服裝單件流報告

1、服裝單件流報告 關(guān)于在快速生產(chǎn)部實行單件流水式生產(chǎn)方式的可行性報告質(zhì)量、成本、交期，是制造企業(yè)生存與發(fā)展的根本，而這些根本都來自于現(xiàn)場?，F(xiàn)場是創(chuàng)造價值的中心，在現(xiàn)場僅有兩種活動在進(jìn)行：有附加價值的和沒有附加價值的；現(xiàn)場也是企業(yè)改革的中心，任何的進(jìn)步都來自于對現(xiàn)場的不斷改善，生產(chǎn)方式的改善更是發(fā)展的重心。制衣業(yè)是人力密集型的制造企業(yè)，在生產(chǎn)過程中，有80%左右都依靠人手操作，這對于質(zhì)量的穩(wěn)定、生產(chǎn)線的平衡及生產(chǎn)力的提高都帶來了很大的難度。另因款式變化多、單量小、交期緊等其它因素的影向，更易導(dǎo)致各種沒有附加價值的浪費的發(fā)生。(浪費，指蘊含著不會產(chǎn)生附加價值的任何活動或作業(yè))工廠一直在進(jìn)行著各種改良

2、。近年來，隨著工業(yè)工程技術(shù)在工廠的推廣應(yīng)用，各廠之改善活動都取得了不同程度的成效。并在實際應(yīng)用中得到了更好的發(fā)展及完善。CPU是Cell Production Unit的簡稱，意為細(xì)胞生產(chǎn)單元,即單件流水式生產(chǎn)。其特點是：所有的流程都必須依照其工程順序鏈接起來；每一次在每一個流程里，僅容許加工一件在制品、流動一件在制品；前制程只生產(chǎn)供應(yīng)后制程所需要的制品。這是一種后拉式生產(chǎn)方式，它是以現(xiàn)場改善為主要手段，運用工業(yè)工程、質(zhì)量管理、流程管理、生產(chǎn)平衡等多項技術(shù)，通過改善，消除各種浪費，以達(dá)成好質(zhì)量、高效率、低成本、短交期的終極目的。從廣義來講，CPU并不只是一種生產(chǎn)流程的編排方式，它是由多部門、多

3、技術(shù)結(jié)合的一個完整的生產(chǎn)管理體系。盡管現(xiàn)在各廠的CPU生產(chǎn)方式離目標(biāo)尚有較大的距離，但只要我們共同協(xié)作，不斷地進(jìn)行努力改善，理想的彼岸不會太遠(yuǎn)。CPU在實際運行中是否成功，主要取決于現(xiàn)場管理，提高現(xiàn)場管理人員的素質(zhì)是CPU推廣中的一項重要內(nèi)容。因此，報告中將對一些實用的管理技巧及方法進(jìn)行一些介紹，包括PDCA管理循環(huán)、5W1H發(fā)問技巧、目視管理方法的應(yīng)用、主要品管手法的運用等。本報告各項內(nèi)容力求詳盡，介紹也要求能深入淺出，希望讓有關(guān)人員不但能了解怎么做，更能明白為什么這樣做。限于對生產(chǎn)經(jīng)驗的不足，難免有較多的錯漏，望能得到大家的批評指正。第1章  生產(chǎn)方式的演變及CPU介紹

4、一、生產(chǎn)方式的演變制衣業(yè)之生產(chǎn)方式經(jīng)歷了幾代的演變：全件起、捆扎式、漸進(jìn)式、活動推車式、運輸帶、機(jī)械吊臂式、單元同步及CPU單件流方式 (其間也有結(jié)合數(shù)種方式的混合型生產(chǎn))。各種生產(chǎn)方式都有各自的優(yōu)缺點。CPU單件流水生產(chǎn)方式，是結(jié)合了多種方式的長處，較為接近生產(chǎn)線布置原則，較有成效的一種新的生產(chǎn)方式。各廠的生產(chǎn)方式，主要經(jīng)過三次改進(jìn)。第一代：豐字型方式(圖一)；第二代：非字型方式(圖二)；第三代：CPU單件流方式<用于裝嵌生產(chǎn)>(圖三)加單元同步方式<用于組件生產(chǎn)>。從總體來講，豐字型與非字型，都屬于結(jié)合了活動推車的捆扎式生產(chǎn)方式，非字型與豐字型方式的主要不同，在于機(jī)

5、械排位的變化。通過這種排位使收發(fā)的半成品傳送工作較為方便。而CPU單件流方式且有了很大的突破，它取消了一直沿用的捆扎方式，采取以流程為主的不規(guī)則排位，省略了收發(fā)在流水中途的搬運查對工作，由作業(yè)員手交手傳送在制品等等。CPU最大的突破，是在于生產(chǎn)方式性質(zhì)的改變：將前推式生產(chǎn)方式改變成為后拉式生產(chǎn)方式，同時也將發(fā)展的目標(biāo)不斷擴(kuò)展，將逐步鏈接從裁床到包裝的整個生產(chǎn)流程乃至營業(yè)與排單等，形成一個整體化的生產(chǎn)體系。    二、生產(chǎn)方式研究及CPU介紹現(xiàn)場是創(chuàng)造價值的中心，而生產(chǎn)方式則是現(xiàn)場的樞紐。生產(chǎn)方式的改良目的是：高質(zhì)量、低成本、短交期。在實際生產(chǎn)中，影向質(zhì)量

