采購(gòu)成本管理策略四種策略

1、整理ppt1 一、供應(yīng)市場(chǎng)分析一、供應(yīng)市場(chǎng)分析 二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài) 三、依年需求量與采購(gòu)總金額三、依年需求量與采購(gòu)總金額 四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì)四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì) 五、產(chǎn)品生命周期五、產(chǎn)品生命周期 六、六、ABCABC六大采購(gòu)成本管理策略六大采購(gòu)成本管理策略整理ppt2一、一、 供應(yīng)市場(chǎng)分析供應(yīng)市場(chǎng)分析 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 壟斷市場(chǎng)壟斷市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng) 壟斷市場(chǎng)壟斷市場(chǎng) 寡頭壟斷寡頭壟斷 完全壟斷完全壟斷 完全競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)( (價(jià)格接收者）價(jià)格接收者） 壟斷競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)寡頭壟斷寡頭壟斷 完全壟斷完全壟斷（價(jià)格制定者）（價(jià)格制定者）不完全不完全 競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)整理ppt3

2、不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息不完全信息完全信息完全信息信息完全性信息完全性封鎖封鎖困難困難自由自由自由自由進(jìn)入條件進(jìn)入條件無相近替代品無相近替代品同質(zhì)或有差別同質(zhì)或有差別有差別有差別同質(zhì)同質(zhì)商品同質(zhì)性商品同質(zhì)性唯一唯一少數(shù)少數(shù)大量大量大量大量企業(yè)個(gè)數(shù)企業(yè)個(gè)數(shù)完全壟斷完全壟斷寡頭壟斷寡頭壟斷壟斷競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)形態(tài)市場(chǎng)形態(tài)特性特性1.1 1.1 市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特征整理ppt4方 法 與 策方 法 與 策略略完全壟斷完全壟斷 寡頭壟斷寡頭壟斷 壟斷競(jìng)爭(zhēng)壟斷競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)1.2 1.2 成本管理的方法與策略成本管理的方法與策略整理pp

3、t5二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)二、依采購(gòu)產(chǎn)品或服務(wù)的形態(tài)方 法方 法與 策與 策略略低值易耗低值易耗 MRO 定制產(chǎn)品定制產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 專利產(chǎn)品專利產(chǎn)品 產(chǎn)品產(chǎn)品形態(tài)形態(tài) 整理ppt6三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定Critical purchaseCritical purchase重要計(jì)劃的采購(gòu)重要計(jì)劃的采購(gòu) Low-impact purchase Low-impact purchase 影響性較小的采購(gòu)影響性較小的采購(gòu)Strategic PurchaseStrategic Purchase策略性采購(gòu)策略性采購(gòu) Leverage purcha

4、se Leverage purchase 杠桿采購(gòu)杠桿采購(gòu)重要重要與供應(yīng)商的關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系一次性一次性常態(tài)性常態(tài)性采購(gòu)的特性采購(gòu)的特性整理ppt7三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定三、依采購(gòu)特性及與供應(yīng)商之關(guān)系來訂定與供應(yīng)商的關(guān)系與供應(yīng)商的關(guān)系Leverage purchaseStrategic PurchaseLow-impact purchaseCritical purchase重要重要常常態(tài)態(tài)性性一一次次性性采購(gòu)的特性采購(gòu)的特性整理ppt8 1 1、 采購(gòu)中心采購(gòu)中心 2 2、 IP0IP0 3 3、 第三方采購(gòu)（第三方采購(gòu)（The 3The 3rdrd purchasing pu

