大型煤炭企業(yè)內(nèi)部人力資源建設(shè)研究

1、大型煤炭企業(yè)內(nèi)部人力資源建立研究【摘要】人力資源日益成為現(xiàn)代企業(yè)開展的核心資源，這就要求企業(yè)必須制定出高效協(xié)調(diào)的人力資源管理策略，從而形成吸引人才、留住人才、用好人才的環(huán)境和機(jī)制。當(dāng)前，在煤炭行業(yè)去產(chǎn)能的背景下，對于多元化經(jīng)營的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)，一方面由于一些落后產(chǎn)能子公司的關(guān)閉退出產(chǎn)生了大量的富裕人員，此類人員由于常年在同一單位工作，業(yè)務(wù)技能相對單一，多數(shù)年齡偏大，面向市場再就業(yè)困難較多；另一方面集團(tuán)內(nèi)部的一些新新企業(yè)或處于業(yè)務(wù)上升期的子公司又出現(xiàn)因缺員而影響消費(fèi)經(jīng)營的狀況。由于大型集團(tuán)化企業(yè)的子公司多是具有獨(dú)立法人資格的企業(yè)，假設(shè)集團(tuán)內(nèi)部一些關(guān)閉企業(yè)裁員而一些企業(yè)又另行招用人員，既造成了集

2、團(tuán)內(nèi)部人力資源的浪費(fèi)也額外增加了企業(yè)的招工本錢，另外批量裁員還會造成一定的法律和信訪穩(wěn)定風(fēng)險(xiǎn)。因此，建立企業(yè)內(nèi)部人力資源市場，開掘內(nèi)部潛力，促進(jìn)人員在企業(yè)內(nèi)部合理流動，是解決構(gòu)造性超缺員矛盾、實(shí)現(xiàn)人力資源配置效率最大化的必然選擇?！娟P(guān)鍵詞】大型煤炭企業(yè)集團(tuán)；內(nèi)部人力資源市場一、當(dāng)前形勢下大型煤炭企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面遇到的突出問題人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及配置機(jī)制，是企業(yè)生存和可持續(xù)開展的決定因素。長期以來受行業(yè)、體制等多重因素的約束影響，特別是在當(dāng)前國家整體煤炭去產(chǎn)能影響下，一些大型煤炭企業(yè)集團(tuán)在人力資源管理方面遇到了一些突出問題，主要有以下幾個(gè)方面：一企業(yè)內(nèi)部人力資源配置機(jī)制不夠靈敏，員

3、工在集團(tuán)成員企業(yè)之間流動不暢大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的一個(gè)突出優(yōu)勢在于它可以通過員工的內(nèi)部流動來合理安排資源，到達(dá)小企業(yè)所不能及的人力資源配置效果。但許多大型煤炭企業(yè)集團(tuán)卻缺乏員工在成員企業(yè)之間內(nèi)部流動的機(jī)制和氣氛，一些員工在其子公司內(nèi)部一離任就直接脫離了集團(tuán)，而一些急需用人的子公司又另行面向社會招用新職工。這種人才的“一次性消費(fèi)的做法，無視了企業(yè)內(nèi)部對員工進(jìn)展吸收、流動與優(yōu)化重組的作用，造成了資源的浪費(fèi)。二在用人方面重使用、輕培養(yǎng)，存在“即用即招的短期行為目前許多大型煤炭企業(yè)集團(tuán)采取“現(xiàn)用現(xiàn)雇的用人形式，對人力資源開發(fā)的長期性投資很少，對人才“重使用而“輕開發(fā)的現(xiàn)象比較普遍。根據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在教育培訓(xùn)

4、方面，30%以上的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)只是象征性的撥一點(diǎn)教育費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)，人年均不到10元；20%左右的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)的教育培訓(xùn)費(fèi)人年均在10-30元之間；僅有5%以下的大型煤炭企業(yè)集團(tuán)逐年增加人力資源的投資。三缺乏有效的鼓勵機(jī)制和方法科學(xué)、有效的鼓勵機(jī)制是企業(yè)激發(fā)員工工作積極性、創(chuàng)造性，繼而長久保存人才的重要前提。遺憾的是，鼓勵機(jī)制卻是當(dāng)前大型煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部管理面臨的最主要問題之一。對于員工而言，除了薪酬和福利待遇之外，他們同樣看中工作滿意度、歸屬感、職業(yè)開展前景、成長空間和人際關(guān)系等因素，當(dāng)他們覺得當(dāng)前所在崗位無法到達(dá)這些要求時(shí)，就會尋求改變，向外跳槽。二、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)建立內(nèi)部人力資源市