6、、成本、交期的主要原因在于有太多的浪費。生產(chǎn)線常見的浪費，如：1) 半成品積壓的浪費； 2) 不良品返修的浪費； 3) 無效動作的浪費； 4) 多余加工的浪費； 5) 停工等待的浪費； 6) 尋找搬運的浪費等等。布置生產(chǎn)方式，首先就從研究消除浪費入手，并將相應(yīng)的解決方法具體化、明確化，成為生產(chǎn)線布置的原則：1) 方便管理原則； 2) 質(zhì)量控制原則； 3) 生產(chǎn)平衡原則； 4) 流水順暢原則； 5) 制品流向原則； 6) 空間應(yīng)用原則； 7) 環(huán)境舒適原則； 8) 團(tuán)隊精神原則。傳統(tǒng)的捆扎生產(chǎn)方式屬于前推式，其優(yōu)點是：著重于工序的專門化，員工訓(xùn)練較為容易，可令作業(yè)員較專心于操作速度的發(fā)展，前道工

7、序易發(fā)揮個人技能。但此方式的缺點更多，如：1) 每一個制程都盡其所能地大量生產(chǎn)，不顧及下一制程的需求，引起大量半成品堆積。不但造成了儲存、搬運、查找的浪費，也使問題得不到及時的發(fā)現(xiàn)解決，而導(dǎo)致更多問題的發(fā)生，使管理顯得很困難。2) 缺乏對工序的細(xì)致分析與平衡分配，各生產(chǎn)工程的流向也未作深入的研究與編排，使生產(chǎn)線難以達(dá)成平衡，產(chǎn)生了等待、運送等無汰； 3) 捆扎方式造成了解包、捆扎、對號、剪取工票等動作及時間的浪費；4) 大量的半成品積壓，使生產(chǎn)線的流程時間變得很長。CPU針對傳統(tǒng)方式存在的問題進(jìn)行了很大的改進(jìn)，將原來的前推式生產(chǎn)改變成為后拉式，所有的流程都依照其制程順序及流向鏈接起來，每一次在

8、每一個制程里，僅容許加工一件在制品、流動一件在制品；前制程只生產(chǎn)供應(yīng)后制程所需要的數(shù)量。這一方式使半成品的積壓降至最低。因取消了捆扎，也就消除了因捆扎造成的各種浪費。CPU方式著重以流程為主，這與傳統(tǒng)方式的以個人專門技術(shù)為主有了很大的差別。機(jī)械編排采用不規(guī)則型，流程間以最短距離、傳遞最方便、上下制程的制品由作業(yè)員手交手傳送為原則。更好地結(jié)合了各項工業(yè)工程技術(shù)，如：生產(chǎn)前進(jìn)行方法改良；工作分配時利用時間平衡生產(chǎn)線；流程編排中結(jié)合動作經(jīng)濟(jì)原則等，流程時間也隨之大為縮短。在現(xiàn)場管理中，CPU更好地運用了目視管理、目標(biāo)管理等現(xiàn)場改善技巧，任何制程中出現(xiàn)因質(zhì)量或不平衡所造成的堆積、停頓等問題，都可一眼看

9、出，便于現(xiàn)場人員及時采取措施。在廣告牌上，顯示出目標(biāo)及每時段產(chǎn)值等信息，使生產(chǎn)線時時都置于流程控制中。CPU方式著重于整體的流程控制及小組效率，各制程緊密關(guān)聯(lián)，無法單打獨斗，更易增強(qiáng)員工間互幫互助的團(tuán)隊精神。由于此方式在實際生產(chǎn)時如發(fā)生問題，很容易導(dǎo)致流水的中斷。一些過去被忽視或認(rèn)為微不足道的問題，這時便都顯露出來了，如：裁片供應(yīng)不足、面里布不配套、疵布配片、物料短缺、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不明確、機(jī)器故障、員工缺勤等等。生產(chǎn)線停線會使公司及員工同時遭受損失，為此，也迫使管理層去處理各個相關(guān)部門的問題，并加強(qiáng)各部門的合作及明確責(zé)任。如能真正運用及發(fā)揮CPU的各項長處，就易較好地達(dá)成好質(zhì)量、高效率、低成本、短

10、交期的目標(biāo)。但CPU方式是一把雙刃劍，如果相關(guān)部門沒有好的配合、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不充分、發(fā)生問題時得不到及時處理、未能徹底找出問題的根源予以解決及標(biāo)準(zhǔn)化而導(dǎo)致同類問題的頻頻發(fā)生，則會使實際與目標(biāo)離得更遠(yuǎn)。它需迫使我們，只有通過不停地改善，才有不斷的發(fā)展。是一個很好的時機(jī)，各廠因借著CPU的推廣應(yīng)用，同時進(jìn)行系統(tǒng)的改良，也可促進(jìn)CPU方式的完善與發(fā)展。傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與CPU生產(chǎn)方式分析對比表分類 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式 CPU生產(chǎn)方式    性質(zhì) 前推式 后拉式    重心 1) 以機(jī)械及專項技術(shù)為主，2) 追求個人及個別工序效率。1