5、rchasing） 4 4、 按職能劃分的集團(tuán)采購(gòu)模式按職能劃分的集團(tuán)采購(gòu)模式 四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì)四、采購(gòu)組織設(shè)計(jì)整理ppt9產(chǎn)品開發(fā)建議規(guī)格前段管理運(yùn)行控制優(yōu)化配置供應(yīng)商選擇進(jìn)度檢查與評(píng)估 生產(chǎn)準(zhǔn)備確定供應(yīng)商簽訂合同 訂單管理催交 接貨驗(yàn)收 供應(yīng)組織 結(jié)算付款后段采購(gòu)部組織、共同完成，采購(gòu)委員會(huì)決策同步工程、成本分析、綜合能力統(tǒng)一實(shí)施信息系統(tǒng)組織體系建設(shè)、人才隊(duì)伍建設(shè)、全面質(zhì)量管理流程流程支撐支撐責(zé)任責(zé)任手段手段子公司分散操作管理體系整理ppt10潛在供應(yīng)商潛在供應(yīng)商生產(chǎn)準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備價(jià)格確定價(jià)格確定總體協(xié)議總體協(xié)議質(zhì)量評(píng)審質(zhì)量評(píng)審采購(gòu)質(zhì)量采購(gòu)質(zhì)量倉(cāng)儲(chǔ)與供應(yīng)倉(cāng)儲(chǔ)與供應(yīng)訂單與催交訂單與催交績(jī)效評(píng)估

6、績(jī)效評(píng)估結(jié)算結(jié)算控控 制公司制公司新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)集團(tuán)采購(gòu)集團(tuán)采購(gòu) 采購(gòu)分部采購(gòu)分部信息控制中心信息控制中心流程控制中心流程控制中心功功能能組組織織物流物流財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)重大事項(xiàng)采購(gòu)委員會(huì)決策重大事項(xiàng)采購(gòu)委員會(huì)決策整理ppt11五、產(chǎn)品生命周期五、產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量試驗(yàn) 0發(fā)展2飽和3衰退 4投產(chǎn)1成本時(shí)間整理ppt12導(dǎo)入期導(dǎo)入期(Emergence)(Emergence)成長(zhǎng)期成長(zhǎng)期（Growth)Growth)成熟期成熟期(Maturity)(Maturity)衰退期衰退期（Decline)Decline)五、產(chǎn)品生命周期五、產(chǎn)品生命周期整理ppt13 列出清單 重要性按遞減順序排列 算出各

7、個(gè)重要性所占的比例，及累積比例 以項(xiàng)目數(shù)累積比例為X軸，重要性累積比例為Y軸，作圖 定出對(duì)應(yīng)于Y軸上的80%、95%和100%的三點(diǎn)，分出ABC三區(qū)六、六、ABCABC管理法管理法 整理ppt14六、六、ABCABC管理法管理法 ABC80%95%100%整理ppt15 1 1、庫(kù)存真的是萬惡之首？、庫(kù)存真的是萬惡之首？ 2 2、零庫(kù)存是庫(kù)存管理的終極目標(biāo)？、零庫(kù)存是庫(kù)存管理的終極目標(biāo)？ 3 3、傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法早已過時(shí)？、傳統(tǒng)庫(kù)存管理的方法早已過時(shí)？ 4 4、降低庫(kù)存的方法都有哪些？、降低庫(kù)存的方法都有哪些？ 全面優(yōu)化庫(kù)存管理全面優(yōu)化庫(kù)存管理整理ppt16 一、庫(kù)存的作用一、庫(kù)存的作用 二

8、、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn)二、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn) 三、庫(kù)存管理模型三、庫(kù)存管理模型 四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理 五、庫(kù)存管理重要方法五、庫(kù)存管理重要方法 六、第三方物流與供應(yīng)鏈管理六、第三方物流與供應(yīng)鏈管理 全面優(yōu)化庫(kù)存管理全面優(yōu)化庫(kù)存管理整理ppt17一、一、庫(kù)存的作用庫(kù)存的作用整理ppt18 1. 1. 庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象 2. 2. 庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng)庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng)二、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn)二、庫(kù)存管理面臨的挑戰(zhàn)整理ppt19為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效為使供應(yīng)鏈快速反應(yīng)、高效牛尾效應(yīng)簡(jiǎn)圖牛尾效應(yīng)簡(jiǎn)圖影響影響: 在美國(guó)平均每銷售在美國(guó)平均每銷售2.6