5、場的意義如何盤活企業(yè)內(nèi)部人力資源存量，促進(jìn)人員合理、有序流動，實(shí)現(xiàn)人力資源配置效率最大化，是大型煤炭企業(yè)集團(tuán)必須認(rèn)真考慮的問題。建立內(nèi)部人力資源市場，不僅可以在解決構(gòu)造性超員矛盾，同時(shí)還可以對企業(yè)內(nèi)部人力資源產(chǎn)生有效的鼓勵，到達(dá)企業(yè)人力資源高效利用和增值的目的。一建立內(nèi)部人力資源市場，有利于實(shí)現(xiàn)人員的合理流動和配置，進(jìn)步企業(yè)的凝聚力和創(chuàng)造力通過在大型煤炭企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立人力資源市場，可以為企業(yè)員工提供各種“跑道和動力源，使員工處于一種持續(xù)的激活狀態(tài)，調(diào)動了員工主動參與人力資源開發(fā)的積極性，讓員工從人才觀上看到自己的開展空間，把自己的前途和企業(yè)的前途連接在一起，從而創(chuàng)造出活力甚至奇跡。員工在集團(tuán)

6、內(nèi)部流動，還可以保證下屬各子公司之間的開放性，弱化進(jìn)出壁壘，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，進(jìn)步凝聚力，防止人才流失。二建立內(nèi)部人力資源市場，有利于改革人才的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，建立市場取向的人才價(jià)值觀內(nèi)部人力資源市場的建立，引入競爭機(jī)制，施行賽場選材，對鏟除積淀層，破除論資排輩的舊觀念，確立不重年齡重程度、不重資歷重實(shí)績的新觀念具有重要意義。建立內(nèi)部人力資源市場可以最大限度地為大型煤炭企業(yè)集團(tuán)拓寬選人、用人渠道，挖掘各個(gè)層面的潛在人才，將素質(zhì)高、才能強(qiáng)的人才從市場當(dāng)中上選拔出來。同時(shí)，有利于大型煤炭企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)人力資源的多重開發(fā)，充分激發(fā)員工的潛能去掌握多種技能來適應(yīng)競爭的市場環(huán)境。三建立內(nèi)部人力資源市場，有利于提升人

7、力資源管理部門的管理層次，實(shí)現(xiàn)人力資源的市場化管理內(nèi)部人力資源市場的建立，使大型煤炭企業(yè)集團(tuán)人力資源管理部門可以通過對人才的吸納、維系、鼓勵和持續(xù)不斷的開發(fā)與培訓(xùn)，合理儲藏人才資源總量，進(jìn)步人力資源層次，優(yōu)化人力資源布局，實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資本增值的目的。同時(shí)，還可以有效配置和管理企業(yè)內(nèi)部人力資源，促進(jìn)內(nèi)部員工的合理、科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)地流動，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)范圍內(nèi)的人才信息資源共享，緩解人才信息分布的不平衡場面，最終降低人力資源管理本錢。三、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部人力資源市場建立的對策建議對于大型煤炭企業(yè)集團(tuán)來講，內(nèi)部人力資源市場建立是一項(xiàng)全新的系統(tǒng)工程工作，可以從以下幾個(gè)方面開展工作：一進(jìn)展內(nèi)部人力資源市場建

8、立試點(diǎn)，探究可推廣的運(yùn)行形式大型煤炭企業(yè)集團(tuán)在建立內(nèi)部人力資源市場過程中，可以首先選取假設(shè)干下屬子公司作為試點(diǎn)單位，通過積極嘗試多種途徑，優(yōu)化內(nèi)部人員配置，引導(dǎo)員工正向流動，探究可在全集團(tuán)范圍內(nèi)推廣的市場運(yùn)行形式，這方面詳細(xì)做法有：通過考核、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗合理調(diào)配人力資源，促進(jìn)不同專業(yè)間合理流動，緩解集團(tuán)“總量缺員，各專業(yè)超缺不一的矛盾；通過掛職鍛煉、崗位競聘的方式促進(jìn)集團(tuán)和下屬各子公司間人員合理流動；針對人員構(gòu)造不平衡情況，以薪酬獎勵為導(dǎo)向，引導(dǎo)通用崗位人員通過專有工種技能鑒定，有序向消費(fèi)崗位流動，同時(shí)鼓勵機(jī)關(guān)部室管理人員充實(shí)消費(fèi)一線等。二加強(qiáng)迫度保障，優(yōu)化用工方式，實(shí)現(xiàn)各類用工的集約管理和高效

