化改革面臨的問題 2010年2月，隨著國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（20102020）在全國范圍內(nèi)征求意見，“高校去行政化”的話題成為大家關(guān)注的焦點(diǎn)，在3月份的“兩會”上，相關(guān)的人大代表和政協(xié)委員針對這個(gè)話題充分發(fā)表了自己觀點(diǎn)，引起了包括網(wǎng)絡(luò)媒體在內(nèi)的廣泛關(guān)注。2010年7月全國教育工作會議召開之際，規(guī)劃綱要正式頒布。規(guī)劃綱要指出：“隨著國家事業(yè)單位分類改革推進(jìn)，探索建立符合學(xué)校特點(diǎn)的管理制度和配套政策，克服行政化傾向，取消實(shí)際存在的行政級別和行政化管理模式?！闭f明我國高校去行政化改

3、革已經(jīng)正式納入政府主導(dǎo)的教育改革措施體系之中，可以預(yù)見，在未來的10年中，我國高等教育管理體制和高校領(lǐng)導(dǎo)體制將發(fā)生重大變革，大學(xué)與政府的關(guān)系將會出現(xiàn)大調(diào)整，高校行政化傾向?qū)⒅饾u淡化。 面對將要出現(xiàn)的重大變革，各級政府的教育行政官員和高校的校長做好充分準(zhǔn)備了嗎？關(guān)于這方面理論研究的成果足以指導(dǎo)這項(xiàng)改革的實(shí)踐嗎？筆者認(rèn)為，未來的變革與以往的各項(xiàng)重大改革措施一樣，依然是自上而下由中央政府主導(dǎo)的，在其他各級政府以及高等學(xué)校當(dāng)中，有相當(dāng)多的官員和高校的辦學(xué)者對“高校如何去行政化問題”沒有進(jìn)行主動的思考，而是坐等上級的指示或坐觀其他兄弟院校。這就形成了一種悖論：去行政化的改革依然要用行政的手段去推行。如何

4、破解這個(gè)實(shí)踐悖論呢？對實(shí)踐問題進(jìn)行深入的理論研究是必要、必需的，也應(yīng)該是必然的?？梢栽O(shè)想，習(xí)慣了坐等上級指示、行政官員式的高校校長在高校去行政化之后該如何是從呢？未來的他們應(yīng)該充當(dāng)何種角色呢？ 二、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的應(yīng)然角色類別 羅伯特伯恩鮑姆的大學(xué)運(yùn)行模式一書從高校的特征入手，從系統(tǒng)論的角度出發(fā)，論述了高校作為學(xué)術(shù)組織的機(jī)構(gòu)特點(diǎn)，闡述了四種典型的高校組織模式，即學(xué)會組織模式、官僚組織模式、政黨組織模式和無政府組織模式，最后在綜合的意義上分析了控制組織模式，分別對不同類型高校的組織特征、運(yùn)行方式、牢固與松散的聯(lián)合方式、領(lǐng)導(dǎo)的有效性等問題進(jìn)行了論述，具有很高的理論和實(shí)踐價(jià)值，對高等教育管理理

5、論的豐富和我國的高校管理實(shí)踐有著一定的借鑒作用。 對于其他組織機(jī)構(gòu)而言，領(lǐng)導(dǎo)對機(jī)構(gòu)的影響在于領(lǐng)導(dǎo)本身，而高校作為學(xué)術(shù)組織，“影響院（校）長的領(lǐng)導(dǎo)工作的因素并不在院（校）長本身，而在于院（校）長所處的環(huán)境對其領(lǐng)導(dǎo)的制約”，高校不同于其他組織，“學(xué)術(shù)機(jī)構(gòu)的組織特征與其他組織之間存在著很大差異，傳統(tǒng)的管理理論不適用于它們”，而不同類型的高校也具有相異的組織文化和環(huán)境，所以在不同的高校中，領(lǐng)導(dǎo)所起的作用也是大相徑庭的。 （一） 學(xué)會組織模式中的領(lǐng)導(dǎo)：平凡而又特殊的組織成員 學(xué)會組織模式適用于規(guī)模較小并有一定建校歷史，已經(jīng)形成了和諧的學(xué)校文化的高校，在這類高校中，大多數(shù)教師和管理人員都具有高級學(xué)術(shù)職稱或