9、$的物品，耗費(fèi)的物品，耗費(fèi)閑置在供應(yīng)鏈倉(cāng)庫(kù)中的物品價(jià)值是閑置在供應(yīng)鏈倉(cāng)庫(kù)中的物品價(jià)值是1$。 為什麼要協(xié)同為什麼要協(xié)同?代代理理商商工工廠廠供供應(yīng)應(yīng)商商整理ppt201 1、庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象、庫(kù)存管理中的冰山現(xiàn)象1 1、質(zhì)量隱患、質(zhì)量隱患2 2、超過保質(zhì)期、超過保質(zhì)期3 3、技術(shù)規(guī)格變更、技術(shù)規(guī)格變更4 4、跌價(jià)損失、跌價(jià)損失5 5、庫(kù)存積壓、庫(kù)存積壓整理ppt212. 2. 庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng)庫(kù)存管理中牛鞭效應(yīng)為了更好地平衡供給和需求為了更好地平衡供給和需求,個(gè)個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢(shì)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢(shì): 為了更好地平衡供給和需求為了更好地平衡供給和需求,個(gè)個(gè)人電腦正在轉(zhuǎn)向以

10、下發(fā)展趨勢(shì)人電腦正在轉(zhuǎn)向以下發(fā)展趨勢(shì): 協(xié)作的需求規(guī)劃協(xié)作的需求規(guī)劃 同步的訂單完成同步的訂單完成 聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃聯(lián)合的生產(chǎn)能力規(guī)劃分銷渠道分銷渠道真正的客戶需求真正的客戶需求生產(chǎn)生產(chǎn)短缺短缺供給過量供給過量供給供給/ /需求不一致需求不一致整理ppt22三、庫(kù)存管理策略三、庫(kù)存管理策略安全庫(kù)存分類安全庫(kù)存分類： 基于數(shù)量的安全庫(kù)存基于數(shù)量的安全庫(kù)存(min_on_hand)：不論需求如何變化，安全庫(kù)存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量；不論需求如何變化，安全庫(kù)存的數(shù)量均為設(shè)定的數(shù)量；可以隨時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量?？梢噪S時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。 基于時(shí)間的安全庫(kù)存基于時(shí)間

11、的安全庫(kù)存(min_time) ：安全庫(kù)存的數(shù)量基于需求的數(shù)量，安全庫(kù)存為所設(shè)置時(shí)間的需求的安全庫(kù)存的數(shù)量基于需求的數(shù)量，安全庫(kù)存為所設(shè)置時(shí)間的需求的總量。例如：總量。例如：min_time為為3天，安全庫(kù)存即為后天，安全庫(kù)存即為后3天的需求量。天的需求量?？梢噪S時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。可以隨時(shí)間變化，即不同的時(shí)間段設(shè)置不同的數(shù)量。 整理ppt23庫(kù)存策略庫(kù)存策略作用作用其主要作用是控制和優(yōu)化庫(kù)存量，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存成本，其主要作用是控制和優(yōu)化庫(kù)存量，提高庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度，降低庫(kù)存成本，以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的效益。以最低的成本實(shí)現(xiàn)最大的效益。分類分類最大庫(kù)存：設(shè)定該種物料

12、的庫(kù)存量的上限，其主要作用是控制庫(kù)存的最最大庫(kù)存：設(shè)定該種物料的庫(kù)存量的上限，其主要作用是控制庫(kù)存的最大量，避免出現(xiàn)迂貨；大量，避免出現(xiàn)迂貨；安全庫(kù)存：設(shè)定該種物料的最低庫(kù)存量，其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)安全庫(kù)存：設(shè)定該種物料的最低庫(kù)存量，其主要作用是緩解當(dāng)需求出現(xiàn)較大波動(dòng)時(shí)的供貨情況。較大波動(dòng)時(shí)的供貨情況。 整理ppt24庫(kù)存策略庫(kù)存策略例如：例如：min_on_hand=100 Week 1 2 3 4 5 Demand 0 100 200 100 0 min_time=2day Date 1 /1 1/2 1/ 3 1/ 4 1/ 5 1/6 1/7 Demand 0 100 200 1