11、) 以流程為主，2) 發(fā)揮整體效率。    流程及排位 1) 很少顧及制程流向，2) 將機(jī)械作直線型編排，3) 外觀整齊而4) 流程混亂；5) 只作大概的工序分配，6) 生產(chǎn)難以平衡，7) 轉(zhuǎn)款時只移動特種機(jī)械位置；8) 生產(chǎn)控制困難，9) 流水難以平衡；10) 一包流，11) 以捆扎為單位，12) 由收發(fā)運送在制品；13) 作業(yè)員需解包、捆扎、對編號；14) 大量半成品堆積；15) 周期時間長(從第一道工序到出衫之時間)16) 活動推車占用空間，17) 阻礙通道。1) 以制程流向為主，2) 將機(jī)械作不3) 規(guī)則編排，4) 外觀較零亂而5) 流程有序化；

12、6) 需作細(xì)致的工序及平衡分配，7) 每款都需作不同8) 的機(jī)械排位；9) 可有效控制生產(chǎn)，10) 易達(dá)成流水平衡；11) 單件流，12) 在制品由作業(yè)員直接手交手傳遞；13) 由專人對號，14) 不15) 作捆扎，16) 減少無汰；17) 半成品降至最少，18) 臺面潔凈；19) 周期時間短；20) 機(jī)械編排緊湊，21) 縮小空間，22) 通道順暢。    管理 1) 缺乏透明度，2) 問題被隱藏不3) 能及時發(fā)現(xiàn)及解決；4) 生產(chǎn)目標(biāo)5) 不6) 明確；7) 生產(chǎn)進(jìn)度不8) 明確；9) 憑經(jīng)驗安排工作及評核成績；10) 各部門獨立，11) 缺乏溝通及

13、協(xié)作，12) 責(zé)任不13) 明確； 1) 目視管理，2) 可及時發(fā)現(xiàn)及解決問題；3) 制定明確的生產(chǎn)目標(biāo)4) 并跟進(jìn)；5) 生產(chǎn)進(jìn)度可實時了解，6) 方便控制調(diào)配；7) 以數(shù)據(jù)為基準(zhǔn)安排工作及評核成績；8) 部門間相互鏈接，9) 共同10) 合作、責(zé)任明確；    品質(zhì) 1) 生產(chǎn)前不2) 設(shè)定標(biāo)3) 準(zhǔn)；4) 不5) 作不6) 良記錄；3) 問題不能及時發(fā)現(xiàn)。 1) 生產(chǎn)前設(shè)定質(zhì)量標(biāo)2) 準(zhǔn)；3) 作質(zhì)量不4) 良記錄并分析原因；5) 及時反饋質(zhì)量問題，6) 及早解決。    作業(yè)員 1) 著重專人負(fù)責(zé)專項技術(shù)；

14、2) 作業(yè)員各自為戰(zhàn)，3) 缺乏合作精神； 1) 培養(yǎng)多能工，2) 方便工序調(diào)配及解決瓶頸。3) 相互協(xié)作增強(qiáng)團(tuán)隊精神,提高工作士氣。    其它要求  1) 需完善規(guī)劃生產(chǎn)前的準(zhǔn)備2) 工作；3) 需培訓(xùn)多技能的操作人員；4) 現(xiàn)場管理員需具工業(yè)工程知識；5) 需加強(qiáng)員工的質(zhì)量意識；6) 需設(shè)立適當(dāng)?shù)莫剟钣媱潱?) 推行生產(chǎn)效率監(jiān)察制度。  注：表中CPU生產(chǎn)方式的各項特點，也是檢驗CPU實施成效的準(zhǔn)繩。第2章  生產(chǎn)線的設(shè)置與平衡生產(chǎn)線的設(shè)置是否完善，直接影響到質(zhì)量、成本與效率，必須著重于對

15、生產(chǎn)線的研究及改善。由于受款式難易及變化、單量大小、空間位置等條件的限制，又要考慮到人力配置、機(jī)械布局、生產(chǎn)平衡等因素，制作方法的不穩(wěn)定也導(dǎo)致了生產(chǎn)線的不穩(wěn)定，如機(jī)恤生產(chǎn)線的設(shè)置基本上每款都變，確有很大的難度。如何布置最適用之生產(chǎn)線，需要遵守一定的原則。一、生產(chǎn)線設(shè)置原則1) 方便管理原則：實際生產(chǎn)中隨時都可能發(fā)生異常，運用目視管理技巧，讓質(zhì)量、瓶頸等問題以及生產(chǎn)進(jìn)度都能凸顯出來，便于及時處理及控制。2) 質(zhì)量控制原則：質(zhì)量問題能及時發(fā)現(xiàn)及解決，減少返修的浪費。能增強(qiáng)作業(yè)員的質(zhì)量意識。 3) 生產(chǎn)平衡原則：建立生產(chǎn)線，各制程作業(yè)時間一定要平衡，達(dá)到”行如流水”的效果。4) 流水順暢原則：在制品

