管理變革項目總結(jié)感悟(共24頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 管理變革項目總結(jié)感悟管理變革階段性心得 歐博公司進(jìn)駐公司已經(jīng)三個月的時間了，從第一天開始大家就在想，歐博進(jìn)駐公司來干什么，做什么，是否能起到真正的改變性的做用，大家都各自懷揣著不種的心思，走進(jìn)了歐博管理變個的課堂，經(jīng)過幾堂課下來，在歐博老師的大師洗禮之中，大家的心思都不見了，就象早上的大霧，在陽光的照射之下漸漸散開，漸漸的清析、明亮起來，都在用心聽歐博老師上的每一堂課，每一次精心的講解，而課后更是，把在課堂所學(xué)的逐漸用到工作當(dāng)中去，在歐博老師在大力培訓(xùn)下，支持下，讓公司的生產(chǎn)、品質(zhì)、管理、各項流程都得到非常的好的控制，各項工作較之前相比，得到了大幅度的提高，這都是歐

2、博老師們至心至情的全身心的帶領(lǐng)著公司的每一位員工，全身心的投入工作，一步步一個腳印走過了三個多月的時間，得到的效果，“管理是項笨功夫，領(lǐng)導(dǎo)管理、流程管事”；一書，在歐博老師們的生動演講之下，把每一件事都講得活靈活現(xiàn)，好像每一個案例就在大家的眼前，如大家親身經(jīng)歷一樣，再結(jié)合公司的實際情況，在每一堂上利用獎罰原則提升大家的極積性，挖掘大家的潛力，可以說是發(fā)揮得淋歷盡至；更是非常的精彩；歐博老師從理論知識結(jié)合公司的實際狀況；親臨生產(chǎn)一線，指導(dǎo)每一位員工在生產(chǎn)作業(yè)；發(fā)現(xiàn)問題，及時從源頭查起，一直查到問題的根源所在，針對不同的問題，做出不同的方案，并公司讓全員參與到改善方案之中來，用他們百折不撓的精神，

3、細(xì)心的教導(dǎo)共同把問題撤底的解決，讓大家知道之前的工作出現(xiàn)的問題，問題出在那些地方，在今后的工作中應(yīng)該怎么注意這些問題，發(fā)現(xiàn)問題要改善這些問題；更重要的是讓大家學(xué)會了協(xié)手共進(jìn)，共同合作完成每一項工作的重要性；一個團(tuán)體應(yīng)該怎么來對待團(tuán)隊精神；怎么融入團(tuán)隊的工作方法；經(jīng)過這一段時間的學(xué)習(xí)，非常感謝歐博老師的細(xì)心教導(dǎo)，你們辛苦了！ 項目管理心得 通過在課堂上的學(xué)習(xí)，我對項目管理有了一個大概的了解和綜合的認(rèn)識。再在老師的教導(dǎo)下，我對項目管理有了進(jìn)一步的學(xué)習(xí)和認(rèn)識，我真正認(rèn)識T項目管理在現(xiàn)實生活中的運用?，F(xiàn)將我對項目管理的理解總結(jié)如下。 項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用。它結(jié)合了行業(yè)特點并且運用了項目管理技

4、術(shù)、理念和方法，包含著多個知識領(lǐng)域。 由于項目管理是項目管理在領(lǐng)域的應(yīng)用，因此它有著在信息技術(shù)行業(yè)的許多特征：任務(wù)的明確性、管理工具的先進(jìn)性、信息溝通的及時性、資源提供的必要性、測試的完善和嚴(yán)謹(jǐn)性、度量的準(zhǔn)確性及項目管理的貫穿性等。項目集成管理是指在項目的整個生命周期內(nèi)，匯集項目管理的知識領(lǐng)域，對所有項目計劃，進(jìn)行整合執(zhí)行及控制，以保證項目各要素相互協(xié)調(diào)的全部工作和活動過程。項目集成管理是從全局的、集成的觀點出發(fā)通過有機的協(xié)調(diào)項目各個要素，在相互影響的項目各項具體目標(biāo)與方案中權(quán)衡和選擇，盡可能地消除項目各單項管理的局限性，從而實現(xiàn)最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。 項目的范圍管理影響

5、到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。項目管理的首要任務(wù)是制定一個構(gòu)思良好的項目計劃，以確定項目的范圍、進(jìn)度和費用。在給定的時間完成項目是項目的重要約束性目標(biāo)，能否按進(jìn)度交付是衡量項目是否成功的重要標(biāo)志。因此，進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂。同時，由于項目管理是一個帶有創(chuàng)造性的過程，項目不確定性很大，項目的進(jìn)度控制是項目管理中的最大難點。