13、00 0 50 0 300 100 0 50 0 0 0Planned ReplenishmentsEnding On-hand 300 300 100 50 50 0 0 100 100 200 0 0100 100 100 0 0 Planned ReplenishmentsEnding On-hand整理ppt25 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型相關(guān)需求庫(kù)存模型相關(guān)需求庫(kù)存模型 四、庫(kù)存管理模型四、庫(kù)存管理模型整理ppt26 基本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型基本經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型 再訂貨點(diǎn)再訂貨點(diǎn) 數(shù)量折扣模型數(shù)量折扣模型4.1 4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型整理ppt27經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型

14、經(jīng)濟(jì)訂貨數(shù)量模型解決訂貨批量問題解決訂貨批量問題成本成本訂貨數(shù)量訂貨數(shù)量總成本曲線總成本曲線持有成本持有成本訂貨成本訂貨成本EOQ4.1 4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型整理ppt28Q =Q = 2DS 2DS H HD D：年需求量：年需求量S S：每次訂貨成本：每次訂貨成本H H：每年每件產(chǎn)品的持有成本：每年每件產(chǎn)品的持有成本4.1 4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型整理ppt29再訂貨點(diǎn)再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時(shí)間問題解決訂貨時(shí)間問題 ROPL/T庫(kù)存水平庫(kù)存水平時(shí)間（天）時(shí)間（天）4.1 4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型整理ppt30再訂貨點(diǎn)再訂貨點(diǎn) 解決訂貨時(shí)間問題

15、解決訂貨時(shí)間問題 時(shí)間（天）時(shí)間（天） ROPL/T庫(kù)存水平庫(kù)存水平Safe stock4.1 4.1 獨(dú)立需求庫(kù)存模型獨(dú)立需求庫(kù)存模型整理ppt31三種生產(chǎn)計(jì)劃模式三種生產(chǎn)計(jì)劃模式五、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理五、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理 BTS BTS BTOBTO CTOCTO整理ppt32不同生產(chǎn)計(jì)劃模式的庫(kù)存管理不同生產(chǎn)計(jì)劃模式的庫(kù)存管理四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理四、生產(chǎn)計(jì)劃模式與庫(kù)存管理供應(yīng)周期供應(yīng)周期庫(kù)存水平庫(kù)存水平管理重點(diǎn)管理重點(diǎn)BTSBTOCTO整理ppt33五、五、 庫(kù)存管理重要方法庫(kù)存管理重要方法11.11.通過供應(yīng)鏈管理通過供應(yīng)鏈管理(SCM)(SCM)來降低通路庫(kù)存來降低通

16、路庫(kù)存1.1. 通過提升產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率降低材料與成品庫(kù)存通過提升產(chǎn)品預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率降低材料與成品庫(kù)存 2. 2. 通過通過ABCABC分類法降低材料與成品庫(kù)存分類法降低材料與成品庫(kù)存3.3. 通過物料齊套性設(shè)立安全庫(kù)存降低材料與通過物料齊套性設(shè)立安全庫(kù)存降低材料與WIPWIP庫(kù)存庫(kù)存 4. 4. 通過減少生產(chǎn)批量通過減少生產(chǎn)批量(Production batch size)(Production batch size)降低降低WIPWIP 6. 6. 通過通過MRPIIMRPII降低材料庫(kù)存降低材料庫(kù)存7.7. 通過通過JITJIT降低材料庫(kù)存降低材料庫(kù)存8.8. 通過通過ConsignmentC