16、的積壓，給人可以應(yīng)付生產(chǎn)線突發(fā)問題的假象，其實它隱藏了問題，也造成了搬運、找尋等浪費，而且占用空間。在制品在流程中快速流動，制程中不可囤積半成品。5) 制品流向原則：在制品在制程間依一定方向(路線)流動，流動路線盡量避免來回或上下移動。(CPU流程中，采用左取右放，在制品盡可能向右流動)6) 空間應(yīng)用原則：制程與制程間編排緊湊，在制品流動距離愈短愈好。最好是上一工序做完，下一個工序不做移動即可拿取作業(yè)。7) 生產(chǎn)線適度原則：愈長的生產(chǎn)線需要越多的作業(yè)員及愈多的在制品。生產(chǎn)在線的人越多，管理控制就愈難，也會出現(xiàn)愈多的錯誤及質(zhì)量問題。生產(chǎn)線的長短，主要根據(jù)款式之復(fù)雜性而定。各廠基本已固定生產(chǎn)線的人

17、數(shù)，其實也可用生產(chǎn)工序的多少及一定的人均時間為標(biāo)準(zhǔn)，計算出合理的人數(shù)，控制生產(chǎn)線的長度。8) 環(huán)境舒適原則：照明、通風(fēng)、氣溫應(yīng)適度，坐椅舒適可調(diào)節(jié)高度，降低作業(yè)員疲勞。9) 團(tuán)隊精神原則：激發(fā)團(tuán)隊精神、互相協(xié)作，創(chuàng)造小組效率。二、生產(chǎn)線設(shè)置方法準(zhǔn)備小組作業(yè)員人數(shù)、個人達(dá)標(biāo)率及作業(yè)員技能資料；取得工序分析表(分科)及標(biāo)準(zhǔn)工時數(shù)據(jù)、衫辦，按分科制作順序結(jié)合衫辦，擬定出工序流程次序；計算出平均加工時間作時間平衡基準(zhǔn)。(平均時間總GSD時間÷作業(yè)員人數(shù))決定編制效率(不要低于85%)并計算出上下限時間。(上限時間平均GSD ×編制效率；  下限時間人均GSD &

18、#247;編制效率)依據(jù)制作方法、機(jī)械及輔件、流程位置，并參考人均GSD時間，研究哪幾個工序可合并在同一個制程，并定出制程次序。(制程：一名作業(yè)員所做之工作為一個制程)根據(jù)各制程之GSD時間，結(jié)合員工技能度及達(dá)標(biāo)率，將各人安排入各制程中。     (將組件組分成幾個獨立的單元)計算出預(yù)計發(fā)生時間，視其平衡狀態(tài)再作適當(dāng)?shù)墓ば蚧蛉藛T調(diào)整?？捎嬎愠鲱A(yù)計發(fā)生的平均時間及找出實際上下限時間，并計算出實際編成率作平衡參考。(預(yù)計發(fā)生時間制程GSD ×員工達(dá)標(biāo)率；預(yù)計上限時間預(yù)計發(fā)生產(chǎn)之最高時間；預(yù)計下限時間預(yù)計發(fā)生產(chǎn)之最低時間；實際編成率預(yù)計發(fā)生的人均時間

19、÷預(yù)計發(fā)生之最高時間<瓶頸工序>*100%)確定各制程所需的機(jī)械及輔件(一個制程中最多不要超過三臺機(jī)器)，并計算出流程機(jī)械總數(shù)。依上述程序制成工序分配表  (圖2-1、2-2)。根據(jù)工序分配表，依場所之大小及機(jī)械編排原則，編排機(jī)械流程圖(圖2-3、2-4)<具體編排，方法見第四節(jié)機(jī)械布置> 。在機(jī)械流程圖中填入制程次序、機(jī)械類型及作業(yè)員姓名。如有新手操作熟練度不足，應(yīng)考慮人員補充或機(jī)動支持。實際生產(chǎn)中，根據(jù)秒表時間及廣告牌數(shù)據(jù)確認(rèn)編制效率，有需要則予以修正。三、工序分配工序的組合與拆分，是工序分配中難度最大的工作。工序分配需考慮時間、流向、

20、機(jī)械、方法等相關(guān)條件，而這些條件之間存在著相互的矛盾，如：時間得以平衡可能流程間隔太遠(yuǎn)；流程次序較理想，或許作業(yè)方法卻不統(tǒng)一等。工序組合時必須抓住重點：以時間平衡及流程順暢為主，其它條件作為輔助的參考。并需要培養(yǎng)多技能員工，方便不同類型的工序組合。1) 工序分配的條件 一項操作工序可以分配兩名或更多的作業(yè)員去做； 使用同類型的機(jī)器時，可以將幾個工序并合起來； 如有需要，一名作業(yè)員可獲分配二至三部機(jī)器；可以利用較精良的機(jī)器或輔助工具(例如單針修花機(jī)、卷折蝴蝶)減省工作量；2) 工序組合要領(lǐng)a. 時間平衡： 各制程時間必須平衡。生產(chǎn)線編制的平衡，在于分配給每個作業(yè)員的總時間是否超出平衡時間的上下限