6、項目的成本是項目的全過程所耗用的各種費用的總和。項目的成本管理對于組織來說非常重要，成本管理并不只是把項目的成本進(jìn)行監(jiān)控和記錄，而是需要對成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以發(fā)現(xiàn)項目的成本隱患和問題，在項目遭受可能的損失之前采取必要的行動。 項目成本管理希望節(jié)約項目的費用，但并不意味著要一味減少成本。例如：在信息系統(tǒng)項目中，減少測試無疑能夠減少項目的費用，但沒有測試，如同許多曾經(jīng)進(jìn)行過的信息系統(tǒng)一樣，把用戶當(dāng)做測試者，可能對項目造成災(zāi)難性的后果，最終，或者使得項目的成本大為提高，或者讓項目走向失敗的邊緣。質(zhì)量是“使實體具備滿足明確或隱含需求能力的各項特征之總和”，明確或隱含的需求是指按項目需求制定的基礎(chǔ)性文件

7、。質(zhì)量管理作為項目管理的一部分，具有非常重要的地位。質(zhì)量管理的目的是通過執(zhí)行項目質(zhì)量管理過程，使用一些基本項目管理工具和技術(shù)來保證信息系統(tǒng)的質(zhì)量。時間、成本、質(zhì)量是項目管理的三大目標(biāo)，如果質(zhì)量不能滿足要求，即使進(jìn)度再快，成本再節(jié)省，項目也沒有意義。 人是決定組織和項目成敗的關(guān)鍵。尤其是在信息系統(tǒng)領(lǐng)域，合格人選很難找到和保留在某個項目中。有效的管理人力資源，是項目經(jīng)理們認(rèn)為最困難的一件事情。項目人力資源管理包括為最有效地使用參與項目人員所需的各項過程。它包括項目的所有利害關(guān)系者，如贊助人、顧客、合伙人、供應(yīng)商/分包商、項目團(tuán)隊成員等。而討論對贊助人、合伙人、顧客的管理已經(jīng)超出本章的范圍，本章將重

8、點關(guān)注項目團(tuán)隊的人力資源管理。 項目人力資源管理主要包括編制人力資源計劃，組建項目團(tuán)隊和項目團(tuán)隊建設(shè)三個主要的過程。人力資源計劃編制的主要內(nèi)容包括確定、記錄并分派項目角色、職責(zé)，請示匯報關(guān)系，這個過程的輸出主要包括角色和職責(zé)分配矩陣、報告關(guān)系，以及項目的組織結(jié)構(gòu)；項目團(tuán)隊組建的內(nèi)容主要是招募、分派到項目工作的所需人力資源，得到項目所需的人員是信息系統(tǒng)項目成敗的關(guān)鍵；而項目團(tuán)隊建設(shè)的內(nèi)容主要包括培養(yǎng)項目團(tuán)隊個人與集體的能力，以提高項目的績效。對于許多信息系統(tǒng)項目而言，是否能夠培養(yǎng)團(tuán)隊和集體的能力，也是項目成功要考慮的因素之一。 溝通是指人際之間傳遞和溝通信息的過程，對于項目取得成功是必不可少的，

9、而且也是非常重要的。溝通的主旨在于互動雙方建立彼此相互了解的關(guān)系，相互回應(yīng)，并期待能經(jīng)由溝通的行為與過程相互接納及達(dá)成共識。在信息系統(tǒng)項目中，項目干系人之間的溝通貫穿項自整個生命周期，很多專家認(rèn)為信息系統(tǒng)項目失敗的重要原因就是溝通的失敗。 項目需要以有限的成本在有限的時間內(nèi)達(dá)到項目目標(biāo)，而風(fēng)險會影響這一點。風(fēng)險管理的目的就是最小化風(fēng)險對項目目標(biāo)的負(fù)面影響，抓住風(fēng)險帶來的機會，增加項目干系人的收益。作為項目管理人員，必須評估項目中的風(fēng)險，制定風(fēng)險應(yīng)對策略，有針對性地分配資源、制定計劃，保證項目順利的進(jìn)行。項目采購是從項目外部購買項目所需的產(chǎn)品和服務(wù)的過程。采購過程涉及具有不同目標(biāo)的雙方或多方，各

