《中國企業(yè)家》：集團(tuán)公司的管控面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)(一)

1、中國企業(yè)家：集團(tuán)公司的管控面臨轉(zhuǎn)折點(diǎn)(一 )中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團(tuán)公司的管控問題愈發(fā)突出曾經(jīng)被譽(yù)為 “中華珠寶第一股 ”的西安達(dá)爾曼集團(tuán)，先后涉足精細(xì)化工、新型材料、度假旅游等行業(yè)，在 10 年輝煌之后業(yè)績一路下滑，股價(jià)跌破凈產(chǎn)值。往日龐大的德隆帝國，銀行略為收緊銀根就轟然倒塌，到了破產(chǎn)的地步。中航油集團(tuán)新加坡公司總裁拿公司資產(chǎn)豪賭，一夜之間巨虧5.5億美元，使公司瀕臨破產(chǎn)。中國銀行的一個(gè)下屬支行居然能“丟失 ”上10 億元巨款。這些案例看似毫無關(guān)聯(lián)，但它們可以引申出一個(gè)共同的問題 集團(tuán)公司的管控出了故障?，F(xiàn)在，中國企業(yè)規(guī)模的急劇擴(kuò)大和更激烈的競爭環(huán)境，使集團(tuán)公司的管

2、控問題愈發(fā)突出。如何處理母子公司的關(guān)系？如何加強(qiáng)對集團(tuán)公司的有效管控？以及如何使集團(tuán)公司各部門、各下屬企業(yè)之間能相互協(xié)調(diào)有效運(yùn)行？這些都成為集團(tuán)公司繞不過去、急需解決的重要問題。管控體系改革到了轉(zhuǎn)折點(diǎn)自上世紀(jì) 80 年代中期以來，隨著我國改革開放的不斷深入，中國的集團(tuán)公司發(fā)生了巨大的變化，可以說已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)新的轉(zhuǎn)折時(shí)期。其中一個(gè)顯著的標(biāo)志就是集團(tuán)公司的數(shù)量增多和規(guī)模擴(kuò)大。2003年，中國大型集團(tuán)公司達(dá) 2692家，比上年增加 65 家；共有成員企業(yè)（包括母公司和子公司） 28372家，平均每家企業(yè)擁有成員企業(yè)10.5家（編者注：數(shù)據(jù)來源于中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告，2004）。根據(jù)中國企業(yè)聯(lián)合會和中國企

3、業(yè)家協(xié)會舉辦的中國企業(yè) 500 強(qiáng)2004年評比，中國500 強(qiáng)企業(yè)的平均資產(chǎn)規(guī)模從2002 年的 520 億增長到2004 年的 564 億。2004 年中國 500 強(qiáng)企業(yè)的營業(yè)收入總額達(dá) 89900 億元，占到當(dāng)年我國 GDP（11.67 萬億元）的 77%。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的不斷擴(kuò)大必然加大了企業(yè)集團(tuán)的管控難度，迫使企業(yè)尋找更加有效的管理模式和方法。中國集團(tuán)公司進(jìn)入新的轉(zhuǎn)折時(shí)期的第二個(gè)顯著標(biāo)志，就是國際競爭力的提高。隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)大和核心競爭力的提高，許多集團(tuán)正在進(jìn)行新的經(jīng)營戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)調(diào)整，并逐步走出國門，參與國際競爭。2004年進(jìn)入世界 500 強(qiáng)的中國集團(tuán)公司已經(jīng)達(dá)到 18 家，比 2003 年多了 7 家。其中在中國 500 強(qiáng)企業(yè)中排名第一的國家電網(wǎng)公司名列世界 500 強(qiáng)的第 46 位。（編者注：數(shù)據(jù)來源于中國企業(yè)發(fā)展報(bào)告， 2004）。還有許多企業(yè)雖然還沒有達(dá)到世界500 強(qiáng)的規(guī)模，但在海外市場上的品牌知名度卻越來越高，如