6、專業(yè)學(xué)位，他們互相平等地看待對方，對學(xué)校的問題“都有權(quán)利和機(jī)會參與討論并對問題的解決發(fā)揮各自的作用”，并且都很關(guān)心學(xué)校的事宜，教師和管理人員并不把領(lǐng)導(dǎo)看做是他們的“老板”，而是將其視為組織中平凡而又特殊的成員同事中地位最高的人，即“院長被看做既是學(xué)院團(tuán)體的公仆，同時(shí)也是團(tuán)體的主人”。 在學(xué)會組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的影響力不是來自于正式組織合法賦予的職權(quán)，而是來自于領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的專長和個(gè)人魅力，領(lǐng)導(dǎo)如果利用他較高的地位來贏得對學(xué)院的控制，那么長期的結(jié)果將使其喪失權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者行使其影響力必須“符合團(tuán)體規(guī)范的要求”，完全融入學(xué)院的文化之中。領(lǐng)導(dǎo)者的影響力是以相互影響為基礎(chǔ)的，院長影響其他人的能力也必然依賴于他

7、是否愿意接受其他人的影響，盡管院長必須遵守學(xué)院的規(guī)范，但由于他的地位高，他可以對這些規(guī)范的形成施加巨大的影響，院長是“由他所工作的組織造就出來的，同時(shí)他又是組織的創(chuàng)造者”，教師和其他管理者希望領(lǐng)導(dǎo)對他們“施加非強(qiáng)制性影響，給予非約束性的指導(dǎo)和進(jìn)行不至于產(chǎn)生疏遠(yuǎn)的控制”。 在學(xué)會組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)者要發(fā)揮其有效的影響力，應(yīng)當(dāng)遵守一些原則：領(lǐng)導(dǎo)者要成為遵從團(tuán)體規(guī)范和團(tuán)體價(jià)值觀念的模范；領(lǐng)導(dǎo)者要努力與團(tuán)體對他的期望保持一致，按照團(tuán)體的意愿辦事；充分運(yùn)用已建立起的溝通渠道與團(tuán)體成員進(jìn)行溝通并傾聽團(tuán)體成員的意見；避免發(fā)布組織成員不理解或不愿執(zhí)行的命令；與團(tuán)體成員平等相處而不是有意凌駕于別人之上；鼓勵(lì)團(tuán)體成

8、員自我控制而不是去控制別人。 （二） 官僚組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：組織中最富理性的人 官僚組織模式適用于規(guī)模適中，重視入學(xué)機(jī)會、低費(fèi)用、職業(yè)準(zhǔn)備、滿足社區(qū)需要且學(xué)術(shù)水平不高的社區(qū)學(xué)院，這類學(xué)院沒有一致的信仰文化，成員間缺少面對面的相互溝通機(jī)會，正式規(guī)章制度是他們相互作用的媒體。 在官僚組織模式中，有一套教師和管理人員都普遍接受的規(guī)章制度，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是由組織賦予的。組織遴選出的領(lǐng)導(dǎo)往往是組織中最富理性的人，組織也對所選出的領(lǐng)導(dǎo)寄予英雄式的巨大期望，官僚組織結(jié)構(gòu)使得英雄人物的角色合法化。 在官僚組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)影響力的發(fā)揮是靠授權(quán)來實(shí)現(xiàn)的，“授權(quán)的全部含義包括必須連同責(zé)任一起授出，同時(shí)授出的權(quán)力應(yīng)當(dāng)包括決策