10、方在一定市場條件下相互影響和制約。通過流程化和標(biāo)準(zhǔn)化的采購管理和運作，可以達(dá)到降低成本、增加利潤的作用。項目采購管理過程包括采購計劃、合同編制、招標(biāo)、供方選擇、合同管理和合同收尾等。 在此，我想將學(xué)習(xí)此門課程的心得總結(jié)為一下幾點：一、項目管理就在我們的身邊剛剛開始的時候，覺得項目管理就是一個項目的項目管理者對項目所要涉及到的全部工作、資源等進(jìn)行有效地管理。然而在學(xué)習(xí)的過程中漸漸的發(fā)現(xiàn)我對項目管理只是表面的認(rèn)識，正確理解應(yīng)該是以IT項目為對象的系統(tǒng)管理方法，是通過一個臨時性的、專門的柔性組織，對項目進(jìn)行高效率的計劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化。二、團(tuán)隊

11、是項目管理成功與否的大環(huán)境好的項目團(tuán)隊，應(yīng)該有一個共同認(rèn)可的明確的目標(biāo)、合理的分工協(xié)作、良好的信息溝通、隊員之間相互信任并且能積極的參與到自己的隊伍中。在我們平時的工作中，我們所在的公司是一個大的項目團(tuán)隊，每個部門和每個作業(yè)小組就是一個小項目團(tuán)隊。三、項目經(jīng)理是項目管理的靈魂項目經(jīng)理是項目管理的角色，是實現(xiàn)項目目標(biāo)的責(zé)任人，同時是一個團(tuán)隊的靈魂人物。項目經(jīng)理不一定是這個團(tuán)隊中能力最強的人，卻是責(zé)任最重大的那個。他應(yīng)該是有較強的意志力、凝聚力，有抗壓能力的人，不會輕易被外界和他人影響。四、溝通是項目管理的橋梁溝通是項目成功必不可少的橋梁。要做好項目每個階段的工作，達(dá)到預(yù)期的效果，就必須在項目組內(nèi)

12、部以及項目組與外部環(huán)境之間建立溝通渠道，快速準(zhǔn)確的傳遞信息從而達(dá)到各成員的協(xié)調(diào)一致；使項目成員明確各自的職責(zé)，了解他們的工作對實現(xiàn)項目目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)。這就是我在IT項目管理當(dāng)中的學(xué)習(xí)心得，希望在接下來的生活、工作和學(xué)習(xí)中能更好的領(lǐng)悟和運用學(xué)習(xí)所得。 項目管理是在大的規(guī)模上對問題的處理。我們生活中也在不斷的遇到各種各樣的問題，在進(jìn)行項目管理的過程中，隨著工作的進(jìn)展，也給我們生活中解決問題指明了一條正確的思路和方法。項目問題就是人的問題，在做事的時候不要怨天尤人，惟有付之行動，生活才會回報付出者；沒有計劃，就沒有控制；要積極主動，不要被動反應(yīng)；承擔(dān)責(zé)任，爭取權(quán)力；所有的行為只有從執(zhí)行者的視角來理解

13、才有意義；人最害怕的是被拒絕，最需要的是被接受；溝通技能是項目經(jīng)理最應(yīng)具備的技能之一。 在一個項目的進(jìn)行過程中，我們不可避免的要和用戶之間溝通和交流，當(dāng)然，在交流過程中，會遇到一些問題。不管用戶是非對錯，用戶提出問題，我的思想老是照著用戶的問題去解決問題。在這本書中針對這種情況有詳細(xì)的解析。我往往把用戶的問題定義成了問題。想盡方法幫用戶解決。讀完此書，以后在用戶提出問題后，需先想想問題到底出在哪里？找出問題的真正定義！在尋找問題定義的道路上疲倦地游蕩時，不要忘記隨時都回頭看看，看看你是不是已經(jīng)迷路了，在工作中我經(jīng)常幫用戶想解決方法，哪種解決方法對于用戶目前是最簡單的？回頭想想，有的時候真的幫用

14、戶解決到問題嗎？沒有！因為我在找解決方法的過程中，已經(jīng)錯誤的定義了我在解決的問題。每種解決方法都會帶來新的問題，的確存在很多問題解決之后，產(chǎn)生了更大的問題。針對這種現(xiàn)象,問題最難以處理的部分恰恰是去意識到它們的存在,因為用戶養(yǎng)成的習(xí)慣，慢慢的就會無法意識到它們的存在。 美國著名項目管理專家劉易斯提出16步管理模型。從16步管理模型中可以看到項目的戰(zhàn)略計劃所處的位置：概念確立。就是對所要做的事情有一個框架性的設(shè)計，有一種思想；問題的定義。即對長遠(yuǎn)目標(biāo)說明。第二步驟是對第一步的進(jìn)一步細(xì)化和具體化；生成項目的備選方案和戰(zhàn)略計劃。就是提供思路、備選方案和戰(zhàn)略計劃總體思路；戰(zhàn)略計劃評估和選擇。就是在選擇