21、，因此，工序的平衡組合或拆分，都必須以上下限時間為準(zhǔn)繩。b. 流程次序：按制作次序編排，流程盡可能簡潔，盡量避免逆流交叉等現(xiàn)象。一名作業(yè)員工序，如組合了不同流程，而流程間隔太遠(yuǎn)，會使機(jī)械編排顯得非常困難。c. 線型或線色：盡可能組合相同線號或顏色的工序。一些工序所用的線型號或線的顏色不一致，把縫線不同的工序組合在一起，易造成換線的浪費。如果其它的組合條件較為理想，只好給此制程作業(yè)員增加一臺機(jī)器，用于不同線型或線色的車縫。d. 機(jī)械及輔件：盡可能組合相同機(jī)械或輔件的工序。一條生產(chǎn)線中，常會有一些工序較少的特殊機(jī)械，如：雙針車、拷邊車、模板車等，因這些特殊機(jī)械的操作需要有一定的專門技巧，通常會把相

22、同機(jī)械之工序進(jìn)行組合，但為了達(dá)成生產(chǎn)平衡，也會有一個作業(yè)員操作二至三種不同機(jī)器的情況。同一類機(jī)械需用不同輔件時，如壓靴的不同、需裝上定規(guī)或蝴蝶等，工序組合也須作細(xì)致的考慮。e. 作業(yè)方法：盡可能組合作業(yè)方法較類似的工序，使作業(yè)員技能有較好發(fā)揮。如：埋暗線、間明線、運反等。f. 作業(yè)員技能與個性的合理運用：如何利用作業(yè)員個性及專長，使其在操作中有更好的發(fā)揮，這也是在工序分配中需要考慮的內(nèi)容。需要編制作業(yè)員技能及效率數(shù)據(jù)供參考。 前道制程以比較輕松為宜，安排具有較快的縫制速度而工作量比較穩(wěn)定的人，可對后道員工增加一定的工作壓力。 最后工序乃是表示一天的成績,必須分配有責(zé)任感的人； 技巧性較強(qiáng)的組合

23、工作，如開袋、上領(lǐng)、上袖等，必須分配細(xì)心、靈巧的人； 落里反衫工作，應(yīng)分配體力好、速度快、動作靈敏的人； 縫制速度雖快，但性格急躁、工作不細(xì)心的人，分配做縫里布等外表看不到的工序； 壓明線要配合速度雖慢，但作業(yè)平穩(wěn)、工作細(xì)心的人； 請假多、工作責(zé)任性不強(qiáng)的人，分配在輔助性作業(yè)；燙工最好由個子較高，體力較好的人擔(dān)任四、機(jī)械布置機(jī)械布置以工序分配表為標(biāo)準(zhǔn)，工序分配表制定了基本的流程順序，而機(jī)械布置則決定制品的實際流向，因此，必須仔細(xì)考慮每一道工序間的交接傳遞路徑。布置難度最大的在于循環(huán)流程，即在同一制程中有幾個不同流程中的工序，一道工序完成后流經(jīng)幾個制程，再轉(zhuǎn)回做另一工序。因此，工序分配時要盡可能

24、避此類組合。流程布置先將機(jī)械模型在機(jī)械流程圖之場地縮圖上編排，或是用計算機(jī)編排。(編排工具：與A4紙一樣大小的鐵皮一塊，空白機(jī)械流程圖<流程圖中之場地縮圖之縮小比例與機(jī)械模之比例一致，并用虛線顯示出代表出一平方米的方格>，機(jī)械模型磁盤<將各類機(jī)械的車臺面積按比例縮小，不同顏色代表不同的機(jī)械>)左取右放，制品的的最佳流向是向右流，其次是向后流或向前流。（向前流時，可在兩車間加一塊活動臺板，如制品面積小，則可不加臺板）上制程可直接將制品放到下制程的臺面，難以手交手傳送時，可加闊臺面推送，而不可隔制程拋送制品。盡量減少特種車的用量<雙針車、及骨車、刀車等>，如工序

25、流程間距較大，可采用循環(huán)流水的方法。機(jī)械編排時，不要把機(jī)械模型看成是一個平面，需考慮機(jī)頭與車臺的位置及作業(yè)員的位置。制品面積較大時，可用活動臺板加闊臺面，操作臺面不要太靠近其它機(jī)械的皮帶輪。一人用二臺機(jī)械時，盡可能只通過轉(zhuǎn)身即可操作，避免起身移位。機(jī)械編排在流向順暢的同時，也需考慮空間的利用。為使車間場地的運用有統(tǒng)一的控制，機(jī)械布局以方形或長方形為宜。裝嵌CPU排位之制品出入口，應(yīng)布在生產(chǎn)線的邊緣部位，而不可設(shè)置在中間。組件各單元流水線的出口，應(yīng)靠近中心的配包臺。機(jī)械布局雖要求緊湊，但作業(yè)員之坐位空間闊度不得小于55CM。車間實際布置時，排位人員需進(jìn)行現(xiàn)場跟進(jìn)，觀察分析流程或作適當(dāng)調(diào)正。實際生

26、產(chǎn)中，現(xiàn)場管理人員應(yīng)觀察各工序間運送是否方便，是否有瓶頸位出現(xiàn)，收集總結(jié)在生產(chǎn)中發(fā)現(xiàn)的問題，進(jìn)一步完善排車方法，提高生產(chǎn)效率。五、生產(chǎn)線布置形式制程為工作人員、機(jī)器、物料加場所之組合。不同的款式，不同的產(chǎn)量或工序的變化，對于制程的流程設(shè)計應(yīng)做不同的考慮。由于受一些特種機(jī)械的成本、利用率及設(shè)置條件的限制，現(xiàn)行之生產(chǎn)線布置主要有下列四種不同的形式。1) CPU布置法 (應(yīng)用于裝嵌生產(chǎn))以流程為主體，制程編排緊湊，在制品傳送提倡手交手的方式，運送距離極短，將人員分配入各制程中。此方式流程順暢，但機(jī)械編排難度較大，而且每款都需作不同的編排。2) 單元同步布置法 由于工序多、個別工序之時間短、一個作業(yè)員