17、onsignment降低材料庫(kù)存降低材料庫(kù)存9.9. 通過通過VMI/CMIVMI/CMI降低材料庫(kù)存降低材料庫(kù)存10.10. 通過減少采購(gòu)批量通過減少采購(gòu)批量(Lot size)(Lot size)降低材料庫(kù)存降低材料庫(kù)存 5. 5. 通過延遲策略通過延遲策略(Postpone)(Postpone)降低降低WIPWIP整理ppt34 銷售預(yù)測(cè)的重要性銷售預(yù)測(cè)的重要性審核審核銷售訂單銷售訂單付款付款資金信用資金信用審核審核運(yùn)輸計(jì)劃運(yùn)輸計(jì)劃代理收貨代理收貨事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部物控事業(yè)部物控事業(yè)部采購(gòu)事業(yè)部采購(gòu)采購(gòu)商務(wù)采購(gòu)商務(wù)銷售商務(wù)銷售商務(wù)代代 理理銷售預(yù)測(cè)銷售預(yù)測(cè)供應(yīng)商出貨供應(yīng)商出貨計(jì)劃

18、計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)訂單采購(gòu)訂單采購(gòu)申請(qǐng)采購(gòu)申請(qǐng)訂單確認(rèn)訂單確認(rèn)生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃InternetERRORERRORERRORERROR整理ppt35預(yù)測(cè)報(bào)表設(shè)計(jì)預(yù)測(cè)報(bào)表設(shè)計(jì)Dimensions(Dimensions(維度）維度）q Product (what is sold)q Geography (where it is sold)q Time (when it is sold)整理ppt36 DP基本概念基本概念-Dimensions 時(shí)間時(shí)間產(chǎn)品產(chǎn)品0802- 08080809-08150816-08220823-08290830-09301001-10301101-1130PRO

19、Aa1a2a3PROBb1b2b3橫軸是產(chǎn)品橫軸是產(chǎn)品DimensionDimension縱軸是時(shí)間縱軸是時(shí)間DimensionDimension預(yù)測(cè)報(bào)表預(yù)測(cè)報(bào)表整理ppt37月份月份物料組物料組寄售平均庫(kù)存寄售平均庫(kù)存 寄售總發(fā)貨數(shù)寄售總發(fā)貨數(shù)寄售總收貨數(shù)寄售總收貨數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)6月顯示器-商用14806117810501.520.56月顯示器-商用151292244419418953.48.76月顯示器-商用17225514723123206.54.66月顯示器-商用192208300.479.56月總計(jì)1620360403552653.78.0月份月份物料組物料組寄售

20、平均庫(kù)存寄售平均庫(kù)存寄售總發(fā)貨數(shù)寄售總發(fā)貨數(shù)寄售總收貨數(shù)寄售總收貨數(shù)庫(kù)存周轉(zhuǎn)庫(kù)存周轉(zhuǎn)周轉(zhuǎn)天數(shù)周轉(zhuǎn)天數(shù)1顯示器- 商用14 1166679951925.85.11顯示器- 商用15 138821109311071938.03.81顯示器- 商用17 3626400984150011.12.71顯示器- 商用19 2581383100.556.11總計(jì)總計(jì)18674186741578281578281538851538858.58.53.53.5整理ppt38物料約束計(jì)劃物料約束計(jì)劃假設(shè)假設(shè)Computer的需求為的需求為500臺(tái)，但因?yàn)榕_(tái)，但因?yàn)镃PU的供應(yīng)只有的供應(yīng)只有300，RAM的供應(yīng)商可

21、以的供應(yīng)商可以有足夠的供應(yīng)，按照有約束的物料進(jìn)行計(jì)劃，需求和物料供應(yīng)如下：有足夠的供應(yīng)，按照有約束的物料進(jìn)行計(jì)劃，需求和物料供應(yīng)如下： Week 1 2 3 Demand for Computer 0 0 500 CPU 100 100 100 RAM infinite infinite infiniteCOMPUTERRAMCPU整理ppt39計(jì)劃結(jié)果：計(jì)劃結(jié)果：因?yàn)镃PU 只能供應(yīng)300，那么需求只能滿足300，另外的200將被delay或short。同時(shí)RAM只需采購(gòu)300。 Week 1 2 3 4 Demand for Computer 0 0 300 200(delay或short