15、方案的同時，有一個從總體技術(shù)路線到總體項目管理策略的評價和選擇；戰(zhàn)略的確立。就是確定具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)；制訂項目的實施計劃。這是一個更加具體的、第二個層次的項目計劃，就是怎樣實施；項目干系人批準(zhǔn)計劃。這里的計劃包括戰(zhàn)略計劃、初步計劃、詳細(xì)計劃，在這些項目實施之前，有一個批準(zhǔn)過程；簽署項目計劃。項目的批準(zhǔn)人、參與項目的有關(guān)干系人要簽署項目計劃，對計劃做出承諾，同時建立項目的跟蹤記錄，做一個項目進(jìn)展情況日志或者周志、月志、記錄，根據(jù)這些記錄信息進(jìn)行知識管理；執(zhí)行項目計劃。執(zhí)行項目就是正式開展計劃，進(jìn)展這個項目；監(jiān)控項目進(jìn)展。計劃開始實施之后，就要考慮計劃執(zhí)行得如何，有無問題，要對進(jìn)展情況進(jìn)行監(jiān)控、監(jiān)

16、測和控制；審查項目定義。項目實施之后，需要做一些評審，評審包括對原來工作的評審，同時也包括對項目目標(biāo)定義的評審，如有問題就返回到步驟二，重新修正項目的定義；對項目的戰(zhàn)略進(jìn)行評審。首先是評價目標(biāo)或項目的定義，然后評審戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)略制訂是不是有問題，如果有問題就返回步驟四，重新修正你的項目戰(zhàn)略；項目的實施計劃。具體的計劃工作流程、對一些細(xì)節(jié)要進(jìn)行評審，有問題就進(jìn)行修改；循環(huán)。按照整個過程不斷地從計劃的執(zhí)行到監(jiān)測、評審，有問題就要修改計劃，然后再執(zhí)行，再評審，這個過程一直延續(xù)到全部工作結(jié)束；總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。項目全部完成以后，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，對一些問題進(jìn)行歸檔，作為今后項目的指導(dǎo)和借鑒；結(jié)束項目。這是

17、一個完整的項目管理流程，從這個流程可以看到整個項目戰(zhàn)略計劃實際上是在制訂項目的詳細(xì)計劃和實施計劃之前。在項目計劃的時候，首先要有一個總體的戰(zhàn)略計劃，在總體的戰(zhàn)略計劃指導(dǎo)下再開展具體的項目計劃。 在我們開始一個項目時，首先應(yīng)該搞清楚項目的使命，前景，目標(biāo)和目的。確定是否要進(jìn)行此項目。當(dāng)我們決定要開始一個項目后，就應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略計劃，戰(zhàn)略要回答“我們怎樣對這項工作展開活動”這樣的廣泛問題，而制定實施計劃則要求一絲不茍，換句話說，制定實施計劃有關(guān)怎樣做這項工作的詳細(xì)事宜。制定計劃涉及回答的問題包括：做什么、誰來做、何時、何地、多長時間和怎么做。 項目進(jìn)度計劃編制既是一門科學(xué)，又是一門藝術(shù)。關(guān)于進(jìn)

18、度計劃，真正的重點是為在最短的時間完成項目，找出并行盡可能多的活動的方法。項目管理科學(xué)的一面涉及到資源的平衡，它通過計算機運算完成，并存在許多算法。但是，同首次進(jìn)行項目人力資源分配應(yīng)用的技術(shù)相比，其結(jié)果差不多。資源計劃也是重要的一環(huán)。完成一項活動的時間取決于分配給它的資源，并且如果沒有相應(yīng)數(shù)量的資源，工作就不能按計劃完成。如果項目經(jīng)理不能解決資源分配的問題，項目進(jìn)度計劃就不會成功。 此外，要對項目控制和評審。要達(dá)到項目目標(biāo)，有必要采取適合的項目控制和評審。項目檢查有三種類型：即狀況、設(shè)計和工作過程檢查。狀況檢查主要檢查項目是否在進(jìn)度計劃和預(yù)算之內(nèi)、范圍是否正確、績效的要求有沒有問題。而設(shè)計檢查