27、需分配幾個工序，使流程交叉變化大等原因，目前尚難以將單件流方式運用到組件生產(chǎn)，因此而采用了5件流的單元同步生產(chǎn)方式，將組件分成幾個獨立的單元，各單元操作人數(shù)按制程時間分配，各單元之機(jī)械布局參照CPU之編排原則，布局之中心為配包臺，各單元之機(jī)械圍繞在配包臺四周。設(shè)立一個專門的配包員，負(fù)責(zé)將5件流出的不同組件按編號配齊，并按方法將各部件進(jìn)行一件包裝。3) 程序布置法  此種布置法適用于少批量、多機(jī)種、制程變動較大，且使用機(jī)器較多之款式。做法是將同一類型機(jī)器集中于一處，或?qū)⑼恢谱鞒绦蚣杏谝惶帲?例如：開袋機(jī)、打棗車、鈕門車、急鈕車、钑骨車等。使機(jī)器集中統(tǒng)籌使用，提高開機(jī)率；因

28、不少特種機(jī)械價格昂貴，而編排入小組流程中則利用率不高。因此，特別是在組件生產(chǎn)中，會把這些特種機(jī)按需要集中安置在車間的某幾個區(qū)域，由專人負(fù)責(zé)幾個組的相關(guān)工序。4) 固定布置法  此種布置法用于移動及安裝不便或是必須固定位置的機(jī)械，如：黏樸機(jī)、繡花機(jī)、壓機(jī)、膠條機(jī)等，機(jī)械被固定在某一特定的位置，搬運在制品到機(jī)械位置，由專人負(fù)責(zé)操作。這種機(jī)械布置無法用于CPU單件流水生產(chǎn)，因此，需要進(jìn)行研究改良，類似的工作是否可由小型的機(jī)械來代替，機(jī)械的速率只要能附合產(chǎn)距時間即可。六、生產(chǎn)線平衡服裝制作需經(jīng)過紙樣、裁剪、黏樸、車縫、鈕門、整燙、包裝等多個部門，而每個部門的工作，都有少則幾個多至上

29、百個的操作工序所組成，生產(chǎn)中把這些工序組合成多個制程，并將制程連合成一條條的生產(chǎn)線。從總體看，每個關(guān)聯(lián)部門的鏈接就是一條整體的生產(chǎn)線。廣義來講，生產(chǎn)線平衡也應(yīng)該含蓋部門與部門之間的平衡。而所謂的生產(chǎn)線平衡，是指工程流動間或工序流動間負(fù)荷之差距最小、流動順暢，減少因時間差所造成之等待或滯留現(xiàn)象。理論上是可以達(dá)致一個完全的生產(chǎn)平衡，但如果缺少監(jiān)察和控制，這個平衡也不能維持下去。有很多因素隨時都可能影向平衡，例如：作業(yè)員的表現(xiàn)高于或低于預(yù)測、缺勤率高、機(jī)器故障、質(zhì)量方面的問題、生產(chǎn)前準(zhǔn)備不足、疵布及裁片供應(yīng)問題、物料欠缺等等。1) 生產(chǎn)平衡目的物流快速(材料及制品)，縮短生產(chǎn)周期；減少或消除物料及半

30、成品的周轉(zhuǎn)場所，有效利用空間，避免隱藏問題；消除瓶頸，提高生產(chǎn)效率；穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量；提升工作士氣,改善作業(yè)秩序。2) 簡易平衡分析法生產(chǎn)前的平衡編排不論如何完善，也只能說是一種理論上的平衡，如果考慮周詳、準(zhǔn)備充分，可使其平衡較為接近實際，但在生產(chǎn)中仍需要作實際調(diào)整。通過廣告牌顯示的每時段產(chǎn)量或制程中的在制品堆積找出瓶頸。了解瓶頸原因，是品積問題則及時找出原因預(yù)以解決；如果是速度與時間達(dá)不成平衡，可采下列方法。利用秒表測出瓶頸制程的實際作業(yè)時間。如果該制程由幾個工序組合，就需要測出各工序的作業(yè)時間并加總。 <注：秒表記時是記錄從作業(yè)員拿取制品開始，到車縫完成后放下制品結(jié)束這一過程的正常作業(yè)時

31、間，計時過程中如有作業(yè)以外的停頓時間則不記入內(nèi)，同一工序可記錄三次并算出平均時間，將時間單位轉(zhuǎn)換成分鐘>計算出該制程的實際生產(chǎn)能力。制程實際生產(chǎn)能力工作時間<上班小時×60分鐘>÷(作業(yè)時間(作業(yè)時間×1824%寬裕率)   <注：寬裕率也叫寬放率或浮余率等，工作中的寬裕主要包括作業(yè)寬裕與人的寬裕，作業(yè)寬裕：是指材料、機(jī)械、工具、方法等，在連續(xù)作業(yè)中偶然會產(chǎn)生的異常或失誤而導(dǎo)致的非正規(guī)作業(yè)時間，例如：斷針、換線、疵布、工具掉地、車縫停頓次數(shù)變多等。人的寬裕：因身體上的需要而中斷工作的時間，如：上洗手間、飲水，因身體疲勞而