9、權(quán)和財(cái)權(quán)”，領(lǐng)導(dǎo)者和其他管理者通過上級向下級授權(quán)而構(gòu)成“權(quán)力鏈”，領(lǐng)導(dǎo)的成敗在于他的授權(quán)能力。只要上級的權(quán)力是合法的，那么下級就愿意接受和執(zhí)行其命令。所以領(lǐng)導(dǎo)者不必事事親力親為，只要做好“恰當(dāng)?shù)氖隆本涂梢粤?。在學(xué)術(shù)性的官僚組織中，權(quán)力不是上級向下級發(fā)布命令，而是下級對所接受命令的承認(rèn)，“實(shí)質(zhì)上，是下級決定了接受命令的范圍”。 官僚組織模式所采用的領(lǐng)導(dǎo)方式最接近企業(yè)和行政部門，因?yàn)榻處煹膶I(yè)水平不高，隨著教師專業(yè)水平的提高或是在更高學(xué)術(shù)水平的高校，這種模式的控制效果就會大大降低。 （三） 政黨組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：各聯(lián)盟與子團(tuán)體利益的協(xié)調(diào)者 政黨組織模式適合于學(xué)校規(guī)模大、專業(yè)學(xué)科多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的教學(xué)型大

10、學(xué)，在這類大學(xué)中存在著很多利益各異的聯(lián)盟和子團(tuán)體，它們之間主要通過結(jié)盟、談判、妥協(xié)和達(dá)成自認(rèn)為于己有利的協(xié)定而發(fā)生作用，“個(gè)人和團(tuán)體施加影響的權(quán)力既非源于習(xí)慣，也非源于制度，而是通過談判獲得的”124。在政黨組織模式中，校長并不是權(quán)力的唯一中心，各聯(lián)盟和子團(tuán)體的代表都擁有權(quán)力，他們在談判中達(dá)成一致，而校長就是各子團(tuán)體利益的協(xié)調(diào)者。 政黨團(tuán)體不需要大刀闊斧的改革者，校長力求“穩(wěn)而不僵”，盡量提出一些可以受到占統(tǒng)治地位的聯(lián)盟與子團(tuán)體青睞的主張，最大限度地追求滿意，校長的首要任務(wù)是維持學(xué)校的和平，維持各團(tuán)體內(nèi)部相互之間的和平。在這類組織模式中，校長類似于政治家，他要了解學(xué)校成員所關(guān)心的問題及態(tài)度，而

11、不大看重?cái)?shù)據(jù)資料與分析報(bào)告，領(lǐng)導(dǎo)需要在馬上采取行動還是等待成熟的時(shí)機(jī)方面做出抉擇，“時(shí)機(jī)意味著一切”，領(lǐng)導(dǎo)者通過選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)出面協(xié)調(diào)大家的利益而在組織中發(fā)揮其影響作用。 （四） 無政府組織模式的領(lǐng)導(dǎo)：靠直覺來管理的領(lǐng)導(dǎo)者 無政府組織模式適用于大規(guī)模、綜合性的研究型大學(xué)的管理，教師都具有較高的專業(yè)學(xué)歷和職稱，他們可能較多地關(guān)注專業(yè)學(xué)術(shù)問題，對學(xué)校的組織環(huán)境則少有興趣，學(xué)校的管理過程在很大程度上是受直覺來支配的，不受任何人的控制與操縱，也不存在協(xié)作。 在無政府組織模式中，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人魅力顯得非常重要，他應(yīng)該是一個(gè)多才多藝、誠實(shí)而又樂意獻(xiàn)身于學(xué)校的學(xué)者，他的個(gè)人形象和行為能為大多數(shù)教師及校外人員所接