22、) CPU 100 100 100 RAM 0 0 300物料約束計(jì)劃物料約束計(jì)劃1、200需求被需求被short；2、 200需求被需求被delay，有兩種情況：，有兩種情況： 如果后續(xù)不再有供應(yīng)，則如果后續(xù)不再有供應(yīng)，則200需求將需求將delay到計(jì)劃周期的結(jié)束，到計(jì)劃周期的結(jié)束， 除非該需求被撤銷；除非該需求被撤銷； 如果后續(xù)有供應(yīng)，則如果后續(xù)有供應(yīng)，則200需求將在下一個(gè)需求將在下一個(gè)bucket滿足。滿足。剩余的剩余的200的處理：的處理：整理ppt40在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù)在更靠近客戶的地方區(qū)分產(chǎn)品和服務(wù),以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換以加快供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)的轉(zhuǎn)換根據(jù)產(chǎn)品特性

23、根據(jù)產(chǎn)品特性制定最優(yōu)化的制定最優(yōu)化的供應(yīng)鏈管理供應(yīng)鏈管理地點(diǎn)的延緩地點(diǎn)的延緩 集中庫(kù)存并且只有接到訂單時(shí)才移動(dòng)庫(kù)存集中庫(kù)存并且只有接到訂單時(shí)才移動(dòng)庫(kù)存延緩的種類延緩的種類: 目的目的:裝箱的延緩裝箱的延緩 通過將進(jìn)行中工作通過將進(jìn)行中工作(WIP)在更靠近客戶的地在更靠近客戶的地 方完成延緩區(qū)分方完成延緩區(qū)分,例如裝箱例如裝箱;并且根據(jù)訂單將半并且根據(jù)訂單將半 成品轉(zhuǎn)化成成品成品轉(zhuǎn)化成成品 制造的延緩制造的延緩 通過調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成通過調(diào)整制造流程延緩產(chǎn)品的最終完成, 例如上色例如上色;并且只有在確知客戶最終偏好并且只有在確知客戶最終偏好 時(shí)才最終完成產(chǎn)品時(shí)才最終完成產(chǎn)品 整理p

24、pt41舉例舉例: :延緩的服裝制造對(duì)供應(yīng)鏈有許多潛在變化延緩的服裝制造對(duì)供應(yīng)鏈有許多潛在變化紗紗染色染色編織編織羊毛衫羊毛衫非延緩情況下非延緩情況下延緩情況下延緩情況下編織編織染色染色q 由于接到訂單前最終產(chǎn)品未由于接到訂單前最終產(chǎn)品未 被制造而減少了供應(yīng)鏈庫(kù)存被制造而減少了供應(yīng)鏈庫(kù)存q 客戶偏好可以被客戶偏好可以被“實(shí)時(shí)實(shí)時(shí)”執(zhí)執(zhí)行行q 產(chǎn)品可以很容易的被產(chǎn)品可以很容易的被“大規(guī)大規(guī)模模 客戶化客戶化”例如例如Levis的定制的定制 牛仔服牛仔服整理ppt42MRPIIMRPII技術(shù)應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用ForecastSalesOrderCapacityMPSBOMMaterialL/TStockOpenPOMRPIIPRPOSupplierDeliveryscheduleDeliverycommitForecastNetting整理ppt43信息技術(shù)工具信息技術(shù)工具M(jìn)RPIIRFID-Radio Frequency Identification E-commerceBar-cordERPSCM整理ppt44SCMSCM技術(shù)應(yīng)用技術(shù)應(yīng)用ERPSupplierCustomerForecast Stock in our warehouse Order information and statusDelivery sch