19、僅僅適用于包括設(shè)計工作的項目，檢查中經(jīng)常要問的問題是達(dá)到規(guī)范了嗎？用戶界面友好嗎？我們有能力制造嗎？市場需要我們開發(fā)的產(chǎn)品嗎？投資回報及其他的產(chǎn)品開發(fā)理由荏苒適合嗎？之所以進(jìn)行項目需要檢查時因為：隨著項目管理水平的提高，同時提高項目績效；確保項目工作質(zhì)量不居于進(jìn)度和成本問題之后；盡早找出開發(fā)問題，以便提前采取措施；識別應(yīng)采取不同管理方式的其他項目領(lǐng)域；確保業(yè)主獲知項目狀況。 在項目即將結(jié)束之時應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，若失敗，則分析失敗原因，可以從以下幾個層次進(jìn)行分析：項目管理環(huán)境中的失敗。這些失敗的根源可以追溯到項目組織與項目目標(biāo)、項目任務(wù)、高層管理部門以及更大的環(huán)境之間的不適當(dāng)?shù)摹芭浜稀薄Ｋ鼈儼?/p>

20、使用對于項目目標(biāo)和項目環(huán)境來說不正確的項目管理方法或模型，以及缺乏高層管理部門對項目的支持等。項目不具備正確的組織結(jié)構(gòu)、項目經(jīng)理或者團(tuán)隊來“配合”項目。項目管理系統(tǒng)中的失敗。這些失敗的根源可以追溯到項目領(lǐng)導(dǎo)及錯誤實踐。它們包括項目經(jīng)理在項目生命周期中對系統(tǒng)方法的忽略，以及項目管理技巧的錯誤應(yīng)用等。具體的可以歸結(jié)為：不勝任的項目經(jīng)理；忽略了項目的系統(tǒng)本質(zhì)；管理技巧不恰當(dāng)或者錯誤的運用。在計劃和控制過程中的失?。喉椖恐袥]有良好的溝通；沒有用戶的參與；不充分的項目計劃；不充分的項目定義；糟糕的時間和資源估計；不正確的工期安排和資源處理；在執(zhí)行階段為數(shù)眾多的變更；不恰當(dāng)?shù)目刂疲豁椖拷K止的計劃很拙劣。同

21、樣項目成功也應(yīng)該總結(jié)經(jīng)驗。要取得項目成功，項目的目標(biāo)定義、項目的系統(tǒng)、整體系統(tǒng)控制、整體計劃，包括戰(zhàn)略計劃、實施計劃、日程計劃要通過詳細(xì)、認(rèn)真地預(yù)算、估算，保證項目能夠得到充分的資源。在項目的實施過程當(dāng)中，要通過經(jīng)常性的審查、控制和評審來保證項目能夠按計劃不斷地推進(jìn)。除此之外，組織目標(biāo)的實現(xiàn)還需要在組織上保證。包括項目經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、項目經(jīng)理的管理才能、管理技能以及相關(guān)的技能、組織結(jié)構(gòu)和團(tuán)隊建設(shè)方面。所有的這些，都是保證項目走向成功必不可少的環(huán)節(jié)。 感覺在這門課程的學(xué)習(xí)過程當(dāng)中，老師給我們很大幫助，給我們講訴了一個全新的概念，也給我們留了足夠的自由學(xué)習(xí)空間，更能發(fā)揮我們學(xué)生的學(xué)習(xí)主動性和積極性

22、。 管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題學(xué)習(xí)體會 在變中求存求發(fā)展企業(yè)變革管理與創(chuàng)新 摘要： 一個人的一生，總處于“變革”之中。有的人成功了，有的人失敗了，有時候成功了，有時候失敗了。一個企業(yè)也一樣，面對不斷變化的內(nèi)外部環(huán)境，也必須處于不斷地變革之中。幸運的，變革成功企業(yè)得到發(fā)展壯大；不幸的，50%70%的變革最終都?xì)w于失敗，有些猝死，還有很多則經(jīng)歷了漫長而痛苦的死亡，讓企業(yè)元氣大傷。成功的企業(yè)變革都是相似的，失敗的企業(yè)變革各有各的失敗之處。關(guān)鍵就在于沒有對企業(yè)變革管理與創(chuàng)新有很好的觸覺，每一類型的公司與其產(chǎn)品都有生命周期，而其發(fā)展都受大環(huán)境的影響，所謂“適者生存”，不能適應(yīng)社會市場變化的公司也就不能可持