12、受。領(lǐng)導(dǎo)者不必希望改變教師及管理人員的行為，不必希望采取雷厲風(fēng)行式的改革措施，他只要能夠改變?nèi)藗兊恼J(rèn)識就足夠了。領(lǐng)導(dǎo)者必須對組織的運(yùn)行非常了解，領(lǐng)導(dǎo)行為要符合學(xué)校的文化傳統(tǒng)，采取謹(jǐn)慎管理和模糊管理的方式，充分利用組織的自然發(fā)展趨勢，一點(diǎn)一滴地朝著他所希望的方向發(fā)展。 伯恩鮑姆關(guān)于高校管理的四種組織模式的論述，無論是理論上還是實(shí)踐中，對我國高等教育管理的改革與發(fā)展都有著非常重要的啟示作用。我國的改革是一場自上而下的、全面的、根本性的體制完善過程，在改革中，我們講求效率，力圖實(shí)現(xiàn)翻天覆地般的變化，謀求建立嚴(yán)格而又有效的管理制度，希望有一個(gè)“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)大家實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展，與此同時(shí)，我們則對

13、高校的學(xué)術(shù)組織特點(diǎn)考慮不足，忽視甚至漠視高校長期以來形成的文化傳統(tǒng)，將經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域、政治領(lǐng)域中的改革成果直接應(yīng)用于高校管理改革之中，而很少對這些成果進(jìn)行學(xué)術(shù)組織的適切性分析。 三、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn) 四種組織模式是為了理論描述的方便而人為構(gòu)建的，現(xiàn)實(shí)生活中的高?？赡懿煌耆珜儆谀骋荒Ｊ剑邆渌兴姆N模式的某些特點(diǎn)。為此，伯恩鮑姆還把高?？闯墒且粋€(gè)控制系統(tǒng)，提出一種旨在使四種模式合而為一的方法控制組織模式。在控制組織模式中，伯恩鮑姆以作為學(xué)術(shù)組織的各類不同高校的共同特征為出發(fā)點(diǎn)，討論了高校的管理（控制）與領(lǐng)導(dǎo)（有效性）問題。 （一） 高校領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)：科學(xué)家與藝術(shù)家合一 管理既是一門科學(xué)又是一門

14、藝術(shù)，作為復(fù)雜學(xué)術(shù)系統(tǒng)的高校及其面臨的復(fù)雜環(huán)境，高校領(lǐng)導(dǎo)要密切注意并分析來自組織及其環(huán)境的各種信息，評估組織與環(huán)境的關(guān)系，運(yùn)用一般的管理理論解決組織的各種復(fù)雜問題，同時(shí)還要考慮學(xué)術(shù)組織的特點(diǎn)，充分發(fā)揮高校領(lǐng)導(dǎo)的敏感性、經(jīng)驗(yàn)和直覺的作用，努力創(chuàng)造新的現(xiàn)實(shí)，綜合運(yùn)用科學(xué)家和藝術(shù)家的思維方式，處理信息資料，“缺乏科學(xué)性的領(lǐng)導(dǎo)常常是無效的領(lǐng)導(dǎo)，缺乏藝術(shù)性的領(lǐng)導(dǎo)又常常是枯燥乏味的領(lǐng)導(dǎo)”。新中國成立以后我國的高等教育事業(yè)得到了長足的發(fā)展，但是由于眾所周知的原因，也形成了制度缺失、體制僵化的弊端，所以，始于20世紀(jì)80年代的我國高等教育管理體制的改革的最初指向和主要內(nèi)容就是制度的建設(shè)和體制的完善。而在選拔高

15、校領(lǐng)導(dǎo)時(shí)，存在著忽視領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力、協(xié)調(diào)能力等領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)而過分關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)的學(xué)術(shù)水平的問題。 （二） 高校領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任：維持還是開拓 在組織運(yùn)行中，一般人們會認(rèn)為開拓型的領(lǐng)導(dǎo)要比維持型的領(lǐng)導(dǎo)對組織的貢獻(xiàn)大，這種認(rèn)識在政治組織和經(jīng)濟(jì)組織或是在變革時(shí)代顯得更加合理。但是在高校組織中卻并非如此，高校以追求學(xué)術(shù)為己任，而學(xué)術(shù)的進(jìn)步卻有著自己的發(fā)展邏輯，外在的、希望突飛猛進(jìn)式的發(fā)展對學(xué)術(shù)的進(jìn)步是有害而無益的。另外，高校教師都是在自己的學(xué)術(shù)專業(yè)中不懈努力的，不同方向的學(xué)術(shù)追求很難做到目標(biāo)一致，而這恰恰是組織實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的基礎(chǔ)。所以，“如果校長抱著能對學(xué)院或大學(xué)進(jìn)行重大變革的信念入主校長辦公室，則是一個(gè)錯(cuò)誤”2