32、降低了工作速度。這些寬裕按一定的比率外加，通常為實質(zhì)時間的18/%24%>將瓶頸制程的實際生產(chǎn)能力，與目標(biāo)產(chǎn)值或小組實際生產(chǎn)能力作對比，即可明確顯示瓶頸的程度，依此而作適度的改善或調(diào)配。例子：某小組之工作時間為8小時，目標(biāo)產(chǎn)值158件。秒表測出瓶頸制程的實際作業(yè)時間為3.28分鐘，寬裕率為20%，要清楚計算出瓶頸程度。瓶頸制程之實際生產(chǎn)能力(8*60)÷(3.28+(3.28 ×20%) 122件瓶頸制程實際能力與目標(biāo)差距158 122 36件上述方式較為簡便，能快速地發(fā)現(xiàn)瓶頸，明確計算出實際產(chǎn)能與差異，可使現(xiàn)場管理人員對瓶頸作有的放矢的適度改善。但此方式只適用個別瓶

33、頸的調(diào)節(jié)，如要對整條生產(chǎn)線作明確的了解，必須運用生產(chǎn)線平衡分析法。3) 生產(chǎn)線平衡分析法生產(chǎn)線平衡分析法需要對整條生產(chǎn)線的各制程進(jìn)行秒表計時，通過計算并制成圖表，因費時較多，適用于單量較大款式的生產(chǎn)線平衡改善。將生產(chǎn)線的各制程工作內(nèi)容按順序填入生產(chǎn)線平衡分析表內(nèi)。(圖2-5)用秒表測算出每個制程中各工序的實際作業(yè)時間，加總各制程工序的時間并記入平衡表(時間以分鐘為單位)。依各制程實際作業(yè)時間劃出柱狀圖。在最高時間的制程頂端劃一條橫線，并用斜線劃出不平衡損失部份。計算出不平衡損失時間。(不平衡損失(最高制程時間×總?cè)藬?shù))(生產(chǎn)線實際作業(yè)總時間)   圖例： 不平衡損

34、失(3.50 ×10)25.289.72分鐘計算生產(chǎn)線平衡率。(生產(chǎn)線平衡率實際總時間÷(最高制程時間×總?cè)藬?shù))                     圖例：生產(chǎn)線平衡率25.28÷(3.50 ×10)72.2%計算不平衡損失率1生產(chǎn)線平衡率172.2% = 27.8%4) 生產(chǎn)線平衡改善運用簡易分析法找出瓶頸，或是用生產(chǎn)線平衡分析法劃出分析圖后

35、，生產(chǎn)線的平衡狀況已清楚地呈現(xiàn)出來，有了明確的目標(biāo)后，就需要通過有效的改善，來減少平衡損失提高平衡率。生產(chǎn)線的平衡改善，在于消除瓶頸?，F(xiàn)場管理人員如缺乏對改善技法的了解，出現(xiàn)瓶頸時，只用樽項員(全能工)或增補人員來解決，這是一種應(yīng)急或彌補，而不是改善。為徹底消除出現(xiàn)的瓶頸，還需要進(jìn)行有效的改善。a) 作業(yè)分割：將瓶頸制程的一部分作業(yè)分割出來，由工時較短的制程協(xié)作。圖例中的瓶頸，就可用此方法予以解決。由(制程1)納膊、埋夾的作業(yè)員協(xié)助(制程2)的上袖工序，(制程6)的工序分割給(制程7)來協(xié)助(圖2-6)。作業(yè)分割仍需附合制品流向的原則。b) 改良機(jī)械：通過改良或調(diào)換機(jī)械，改善原有工具及應(yīng)用附件

36、，以縮短作業(yè)時間。c) 方法改善： 運用工作簡化法，剔除不必要的動作；合并微小的動作；重排作業(yè)工序或動作；簡化復(fù)雜的動作，并對于有妨礙的布置或環(huán)境進(jìn)行改善。d) 提高技能：運用工作教導(dǎo)，提升作業(yè)員技能。e) 調(diào)換作業(yè)員：調(diào)換效率較高的熟練作業(yè)員。通過利用作業(yè)員的不同效率，來達(dá)到平衡一項操作的目的。f) 增加作業(yè)員：上面的幾項都做了，還未達(dá)到理想，就得考慮增加人手來解決瓶頸。5) 生產(chǎn)負(fù)荷計算生產(chǎn)線負(fù)荷是指生產(chǎn)線所能存擔(dān)的實際生產(chǎn)能力，負(fù)荷的計算可用于生產(chǎn)線人員安排、排工、產(chǎn)期預(yù)算等。計算是生產(chǎn)計劃及管理的一種重要手段，可根據(jù)不同的條件，得出多種結(jié)果。例如：1) 生產(chǎn)線人數(shù)計劃；2) 產(chǎn)期預(yù)算；