23、續(xù)發(fā)展，即便大家眼中的好公司也不能幸免。因此，本論文將就企業(yè)變革管理與創(chuàng)新為話題，尋求企業(yè)在變中求存求發(fā)展的好方法。 關(guān)鍵字： 企業(yè)變革的哲學(xué) 關(guān)鍵因素 克服阻力的對策 企業(yè)變革工具 案例 一、變革的哲學(xué) 萬事萬物都處于不斷變化之中，就如運動是絕對的道理一樣，一切都會在變化，并且沒有人能阻止變化，沒有人能顛覆變化。在組織之中，變化當(dāng)然也是無處不在。 管理學(xué)理論與實務(wù)前沿專題中陳又星博士給了我們變革的信念:我們可以改變現(xiàn) 實。我們可以對以往創(chuàng)造出來的東西進(jìn)行再創(chuàng)造；組織中存在的“問題員工”是那些還沒有給予時間、信息、心理空間、培訓(xùn)的人，或者說，尚未給予他們改變自身的機會；或者我們自己，因為對變革

24、的簡單性或復(fù)雜性有誤解。 發(fā)展是一個質(zhì)變的過程，任何事物都可以改變創(chuàng)新是創(chuàng)造性的破舊，是對原有資源進(jìn)行創(chuàng)造性的整合，使其產(chǎn)生新的功能和新質(zhì)。這就是說創(chuàng)新的前提是破舊，是吃透原有的東西，是對原有東西的突破和否定，毛澤東說的很精彩：不破不立，破字當(dāng)頭，立在其中。催化的過程，就是打破平衡的過程，就是跳躍的過程，就是創(chuàng)新的過程，只有創(chuàng)新才能提高速度、才能發(fā)展。創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源，檢驗的標(biāo)準(zhǔn)是：對催化實踐來說就是創(chuàng)造了一種新的“催化劑”，對企業(yè)來說就是創(chuàng)造了一種市場。創(chuàng)新是系統(tǒng)工程，觀念創(chuàng)新是先導(dǎo)，觀念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一變天地寬。創(chuàng)新應(yīng)該堅持四項原則：一是腳踏實；二是對共性思維敢說不；三是否定自我、追

25、求卓越；四是做有心人即有信心、細(xì)心、用心、有心、恒心。 二、企業(yè)變革的關(guān)鍵因素 企業(yè)變革的動因 1、基于生存原因的戰(zhàn)略變革 2、基于增強企業(yè)活力的戰(zhàn)略變革 3、基于新的商業(yè)贏利模式而進(jìn)行的戰(zhàn)略變革 4、基于并購重組的戰(zhàn)略變革 5、基于應(yīng)對本土市場上的行業(yè)格局劇變的戰(zhàn)略變革 6、基于技術(shù)的戰(zhàn)略變革 企業(yè)變革的關(guān)鍵因素 企業(yè)變革是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。一般而言，企業(yè)變革的關(guān)鍵成功因素可以歸納為以下幾點： 1變革的必要性。變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時任何變革必定具有一定的風(fēng)險，因此變革必須在確實需要的情況下進(jìn)行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目

26、進(jìn)行。 2、變革計劃的可行性。企業(yè)變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進(jìn)行的，必須分析進(jìn)行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。可以從兩個方面應(yīng)對這種情況：一方面，將變革計劃細(xì)分成若干個子變革計劃，從小做起;另一方面，關(guān)注制約變革的外部環(huán)境的變化，同時注意積蓄自身資源或能力，彌補不足。 3、對變革的廣泛認(rèn)同。無論是自上而下的變革，還是自下而上的變革，都必須在企業(yè)內(nèi)部得到廣泛的認(rèn)同。如果得不到企業(yè)大多數(shù)員工的支持，變革不可能取得成功。要使變革得到廣泛的認(rèn)同，必須在變革實施之前進(jìn)行有效的溝通。 4、妥善解決變

27、革過程中的問題。變革源于存在問題，而同時，變革本身又會產(chǎn)生問題，變革的量和速度越大越快，遇到的問題也就越多越復(fù)雜。其中有些問題在變革之前能夠預(yù)料到，有些則是不能事先預(yù)料的。這就要求企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略原則和變革的原則，妥善解決出現(xiàn)的問題。 5、變革中阻力的化解。變革中的阻力來源于企業(yè)員工和企業(yè)本身等。對于這些阻力必須區(qū)分對待，有些阻力出于對變革及其對自身的影響存在誤解，這需要進(jìn)行變革培訓(xùn)，加強溝通，強調(diào)廣泛參與。當(dāng)然，變革必然會觸動一部分人的利益，因此一定的強制手段也是必不可少的。 6、變革過程的管理。即使是非常優(yōu)秀的變革計劃，如果不能有效執(zhí)行，必定難以成功。在變革計劃比較完善的情況下，變革