9、利用制度保障是大型煤炭企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部人力資源市場建立的根本保證，這方面詳細(xì)做法有：一是要制定崗位競聘、掛職掛崗鍛煉、勞務(wù)協(xié)作、臨時(shí)借用、人才幫扶等配套管理方法，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)人力資源配置方式；二是要建立內(nèi)部人力資源市場考核機(jī)制，全面監(jiān)視管控各單位內(nèi)部人力資源市場建立及運(yùn)營管理狀況；三是需制訂待崗、轉(zhuǎn)崗人員培訓(xùn)管理方法，明確員工實(shí)行待崗管理和培訓(xùn)上崗的原那么，配套制訂考核鼓勵方法；四是嘗試推行缺員崗位“一崗多能津貼、“兼崗津貼等薪酬鼓勵試點(diǎn)，探究建立差異化的收入分配制度，引導(dǎo)人員從超員崗位向缺員崗位流動。三重視員工需求，健全員工職業(yè)開展通道，深化員工績效管理充分發(fā)揮薪酬鼓勵導(dǎo)向在人力資源配置過程中，

10、大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)高度重視員工需求，注重員工個(gè)人職業(yè)生涯開展，可以通過系統(tǒng)的評價(jià)體系來評估員工的開展?jié)撡|(zhì)和開展方向，在充分結(jié)合員工個(gè)人意愿的根底上，將最適宜的人安排到最適宜的崗位上，將員工個(gè)人開展目的與組織開展目的結(jié)合起來；此外，應(yīng)完善人才分級分類管理體系，優(yōu)化集團(tuán)人才梯次構(gòu)造，通過設(shè)立首席專家、首席技師等措施，拓寬技術(shù)、技能人才職業(yè)開展空間，鼓勵員工愛崗敬業(yè)，促進(jìn)員工崗位成才。同時(shí)，要不斷健全績效與薪酬的聯(lián)動機(jī)制，理順內(nèi)部收入分配關(guān)系，使薪酬分配向高端人才、關(guān)鍵崗位、一線員工傾斜，充分發(fā)揮薪酬制度的導(dǎo)向作用，引導(dǎo)員工向缺員崗位、消費(fèi)一線流動。四創(chuàng)新運(yùn)行員工培訓(xùn)長效管理機(jī)制，全面提升員工隊(duì)伍素質(zhì)作為內(nèi)部人力資源市場運(yùn)行的活動主體，員工隊(duì)伍的素質(zhì)才能是決定市場能否高效運(yùn)行的關(guān)鍵因素，為全面提升員工隊(duì)伍素質(zhì)，大型煤炭企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以全員性崗位動態(tài)培訓(xùn)為切入點(diǎn)，不斷創(chuàng)新運(yùn)行員工培訓(xùn)長效管理機(jī)制，大力開展分層分類培訓(xùn)，加強(qiáng)崗位適應(yīng)性培訓(xùn)，進(jìn)一步推動在崗培訓(xùn)，在培養(yǎng)人才隊(duì)伍“領(lǐng)頭羊、提升一線“三無人員才能素質(zhì)的同時(shí)，帶動了集團(tuán)整體人力資源素質(zhì)程度的攀升。同時(shí)，施行一體化的消費(fèi)技能晉階培訓(xùn)體系，以“統(tǒng)一協(xié)作、滾動晉階、試點(diǎn)先行、配套完善的工作目的，建立和應(yīng)用“網(wǎng)絡(luò)大學(xué)，進(jìn)步消費(fèi)技能人員的素質(zhì)，為員工自我學(xué)習(xí)、自我成長提供了便捷高效的平臺。參考文獻(xiàn)：1雷靜.淺論建立企業(yè)內(nèi)