37、3) 碎料與縫合的人員分配；4) 加班安排等。計算中非常重要的兩項數(shù)據(jù)，就是標(biāo)準(zhǔn)時間與寬裕率。標(biāo)準(zhǔn)時間是計算的根本，而寬裕率能使計算切合實際能力。計算結(jié)果之準(zhǔn)確性越高，計劃管理也就越有效。a) 計劃人數(shù)假定生產(chǎn)某款機(jī)恤，已有下列各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，要計算出所需的作業(yè)人數(shù)：數(shù)量2250件             車間產(chǎn)期12天        標(biāo)準(zhǔn)時間(GSD)138.69分鐘  

38、60;  每日工作時間480分鐘    預(yù)計效率85%         作業(yè)員缺勤率5%                     ) 每日所需產(chǎn)量 數(shù)量÷車縫產(chǎn)期2250÷12188件) 所需作業(yè)人數(shù) 日產(chǎn)量×標(biāo)準(zhǔn)時間÷工作時間&

39、#247;預(yù)計效率188×138.69÷480÷85%64人) 人均時間 標(biāo)準(zhǔn)時間÷作業(yè)人數(shù)138.69÷642.17分鐘) 計算出所需補缺勤員工的備用員工人數(shù)，假設(shè)備用工的效率為65%。備用工人數(shù) 所需作業(yè)總?cè)藬?shù)×缺勤率÷備用工效率64×5%÷65%5人b) 產(chǎn)期預(yù)算已有下列各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，計算出所需生產(chǎn)日期：數(shù)量2250件             作業(yè)人數(shù)60人  

40、     標(biāo)準(zhǔn)時間(GSD)138.69分鐘     每日工作時間480分鐘    預(yù)計效率85%        作業(yè)員缺勤率5%                     )實際工作總時間 工作時間&

41、#215;工作人數(shù)(工作時間×工作人數(shù))*缺勤率)   480×60(480×60)×5%)27360分鐘(注：此時間為減去缺勤之實際工作時間) 每日生產(chǎn)數(shù)量 實際工作總時間÷標(biāo)準(zhǔn)時間×預(yù)計效率                    27360÷138.69×85%168件) 生產(chǎn)日期 總數(shù)量

42、47;日產(chǎn)數(shù)2250÷16813.4天c) 碎料與縫合人員分配此方式只用于裝嵌及組件都在廠內(nèi)生產(chǎn)，兩組之人數(shù)可自由調(diào)配之工廠。已有下列各項基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，分配裝嵌與組件組人數(shù)：總時間GSD128.83   裝嵌(GSD)38.75分鐘     組件(GSD)90.08分鐘總工作人數(shù)60人   裝嵌預(yù)計效率(達(dá)標(biāo)率)88%    組件預(yù)計效率(達(dá)標(biāo)率)75%方法一：  (不考裝嵌與組件組達(dá)標(biāo)率的不同，平均分配人員) ) 人均時間(GSD) 總時間GSD&

43、#247;工作人數(shù)128.83÷602.147分鐘) 裝嵌組人數(shù) 裝嵌(GSD)÷人均時間(GSD)38.75÷2.14718人) 組件組人數(shù) 組件(GSD)÷人均時間(GSD)90.08÷2.14742人) 裝嵌組預(yù)計日產(chǎn)值 裝嵌組人數(shù)*上班時間÷裝嵌(GSD)×裝嵌預(yù)計效率                    18

44、5;480÷38.75×88%196件) 組件組預(yù)計日產(chǎn)值 組件組人數(shù)*上班時間÷組件(GSD)×組件預(yù)計效率                        44×480÷90.08×75%168件方法二：  (根據(jù)裝嵌與組件組達(dá)標(biāo)率的不同，作更實際的人員分配) ) 裝

45、嵌預(yù)計發(fā)生總時間 裝嵌(GSD)×裝嵌預(yù)計效率(達(dá)標(biāo)率)                           38.75÷88%44.03分鐘) 組件預(yù)計發(fā)生總時間 組件(GSD)×組件預(yù)計效率(達(dá)標(biāo)率)         

46、;                 90.08÷75%120.11分鐘) 預(yù)計發(fā)生總時間 裝嵌預(yù)計發(fā)生時間組件預(yù)計發(fā)生時間                      44.03120.11164.14

47、分鐘) 人均預(yù)計發(fā)生時間 預(yù)計發(fā)生總時間÷工作人數(shù)                   164.14÷602.735分鐘) 裝嵌組人數(shù) 裝嵌預(yù)計發(fā)生總時間÷人均預(yù)計發(fā)生時間                  4

48、4.03÷2.73516人) 組件組人數(shù) 組件預(yù)計發(fā)生總時間÷人均預(yù)計發(fā)生時間              120.11÷2.73544人) 裝嵌組預(yù)計日產(chǎn)值 裝嵌組人數(shù)*上班時間÷裝嵌預(yù)計發(fā)生總時間                  16&

49、#215;480÷44.03174件) 組件組預(yù)計日產(chǎn)值 組件組人數(shù)*上班時間÷組件預(yù)計發(fā)生總時間                       44×480÷120.11176件如果裝嵌與組件的預(yù)計效率(或達(dá)標(biāo)率)差距較大，采用方法二的計算分配更切合實際需要。從下表的對比中可以明確看出，流水的平衡應(yīng)從整體來規(guī)劃調(diào)配。計算       方法 裝嵌      人