28、過程中的領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、溝通和激勵的效果直接決定了變革的成敗。其中尤為重要的一點是，一定要建立一個強有力的、得到最高領(lǐng)導(dǎo)者支持的變革 7、注重變革過程的文化因素。文化是企業(yè)成員共有的價值體系，它是企業(yè)成員行為的標(biāo)準(zhǔn)。變革實施過程中，可能遇到文化的強抵觸力，重要的是進(jìn)行有效的疏導(dǎo)，并利用變革的機會在企業(yè)中確立新型的文化。 三、克服變革阻力的對策 明確變革的需求 克服阻力的第一步，是為公司各級員工提供面對現(xiàn)實的機會，使他們對現(xiàn)狀產(chǎn)生不滿意的感覺。首先，發(fā)現(xiàn)自己的不足之處，這樣會產(chǎn)生支持變革的動力。其次。公司需要設(shè)計和安排一些事件，讓人們能夠親身感受到他們自己需要這種變革。最后。組織變革的推動人員應(yīng)將變

29、革的方案和期望的結(jié)果與全體員工進(jìn)行充分溝通。 建立一支強有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 任何組織變革的成功，莫不起源于有一個強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子對它的堅決推廣和執(zhí)行，因此，必須建立起一支在職位、信息、專門技術(shù)、聲望和人際關(guān)系等方面擁有強大優(yōu)勢的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，并使他們共同致力于企業(yè)的變革活動。 影響利益相關(guān)者 有一個二六二原則講得很好：對任何組織設(shè)計的實現(xiàn)來說都有大約20的人支持，20的人反對，剩下6o的人觀望。變革的關(guān)鍵是要使20的支持力量更加強大，以這20的強大力量去影響和爭取60的中問派。如果變革推動者能夠與6o持觀望態(tài)度的人和20堅定支持變革的人聯(lián)結(jié)成功，就能夠波及80以上的人，那么組織變革成功的可能性就會大大

30、增加。 常用的影響利益相關(guān)者的策略有：第一，確定特定利益相關(guān)者的需要，并提供 變革給他們帶來的好處的信息。第二種策略是與別的有勢力的個體和集團(tuán)形成聯(lián)盟或聯(lián)合，直接與關(guān)鍵決策者交往，并通過各種正式或非正式的渠道來影響關(guān)鍵決策者。使其支持變革活動。 制定詳細(xì)的行動計劃 只有當(dāng)人們清楚地看到達(dá)到變革目標(biāo)的路徑時，才會增強對變革成功的信心，進(jìn)而支持變革。為此組織要制定一個行動計劃，這個計劃應(yīng)當(dāng)包括如何幫助企業(yè)每個人從自己目前的位置走向目標(biāo)點的機制，應(yīng)當(dāng)涵蓋情感、認(rèn)知及行為等多個維度。另外，通過設(shè)置短期目標(biāo)可以創(chuàng)造出短期的效果為領(lǐng)導(dǎo)者提供必要的反饋，使他們更清晰地了解變革的實施情況；使參與者得到激勵，使

31、旁觀者對變革產(chǎn)生信心。并投入進(jìn)來；還可以使那些反對者和批評者們暫時緘口不言，甚至改變主意。 對變革過程進(jìn)行正確的評估 變革需要測評，沒有對于變革過程與結(jié)果的評估就無法更好地實施變革。在變革過程中，首先要理性地看待“滯后”現(xiàn)象，不要在看到先期結(jié)果后就匆匆做出判斷。另外，領(lǐng)導(dǎo)要告誡員工變革活動經(jīng)常要經(jīng)過一定的時間才能看到成效。最后，并非所有的評價都會顯示有進(jìn)步，都會讓人高興。創(chuàng)新就意味著會犯錯誤，在變革過程中會有很多失敗，變革推動者不應(yīng)忽視或掩蓋問題，而應(yīng)對變革過程和結(jié)果反復(fù)進(jìn)行評價，并做出調(diào)整。 提高員工的適應(yīng)性 孫子兵法中曾指出：“上下同欲則勝”。變革不僅僅是組織管理者的事情，每一位成員都有責(zé)

32、任、有義務(wù)關(guān)心支持組織的變革。如果員工對變革的恐懼和憂慮很強，應(yīng)該提供員工心理咨詢治療以及新環(huán)境下所需要的其他資源等等。盡可能地為提高員工適應(yīng)能力提供便利條件和支持。 注意變革的策略和藝術(shù) 卡納爾在組織中的管理變革中將組織變革過程中其成員的反應(yīng)分為五個階段：否認(rèn)J劉堂、抗拒階段、放棄舊習(xí)慣階段、適應(yīng)階段、部化階段。因此，要使變革順利進(jìn)行，管理者必須合理安排變革的時間和進(jìn)程，要選好時機，把握分寸，循序漸進(jìn)，配套進(jìn)行。在變革前，應(yīng)詳細(xì)分析可能發(fā)生的各種問題，預(yù)先采取防范措施，從而為組織創(chuàng)造最佳的變革環(huán)境與變革氣氛。當(dāng)組織變革的大政方針決定以后，策略和藝術(shù)就成為保證組織變革成功的生命所在。 四、企業(yè)