16、16，只有在官僚組織模式或是在學(xué)校面臨危機(jī)時(shí)，高校才需要變革式的領(lǐng)導(dǎo)，而在一般情況下，高校在維持中緩慢發(fā)展就是高校領(lǐng)導(dǎo)的最大成功，想要在短時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展，往往會適得其反。我國的改革是一場涉及全社會的、自上而下式的改革，高校和其他行業(yè)一樣，在改革的洪流中重視開拓性的領(lǐng)導(dǎo)，而維持性的領(lǐng)導(dǎo)則很容易被認(rèn)為是保守或開拓性不夠而受到社會的輕視。大學(xué)發(fā)展有其特殊性，隨波逐流、急功近利的做法對大學(xué)的發(fā)展是有害而無益的。 四、 去行政化后高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式 第一，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之一使自己復(fù)雜化。如前所述，高校的事務(wù)及其環(huán)境都是紛繁復(fù)雜的，所以高校領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會用多種方法看待自己的學(xué)校，學(xué)會從多個(gè)角度看待問

17、題，學(xué)會從別人的價(jià)值觀理解事物。校長不能一味地設(shè)法改變他人的行為，而要設(shè)法通過改變自身的行為來影響他人，因?yàn)樵S多不良結(jié)果可能就是領(lǐng)導(dǎo)自身的行為導(dǎo)致的。 第二，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之二努力成為“通才”式的領(lǐng)導(dǎo)。一般情況下，高校的領(lǐng)導(dǎo)需要“通才”而不是“專才”，因?yàn)橹挥袑W(xué)校各方面都較為熟悉并且具備多方面應(yīng)變能力的人，才能夠令眾人滿意地處理好各種變故和問題。只有在危機(jī)時(shí)刻，學(xué)校才應(yīng)該選拔某種具有專才的人作為校長。用一個(gè)醫(yī)學(xué)上的比喻：“除非你準(zhǔn)備做手術(shù)，否則，不要請外科醫(yī)生”202。改革開放之初，我國高校領(lǐng)導(dǎo)的選拔工作主要面臨的是“外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”的問題，所以在改革的前幾年，高校在選擇領(lǐng)導(dǎo)時(shí)都比較注重其

18、學(xué)術(shù)水平，以實(shí)現(xiàn)“內(nèi)行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行”。近幾年，在這方面的改革趨勢有些過頭，如重點(diǎn)大學(xué)一定要選擇院士做校長，一般院校的領(lǐng)導(dǎo)也要是自己專業(yè)上的頂尖人物。從我國的大學(xué)歷史來看，著名的大學(xué)校長如蔡元培、梅貽琪、張伯齡等，他們在大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)崗位上的貢獻(xiàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在學(xué)術(shù)上的建樹。辦大學(xué)需要專家，同樣也需要“通才”式的、具有很強(qiáng)平衡力和親和力的校長，而專業(yè)水平和領(lǐng)導(dǎo)能力并不存在必然的因果關(guān)系； 第三，高校領(lǐng)導(dǎo)的工作方式之三關(guān)于選拔管理人員。在一般組織中，領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡使用與自己價(jià)值觀相同的人作為自己的同事或下屬，這樣可以提高管理的效率和保證政令的暢通。但是在高校卻不是如此，校長應(yīng)該盡可能地選拔與自己不同價(jià)值觀的人作為自己的同事，并且在工作中盡量鼓勵(lì)他們發(fā)表不同的意見，以提高集體決策的質(zhì)量，對某一問題的不同意見很可能在短時(shí)間會影響決策的形成，似乎降低了管理效率，但是就長遠(yuǎn)來看，來自不同價(jià)值觀人士