33、變革的工具小結(jié) 企業(yè)變革時機 1.企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營危機型 2.外部環(huán)境危機型 3.先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和管理思想、理念出現(xiàn)型 4.領(lǐng)導(dǎo)者更換型 企業(yè)變革工具 1.權(quán)力型工具。如命令、武力、施壓或威脅等等 2.管理型工具。以協(xié)調(diào)和流程為重，其中包括培訓(xùn)、標(biāo)準(zhǔn)化操作程序和考核體系。 3.領(lǐng)導(dǎo)力型工具。 這工具往往是以結(jié)果為導(dǎo)向的，而非以過程為導(dǎo)向。 4.文化型工具。 企業(yè)變革的層次變革的層次 事件 戰(zhàn)略 ·創(chuàng)造新技術(shù)及新產(chǎn)品· ·迫使市場上其他領(lǐng)導(dǎo)變革·開發(fā)新市場·提高行業(yè)的服務(wù)水平 ·重新定位顧客的期望值 ·加快整個行業(yè)的產(chǎn)品生命周 期

34、預(yù)測變 革·產(chǎn)品市場的全球化 ·開發(fā)新的細(xì)分市場現(xiàn) ·提前準(zhǔn)備好各種資 投合適的具有跨文化北 京的員工及熟練掌握 金融貿(mào)易技巧等） 對變革 作出被動 反應(yīng)·競爭對手推出新產(chǎn)品·政府的新政策 ·顧客的潛在的需求 ·推出更好的新產(chǎn)品 ·重新包裝現(xiàn)有產(chǎn)品 五、讓變革因子扎根企業(yè)案例 如果你認(rèn)為你的公司需要進(jìn)行重大變革，那么你還算是在好公司之列。事實上在這個競爭白熱化的時代，全球有許多公司都在不停地探求公司變革之道。 全球經(jīng)濟(jì)放緩，迫使大部分企業(yè)不得不控制成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加強變革以求提升整體競爭力。很多企業(yè)又回到公司運

35、營的基本面上來。 強生公司一直是美國股市的領(lǐng)頭羊，它成功的訣竅就在于成功的品牌和市場戰(zhàn)略?；萜蘸涂蛋氐暮喜?，使兩家公司管理層的注意力自然轉(zhuǎn)移到公司結(jié)構(gòu)上來-尤其是如何融合兩公司的產(chǎn)品和打發(fā)多達(dá)5,000多名的富余員工。很多公司和惠普一樣，正面臨合并、縮小規(guī)?；蚍謾?quán)所帶來的公司結(jié)構(gòu)變革。 我們采寫關(guān)于索尼和國信華凌的案例就在于告訴中國致力于變革的企業(yè)如何有效地將變革編織進(jìn)企業(yè)文化之中，讓變革的種子在每個員工的血液中流淌。正如管理大師Tom Peters所說，”適應(yīng)日趨白熱的競爭，我們必須學(xué)會深刻地喜歡變革，就象我們以前曾深刻地憎恨過它一樣。熱衷變革，甚至熱衷變革中的混沌，是企業(yè)生存、乃至成功的前

36、提條件?！?構(gòu)筑變革的新環(huán)境 要讓員工更好地適應(yīng)公司的組織變革，你認(rèn)為哪方面應(yīng)該是公司管理者工作的重點？是提升員工的技術(shù)水平？還是改變員工的行為？答案：兩者都不是。Rob Lebow與William L. Simon在其合著的Lasting Change一書中，為我們提供了第三個備選答案：改變?nèi)藗兊倪\作系統(tǒng)。這是變革管理思想的第三代理論，十分適用于當(dāng)前的情況。變革管理思想的第一代理論側(cè)重于培訓(xùn)員工掌握新技術(shù)。這種理論認(rèn)為，員工擁有新技術(shù)后，便會產(chǎn)生新觀念，繼而會推動公司變革。 第二代的變革管理理論關(guān)注的是改變員工潛力。統(tǒng)一員工思想和行動后，變革管理才易于推行。其具體表現(xiàn)在于積極心態(tài)和范式轉(zhuǎn)變。 解決問題的新方法，即變革管理思想的第三代理論，提出構(gòu)建一種新環(huán)境。此項理論涉及